浅析连锁经营企业的核心竞争力.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第36页 共36页浅析连锁经营企业的核心竞争力构建目录内容摘要1关 键 词1Abstract1Key words1一、连锁经营企业的核心竞争力构建的动因与意义（一）连锁经营企业发展的沿革（二）研究连锁经营企业的核心竞争力构建的现实动因（三）研究连锁经营企业的核心竞争力构建的意义二、核心竞争力理论与文献综述（一）竞争力的内涵与特点（二）企业竞争力的因素（三）核心竞争力的内涵三、连锁经营企业的一般特征分析（一）连锁经营企业的内涵（二）连锁经营企业的实质（三）连锁经营企业的基本特征四、连锁企业的竞争力的层次与定位（一）连锁企业竞争力的涵义（二）连锁企业竞争力的层次与定位五、连锁企业竞争力的结构与维度（一）连锁企业竞争力的结构（二）连锁企业竞争力的维度六、连锁企业竞争力的来源与构成（一）与组织制度性特征相关的竞争力来源（二）非组织制度特征的竞争力来源七、连锁企业竞争力的影响因素（一）连锁企业竟争力的外部影响因素（二）连锁企业竞争力的内部影响因素八、连锁企业竞争力识别（一）连锁企业竞争力的内部识别（二）连锁企业竞争力的外部识别九、国内连锁企业的竞争力状况与提升途径（一）国内连锁企业的竞争力状况（二）国内连锁企业竞争力的制约原因分析（三）提升连锁经营企业核心竞争力的途径参考文献致 谢内容摘要：连锁企业是在十九世纪中期，伴随着连锁经营这种新型经营方式而诞生的一种企业经营实体，这种企业从诞生开始就具有相当强的生命力。本论文连锁企业的竞争力研究，通过运用竞争力的相关理论于连锁企业这种具有独特特征的企业形式，总结出连锁企业的竞争力来源与构建方法，从而为现实连锁企业的运行提供指导。在论文中，从阐述连锁企业竞争力研究的动因与意义开始，以企业竞争力理论、连锁企业的特征等来引导，接着从连锁企业的竞争力的层次与定位、连锁企业竞争力的结构与维度、连锁企业竞争力的来源与构成、连锁企业竞争力的影响因素等方面展开分析，在此基础上，论文再对连锁企业的竞争力的识别、连锁企业竞争力的评价方面进行深入分析，在论述这些理论后，论文对我国连锁企业竞争力的状况进行了评述，相应的原因进行了分析，最后对如何提升连锁企业竞争力给出了一些对策建议。关键词:连锁 连锁企业 竞争力 核心竞争力一、 连锁经营企业的核心竞争力构建的动因与意义(一) 连锁经营企业发展的沿革连锁经营企业是我国近年来流行的一种商业组织和经营形式，由于这种形式适应了新工业时代的发展特征和商业经营变化的形式，在我国当前的经济环境下得到迅速的成长和发展，呈现出了蓬勃的生命力。国外的连锁经营在十九世纪中期己经兴起，连锁经营自从它的诞生以来，就以惊人的速度发展。1859年，世界上公认的第一家连锁店“大西洋和太平洋茶叶公司”在美国纽约成立。1860年开设第二家分店，1865年发展到25个，1869年，公司以“A&P”的店号向美国西部发展，到1880年，己经拥有100家分店。到I936年，有5000多家分店。连锁有三种方式，分别是直营连锁、特许连锁、自愿连锁。特许连锁的首创者是美国的胜家(singer)缝纫机公司，1851年开始这种连锁经营的方式，但一直没有多大发展，直到本世纪初美国汽车工业的崛起，才一初步得到发展，成为本世纪60年代以来发展最快的连锁形式。1988年，日本有27557家，1985年，英国有20000家，1991年，美国有2000多家特许公司。自愿连锁，也叫自由连锁，最先起源于欧美，本世纪初，中小零售商为了应对正规连锁企业的竞争，生存下去，自动组织起来像正规连锁一样的经营，使得这种经营形式得以诞生发展开来，但这种形式连锁企业并未形成前面两种连锁形式那样大的规模和力量。进入二十世纪中期以后，现代连锁企业在发达国家取得了普遍的成功。世界上最大的商业连锁企业美国沃尔玛公司，2000年销售额达到了1913亿美元，超过了通用汽车公司，呈现出旺盛的生命力。据美国商务部统计，在美国19个大的行业中，都已经实现了连锁化。目前连锁经营在美国零售中占据主导地位，连锁企业的销售额己占零售额的60%以上。90年代初，连锁经营的方式进入我国，1993年全聚德集团成立后，开始探索用连锁方式发展分店，随后华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店。根据中国连锁经营协会年度行业调查，2008年国美电器集团以1045.9亿元的销售规模，连续3年位居中国连锁百强榜首，苏宁电器集团、百联集团有限公司、华润万家有限公司、大商集团有限公司分别以1023.4亿元、943.3亿元、638亿元、625.5亿元的销售业绩排名第二至第五位。2008年连锁百强销售规模达到11999亿元，同比增长18.4，占社会消费品零售总额的11.1，在拉动消费、促进就业方面起到越来越大的作用。(二) 研究连锁经营企业的核心竞争力构建的现实动因2009年，全球经济形势依然困难，我国经济增长能否完成预期目标，也存在很多不确定因素。连锁企业面临的主要困难包括消费信心不足、开支紧缩、CPI下降、企业经营成本上升以及部分企业可能出现的资金紧张等。部分企业今年1-2月的销售额同比增长明显趋缓，预示着行业普遍担心的情势已开始显现。作为消费和流通的终端，连锁企业是国家拉动内需、扩大消费的重要力量，连锁百强能否保持稳健的增长，不仅关系到企业自身的可持续发展，对国家经济增长目标的达成，也将产生深远影响。在这种环境中生存，如果不能够打造自己的竞争优势，增强自己的核心竞争力，那么前景必然惨淡，在市场中淘汰出局会成为可能。因此研究连锁企业的核心竞争力构建是很有现实意义的事情。这些因素促成了本论文选题的现实动因。(三) 研究连锁经营企业的核心竞争力构建的意义通过对连锁企业的核心竞争力进行分析，找出连锁企业竞争力产生的条件、要素、形成过程，发展和提升途径，进而对提高我国连锁企业竞争力提供一定的指导，使企业能够面对竞争，在市场经济中生存发展壮大。由于经济全球化时代的到来，连锁经营企业面临的竞争也将是全球化的，识别和塑造连锁经营企业的核心竞争力，培养连锁企业的竞争优势，对于增强连锁企业的国际竞争能力无疑是极其有意义的。二、 核心竞争力理论与文献综述(一) 竞争力的内涵与特点企业竞争力就是：在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。更为简单的说法是，有竞争力的企业是那些短期和长期都有效益和有效率的企业。 金培:论企业竟争力的性质，中国工业经济出版社2001年版，第10页。竞争力的特点是：决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性，企业竞争力研究的努力方向之一就是力图将企业竞争力因素尽可能地进行量化，从而进行企业间的比较。而且，竞争力因素具有一定程度的可交易性(或可竞争性)，即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程获得的，或者可以通过模仿其他企业而形成。(二) 企业竞争力的因素企业的竞争力分为四个因素：第一类因素，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，广义的“关系”包括有关各方面的“环境”：企业竞争力研究所涉及的关系可以包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系、经济、社会及政治环境。第二类因素，企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”：包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。包括人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。第三类因素，能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”：对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。第四类因素，不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”，包括独特创意、观念、战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契等。从其性质来看，知识本身也是一种能力。(三) 核心竞争力的内涵核心竞争力根据首创者普拉哈拉（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义应为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。具有增强企业一般竞争力的作用。但同时这种竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。陈忠卫主编：战略管理，东北财经大学出版社2007年版，第77页。核心竞争力则通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。每个企业都或多或少具有一定的竞争力(否则就不可能在市场竞争中生存)，但未必具有自己的核心竞争力。核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远的和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层。企业的核心竞争力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。但竞争力因素更加广泛，而核心竞争力因素则是非常集中的。核心竞争力的实质是企业的核心理念。从长远看，企业成败兴衰取决于自身竞争力的强弱，而企业竞争力中最具决定性的因素是企业的核心竞争力或核心竞争力。优秀企业核心竞争力或核心竞争力的精髓是其核心理念。这种核心理念体现在企业经营管理和发展的整个过程中，渗透到企业机体的各个部分和环节，对企业的长期生存和发展具有深刻的影响。核心竞争力现状随着中国入世和全球经济一体化进程的不断发展,企业赖以生存的环境因素在更高层次上和更大范围内相互渗透、相互作用,并迅速改变,使得企业面临更加激烈的市场竞争。企业经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而是取决于企业的行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心竞争力,确立自己的差异化竞争优势。袁家新程龙生:企业竞争力及其评价，华夏出版社2003年第1版，第38页。三、 连锁经营企业的一般特征分析(一) 连锁经营企业的内涵连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店所组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，改变传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式，它实现在店名、店貌、商品、服务方面的标准化，商品购销、信子息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统一化。最终实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。(二) 连锁经营企业的实质刘崇著:连锁企业物流配送特点及发展趋势1. 经营理念的统一性连锁企业的经营理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念和中长期战略，是其经营方式、经营构想等经营活动的依据。连锁企业无论拥有多少个门店，都必须持有一个共同的经营理念，这一经营理念完全着眼于消费者，从消费者使用者的立场出发来发展企业。2. 企业识别系统的统一性连锁企业总部提供统一的企业形象，包括统一的商标、统一的建筑形式、统一的形象设计、统一的环境布置、统一的色彩装饰等。这种统一设计的企业识别系统，不仅有利于消费者识别，购买连锁企业各门店的商品，而且更重要的，它也是一种广告，有利于提升本企业的品牌形象，让消费者认同本品牌本企业，对本企业品牌产生忠诚度。3. 商品和服务的统一性连锁企业中各门店所经营的商品都是经过精心挑选的，即按照消费者的消费需求作最佳的商品组合，并不断更新换代;提供的服务也经过总部统一的规划，对所有门店的服务措施进行统一规范，使消费者到所属的任何一家门店，都保证可以享受到连锁店所提供的统一的商品和统一的服务。传统的商业企业购销合一。连锁店则将采购和销售两种职能分开，由总部和门店分别承担。总部集中进货，一方面连锁经营企业汇集多个门店的进货数量，形成较大批量的订货，有利于生产企业安排生产;另一方面由于集中采购，使总部采购者的专业化水平得到提高，使连锁企业在与生产企业交易时处于较为有利的位置，能购进廉价商品，因而使连锁企业的采购职能在总体上与现代化生产相适应，不断地增强连锁企业竞争力和吸引力。而各门店的分散销售，一方面使其享受到集中进货所获得的低成本优势，并在此基础上，根据市场竞争状况及消费者偏好，制定较为灵活的市场战略，以便在与其他类型企业的竞争中取得主动;另一方面由于门店贴近消费者，与消费者有较为密切的“便利关系”，可以通过近距离的促销和服务建立感情纽带，增强消费者对门店及整个连锁系统的心理联系。这种买卖职能的分离，固然对连锁企业内部经营管理提出了新的课题，但如果正确地处理好集中化进货与分散化销售的关系，就会为连锁企业在市场中发挥优势、开拓渗透打下坚实的基础。4. 经营管理的统一性统一管理是连锁企业最本质的特征。因为只有通过各分店联合与集中力量的方式，才能形成集团竞争的优势。没有统一的管理，连锁企业要得到快速的发展是不可能的。所以连锁分店必须接受总部的统一管理，实施统一的营销战略和策略。连锁店在经营战略和策略上必须实行集中管理，即由总部统一规划，制定规范化的经营管理标准，并下达给各门店认真执行。总之，连锁企业就是在上述四个统一性的前提下，形成专业管理与集中规划的经营组织网络:利用协同效应的原理，使企业资金周转加快、议价能力增强、物流综合配套，利用其经营活动适应分散化、多元化的特点，使众多网点实现分散化、商品经营实现独特化以及销售服务的周到化，最终实现了现代化大生产与商业经营规模化及消费需求多元化的有机结合。(三) 连锁经营企业的基本特征连锁经营是通过规模经营获取规模效益的，它把现代社会化工业大生产的基本原理，结合商业的特点，运用到流通领域，即在专业化分工的基础上，实现了流通的系统化和规模化，达到了规模效益与灵活方便的统一。连锁企业的基本特征，集中表现在规模化的经营方式，网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。规模化的经营方式是连锁经营的核心内容;网络化的组织形式是连锁经营的前提条件;规范化的管理方式是获得连锁经营规模效益的基本保证。1. 规模化的经营方式连锁经营顺应社会化大生产的要求，把分散的流通经营主体组织起来，形成统一管理、统一营运的群体。它衔接供求，一方面，由于连锁企业拥有大量的门店，具有大批量销售的市场优势，可以引导供应商真正做到根据市场需求和商业经营者的要求来进行生产，从而形成了以大商业为先导，以大工业为基础的现代经营格局;另一方面，连锁门店数量多、分布广，深入各个消费腹地分散销售则迎合了消费者的分散性和就近购物的消费习惯，也增强了消费者与连锁企业之间的感情联系，从而有效地解决了传统经营中追求规模效益与消费分散性之间的矛盾。连锁企业不同于传统的单店经营。单店是独立经营管理的店铺，大多具有一定的经营特色，偏向于特色经营。而连锁商店是从单店向多门店发展的，在经营方式上具有革命性的突破，实行分散经营和集中决策的管理体制，经营业务由总部集中决策，门店分散销售，因而连锁经营企业兼有大企业和小店铺两方面的优势。一方面，连锁企业作为一个整体的大企业，有规模经营的各种优势;另一方面，由于其所属的门店，实行分散经营，深入到居民区与消费者中间，又具有小店的渗透优势。 统一经营与专业化分工结合，从根本上改变了传统的经营方式，这是连锁经营企业的核心。其规模优势主要体现在:(1) 集中采购的规模优势通过采购权的集中，使连锁企业在对外采购时是集中采购，因而采购的数量较大。可以以较强的议价能力与供应商讨价还价，获得低价进货的优势。同时，由于集中采购，较之单店独立采购相对减少采购人员、采购次数，从而还降低了直接采购成本。(2) 仓储、配送的规模优势在集中采购的基础上设置仓库，要比单店独立存储更节省仓储面积，可以根据各店的不同销售情况，实现合理库存;通过总部集中配送可以选择最有利的运输路线，充分利用运输工具，及时运送，以免分店商品库存过多或出现缺货现象。(3) 整体促销的规模优势由于连锁企业覆盖的区域相对单个分店来说要多和广，因此连锁企业在营销或促销上的费用能够分摊到各个分店上去，使得平均促销的成本比较低，而这对单个商店而言是难以做到的。整体促销有利于企业形成遍布各地的售后服务体系，极大地方便各地区的顾客，形成一家提供多家服务的经营格局和服务竞争优势。(4) 研究、开发、培训的规模优势连锁企业由于研究、开发和培训的费用可以由其许多分店共同承担，还可以开发计算机系统、商品陈列、照明、防盗等方面的一系列技术，并建立自己的专职培训部门，同时其开发成果可以在整个连锁企业内推广，因而享有连锁经营所带来的研究、开发、培训方面的规模优势。利用核心企业的无形资产价值、管理水平和社会影响力，可以实现资源共享，降低单位商品销售的其他投入成本(单位产品广告费、新技术专利、设备的研制购买费、信息资源开发费、经营管理费用支出等)。(5) 规模扩大带来的学习优势连锁企业可以把自己各个分店中最为成功的经验在整个连锁体系中推广，而且这种经验可以支持新的分店的开张，这种成功经验的复制，大大节省了时间、成本、精力等方面的投资。实现连锁企业扩张，对于直营连锁、特许连锁、或自由连锁都是容易实现的。2. 网络化的组织形式连锁经营既是一种经营形式，又是一种组织形式。这种经营方式的种种“统一”，恰恰是组织化程度提高的结果。连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中，实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成了产销一体化或批零一体化的流通格局，提高了流通领域的组织化程度。信息是连锁企业经营运转的神经，连锁企业经营的规模和效率与企业的信息化程度有着密切的关系，而其在大型远程网络技术的发展，更是大大促进了连锁企业的发展，使连锁企业呈现网络化的特征，这种联合化、网络化是比传统企业组织形式更具整体性、稳定性，是一种全方位的联合，所有的连锁店都使用一个店名，具有统一的店貌，提供标准化的服务和商品，而且连锁企业的形象一旦确立便始终贯彻。3. 规范化的管理方式连锁企业采用统一经营管理的经营方式，所有分店都执行总部统一制定的经营规范和标准。因而，管理方式的规范化和现代化，是连锁企业的革命性突破。连锁企业的管理系统强调的是对总部各职能部门管理权限的界定与控制、管理制度的建立和管理方法的设定;强调的是对业务环节的专业协作管理和每项业务流程的科学化管理:强调的是门店的每个人员、每个岗位的合理设定以及每个人员作业流程的定时、定量的单纯化管理。连锁企业的规范化管理，集中体现在管理的“三化原则”上。(1) 简单化简单化是指尽可能地将作业流程化繁为简。连锁企业的作业流程、工作岗位上的商业活动尽量简单，以减少经验的影响。连锁企业整体庞大而复杂，必须将财务、采购、物流、信息、管理等各个子系统尽量简明化，去掉不必要的环节，精简不必要的过程，制定规范的运作规则，从而提高效率。(2) 专业化专业化是指在连锁经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证连锁经营的正常运转。管理的专业化是将连锁经营的各个环节根据不同的经营过程而分成各个业务部门，并使其固定下来。这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为组织各个层级、环节、岗位、人员的分工。(3) 标准化标准化是连锁企业适应市场竞争的需要而采取的形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复操作的控制系统。连锁企业的所有工作都按规定的标准去做。连锁企业的管理标准化主要表现在商品、服务的标准化和企业整体形象的标准化上。这种标准化的产品和服务保证了连锁企业的品牌超越时空的延伸。四、 连锁企业的竞争力的层次与定位(一) 连锁企业竞争力的涵义 连锁企业是运用连锁这种经营方式、由多个单体组织起来形成一个整体组织的企业。连锁企业的竞争力是连锁企业相比较其他企业而体现出来的生存和发展能力。根据学者金暗的观点，连锁企业的竞争力主要体现在连锁企业能够比其它企业更有效地向消费者(或者市场)提供产品或者服务，并且能够使自己得以发展的能力和综合素质。这里的“更有效”是指，以更低的价格、更快的速度、或者更高的质量、更好的服务持续地生产和销售。而这里“使自身得到发展”是指连锁企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，规模效益。从而成长为长久生存和不断壮大的强势企业。由连锁企业竞争力的涵义可以看出，连锁企业的竞争力是一个与其它企业比较的结果。(二) 连锁企业竞争力的层次与定位连锁企业的竞争力是一个比较的概念与结果，其比较的对象不同，因此衡量和比较的指标有所差异。这里我们先探讨一下连锁企业竞争的层次问题。连锁企业连锁企业非连锁企业相同业态不同业态混合业态相异业态相同业态图一 连锁企业竞争层次类型1. 连锁企业与连锁企业的竞争从连锁企业中单个分店的业态来看，连锁企业的类型也不一样，有连锁超市、连锁百货、连锁便利店、连锁专营店等。连锁企业一般是以一种业态为主要经营形式的企业。所以从这个角度来说，连锁企业与连锁企业的竞争可以分为相同业态型连锁企业的竞争与不同业态连锁企业的竞争。相同业态型连锁企业的竞争因为其组成业态相同，表现为一种正面与直接的竞争，这种竞争从内容到形式都非常接近，因此竞争更为激烈。不同业态类型连锁企业的竞争反映为交叉的竞争，是一种间接的竞争，表现在相同细分市场上相同顾客群层次的竞争，而在其他细分市场一般不发生竞争，所以这种不同业态连锁企业的竞争表现为部分的竞争，在不同的细分市场上竞争缓和、在相同的细分市场上竞争激烈，在其相同细分市场上表现为替代性的竞争。根据波特的产业竞争理论，可以看出，前一种竞争层次有点类似于产业内现有企业间竞争的类型，后一种竞争是一种类似于企业与替代物(产品或服务)的竞争的情况。连锁企业与连锁企业的竞争，不论竞争者间表现业态是否相同，其竞争是一条线上的竞争，整体的竞争，全区域与全范围的竞争，其竞争是全面和广泛的。2. 连锁企业与非连锁企业的竞争连锁企业与非连锁企业的竞争是指连锁企业有时会与非连锁这种经营方式运营的单体企业竞争。这种竞争根据其竞争的对象不同又可分为:(1) 连锁企业与具有相同业态的单体店的竞争。由于这种竞争发生在相同的业态上，其竞争发生在形式与内容上，但由于它们在组织形式、区域、规模上的差异，这种竟争表现为局部的，在区域市场上较为激烈。是一种点上的竞争。(2) 连锁企业与相异业态单体企业的竞争。这种竞争由于两者业态上的差异，竞争比较缓和。主要表现在某区域范围内相同细分市场上相同顾客群的竞争。由于竞争的差异化程度较大，所以连锁企业在这种竞争中并不必然表现竞争优势来。(3) 连锁企业与混合业态单体企业的竞争。由于连锁企业一般为单一业态类型组成，所以在与混合业态单体企业的竞争中既表现为相同业态上的竞争，又有不同业态上的竞争。因而这种竞争表现得较为复杂也比较激烈，其效果更难以评估。例如许多连锁企业与单体企业的竞争主要是区域市场、细分市场等点上的竞争。由于连锁企业竞争层次上的差异性，因此连锁企业竞争力的指标和方法也表现出复杂性，差异很大，这种差异取决于连锁企业竞争的定位了。行业内现有竞争者潜在进入者需方供方替代品与供方付价还价的能力新进入者的威胁程度与需方讨价还价的能力替代产品或服务的威胁程度图二 行业内五种竞争力量模型陈忠卫主编：战略管理，东北财经大学出版社2007年版，第50页。五、 连锁企业竞争力的结构与维度(一) 连锁企业竞争力的结构根据企业竞争理论的分析框架，企业竞争力是企业在多种能力资源的基础上，在外部显现出来的一种力量。所以要分析连锁企业竞争能力的结构，我们可以根据企业竞争力问题的基本分析框架，由表及里的深入分析。企业家精神（创新精神）组织学习(企业知识理论)企业竞争力竞争优势持续竞争优势企业战略与关键性资源(企业资源理论)企业核心能力（企业能力理论）图三 竞争力结构模型根据金暗的观点，企业的竞争力是企业的竞争优势(短期的或持续的)的外在表现，而这种竞争优势的支撑力量是企业的战略性或关键性资源(企业资源理论观点)和企业核心能力(企业能力理论)的相互作用和相互支持。即是资源与能力的相互作用使企业产生竞争优势，而这种资源与能力的更深层次的作用力量是组织学习能力(企业知识理论)与企业家精神(创新理论)。创新是企业竞争力的源泉。企业的创新包括技术创新、组织创新、价值创新和管理创新等四个方面的内容。一是技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。技术创新是企业竞争力强弱的重要指标。二是价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯地提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。这种价值创造的关键在于新价值曲线的发现、发展新的经营理念、培育核心营销技能等。三是组织创新，组织会对企业的运行效率产生决定性的影响，从而引发组织创新，因为组织创新受环境、生产力发展水平、企业任务模式等因素影响，因此企业的组织模式不是一成不变的，需要不断的进行组织创新，组织创新包含的内容有流程再造，新组织模式等方面的内容。四是管理创新。管理是随着企业一起变化的，要提高企业的管理水平，管理也需要创新。管理创新的内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等方面的内容。企业的创新的内容如下图所示:文化和价值观组织创新价值创新管理创新技术创新流程再造，新组织模式等新价值曲线、核心营销技能、新经营理念等新的管理方式方法,包括制度创新核心技术、工艺、产品等图四 创新的内涵(二) 连锁企业竞争力的维度连锁企业的竞争力可以分成四个维度来分析1. 连锁企业的核心理念这是连锁企业的第一个维度。是连锁企业竞争力处于最深层次的源泉。包含的内容有企业的价值观、经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准、价值体系等，这种核心理念对企业的影响是根本性的。正如美国IBM公司前总裁沃森所说:“就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想，企业的精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多”。史东明:核心能力论构筑企业与产业的国际竞争力，北京大学出版社2002年版，第4页。而沃尔玛成功的核心理念是“尊重员工，以人为本”，正如沃尔玛百货有限公司高级副主席，堂.索德奎斯说:“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念:让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应该只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”“核心理念影响员上的思维、行动。从而对企业的战略和战术产生至为深远的影响。沃尔玛的“超越顾客的期望”的价值信念，使企业产生持续不断的创新，形成其持续的竞争力。2. 连锁企业的创新这是连锁企业竞争力的第二个维度。连锁企业从其本身的经营模式来说，就是一种组织创新，这种商业经营模式的创新给连锁企业与其他企业的竞争中带来优势。比如，专业化优势、规模优势、扩张优势、成本优势。技术创新对连锁企业来说也是很重要的源泉，这种技术上的不断创新可以超越竞争对手，不断将竞争抛向后面。例如沃尔玛的分销中心采用全激光控制的传送带，每天传输数万箱的货物。而更在1983年，沃尔玛企业花费7亿美元建立了自己的计算机卫星系统，据说这是世界上最大的一种民用数据库甚至比美国电话电报公司的还要大，通过建立分销中心和卫星系统，沃儿玛商店既快速有效地扩大了自己的规模和效益，又从整体上降低了商品的成本，使其商品销售极具竞争力;其他竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而有的则仅处于模仿沃尔玛的层次上，缺少创新，竞争力上自是差上一截。赵凡禹:零售巨头沃尔玛，民主与建设出版社 2003年版，第275页。价值创新是指连锁企业通过发掘顾客的新的价值曲线，在新的价值功能上重点突破，而回避原来的价值曲线，这是一种侧向竞争的手段。对于新进入市场的中小企业比较适用。例如，DELL电脑进入电脑市场时，电脑市场竞争已经相当激烈，DELL通过有效的价值创新，在电脑的配置性、购买便捷性、价格、配货速度等功能上重点突破，从而在激烈的电脑销售市场上杀出一片天地，不断成长壮大。管理创新对于连锁企业来说也是一个重要的竞争力源泉。例如，沃尔玛创始之初，由于创始人山姆.沃尔顿实行对员工不一视同仁的管理方式，高级人员支付高额薪水，而对普通员工仅支付法律规定上最低薪水，从而引发一系列的危机，导致劳资关系恶劣，沃尔玛不停地与员工作斗争，后来其改变其管理方式，实行一种利润分享计划，与员工实行经营利润的分享，这种管理手段上的创新，使沃尔玛的员工具有很好的忠诚度，从而帮助沃尔玛在全球竞争中持续胜出。3. 连锁企业的资源与能力连锁企业的竞争优势与企业所拥有的资源是直接联系的。连锁企业要想与它的竞争对手在竞争中取得竞争优势，可能采用的战略途径有三种形式:低价格，高价值、低价格和高价值的结合，企业为了有效地实施这些战略，都必须拥有一系列的有形和无形资产来支撑。对于连锁企业来说这些资源可以分为一般资源和关键性资源。一般资源能够为连锁企业带来暂时的竞争优势，而关键性资源能够为企业带来持续的竞争优势。关键性资源一般是指有价值、稀缺性、不可模仿、不可替代性,具有有价值的资源，可以具有有价值的资源，可以具有潜在优势;具有有价值且稀缺的资源，可以获得短暂优势:具有稀缺且难以模仿的资源可以为企业带来持续的竞争优势。例如，沃尔玛所具有的卫星系统，这种资源就是其他企业所难以取得和模仿的，所以，在一个长的时期内，沃尔玛具有持续的竞争优势。 连锁企业所具有的能力也是企业竞争优势的一个源泉。这种能力包括适应能力、整合能力、协调能力、学习能力和创新能力等。如果企业所具有的这些能力是竞争对手所无法模仿和替代的，那么这种制度化的相互依存、相互联系的知识体系能够为企业更快更有效地创建新的战略性资产，为企业带来新的竞争优势。这种新的竞争优势的不断更替，使企业获得持续的竞争力。例如，沃尔玛所拥有的计算机和卫星系统这种独特的资源，同时具有协调和整合供应商和顾客的强大的能力，使沃尔玛具有的这种分销上、物流上的优势一直在保持，是企业呈现强大的竞争力。企业所具有的资源和能力是相互作用的不管某项资源是否为关键性资源，它的竞争优势的持续时间从普遍的意义上来说是比较短暂的。要使竟争优势持续下去，企业必须借助于它所具有的核心能力创造新的关键资源，使企业获得整体的持续竞争优势。竞争力是一个动态的过程，连锁企业的竞争力形成主要来源于内部资产的优化组合与高效率配置，过程可以表示为：竞争力=竞争资源×竞争过程可以看出企业不仅要有竞争性资源，还要在竞争的过程中具有将资源进行组合的能力，这就是连锁竞争力的实质内涵。4. 连锁企业的组织制度性特征连锁企业的这种组织制度特征相对于非连锁单体企业来说具有多方面的优势。l连锁企业所体现出来的分工与专业化优势;2连锁企业的规模扩张优势;3连锁企业生产模式带来的竞争优势;4连锁企业在价值链整合上的低成本优势;5连锁企业的资源、知识、能力等方面的积累学习转移创新优势;6连锁企业市场辐射优势等等。六、 连锁企业竞争力的来源与构成(一) 与组织制度性特征相关的竞争力来源1. 连锁企业所体现出来的分工与专业化优势。连锁企业的分工首先是总部和分部的分工，在总部聚集有众多富有才能的企业家，他们对企业发展战略、管理运营模式，具体的业务流程、制度措施进行总规划，而分部负责对这些战略进行执行，这种分工使连锁企业的管理效率得到极大的提升。同时其成功的经验，可以在几十家甚至成百上千的连锁店中付诸实施，这比传统的独立形态的单体企业中取得的效益放大了无数倍，实现了专业化与企业家才能的放大效应，显示出连锁企业对其他单体企业的绝对优势。连锁企业内部职能上的分工，使连锁企业的商流、物流、信息流各行其道，实现效率的提升。从商流方面看:连锁企业内部的商品采购由一个独立的部门来完成