如何处理正副职和上下级之间的关系（一）.doc

如何处理正副职和上下级之间的关系 录入时间：12-04-1910：20：46作者：白英 来源：阳泉日报 其实正副职也是上下级，但有时副职不是正职提名任命，所以领导起来有差异。正职与副职、上级与下级的矛盾不管是在商界还是政界都非常普遍。虽然政界、商界不可同日而语，但有一点是相通的，即如何妥善处理好正副职和上下级关系，都是高层领导比较关心的一个话题。一般是一只手拍不响，两只手都有过。 从正职、上级角度分析原因 多数情况下，副手和下级并不想和上级把关系弄僵。如果正职和上级能尊重副职和下级，肯听取副职和下级的意见与建议，让他们真正行使职权，许多矛盾就不会发生。正职最容易犯的毛病就是独裁，什么都自以为是，什么都自己决定，根本不把副职和下级放在眼里，不能充分听取大家的意见，利用众人的智慧，调动每个人的积极性，副职成了摆设，下级成了出气筒，这让人们心里难以平衡，就容易生出事端来。这也是中国长期的封建专制文化的反映。南怀瑾在老子他说里讲了“四不领导学”，就是老子讲的“不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故长”。意思是不固执己见才能明白事理，不自以为是才能业绩彰著，不自我夸耀（自我表扬）才算真正的有功，不矜持傲慢才能不断成长。他认为这四句话应该是我们每个人立身处事的座右铭，我看特别应该是我们每个正职的座右铭。因为大多数的正职，特别是干得年长一点，而且工作有一定成就，在这个单位有一定权威之后，最容易出现的就是“自见、自是、自伐、自矜”。 所以说，做正职做上级的既要有气量，又要有修养，才能胜任。如果正职常常对副职心怀猜忌，副职工作出色一些，认为有压过自己的可能，便处处提防；副职工作平常，又疑心副职在泡自己；副职周围有几个得力的人，就怀疑副职在拉山头；副职事事请示，以为副职没水平；副职如果不事事请示，又以为副职不把自己放在眼里弄得副职们左也不是右也不是，天长日久，难免不产生矛盾。其实上级需要做的是把握好授权的“度”，不要轻易给下属提供犯错误的机会。如果正职想让自己轻松一点，或抓一些大事，或想将来有大的发展，那就要向做一个导师型领导的方向努力，就要甘于做一个低调的幕后英雄，就必须事先多花点心思，设计管理制度，与副职和下级先小人后君子，约法三章；另外，既然是放权，就要有“用人不疑，疑人不用”的胸怀。现实中能做到如此境界的正职还是为数不少。从副职的角度分析原因 副职是替正职分管工作的，必须站在正职的角度上，站在全局的角度上考虑问题，副职不是分管部门系统或专业的代言人。副职往往容易出现以下三个问题：一是自行其是，大小事都自己做主，正职什么也不知道，只有出了问题才知道；二是事无巨细，都问正职，活像一个办事员，既无办法又不敢承担责任，这种副职有和无没什么区别；三是有权有利通人情的事自己做主，没有利惹人麻烦的事推给正职，这是最坏的下级表现。这种人正职专权时有意见，心怀不满，正职开明了又不听指挥，什么时候都有借口，工作不操心，热衷于吃请、打牌、说情、通人情，这是领导最不喜欢的副职和下级。 上下级之间的关系也需要自反，需要换位思考。“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以使上。”就是我憎恶上级以无礼待我，我就不能以无礼对待我的下级；我憎恶下级以不忠诚待我，我就不能以不忠诚对待我的上级。“在上位，不凌下。在下位，不援上”。做上级不会去欺凌下级，做下级也不会巴结上级，重点是端正自己的品行，这样就能达到“不怨天，不尤人”。然而，善于做下级的人，也常常善于做上级，不尊重上级的人，也常常不体谅、甚至暴虐其下级。这没有别的原因，主要还是个修养问题，是个胸怀问题。修养高胸怀宽的人能够站在对方的角度考虑问题，所以上下级都能做好，都能处好；修养差胸怀窄的人，不能站在对方的角度考虑问题，做下级则经常抱怨上级，做上级则经常暴虐下级，所以上下级都有意见。 与上级不争权，与下级不争利，跟上级交谈不露谄媚之颜，与下级交谈不变谦恭之态，这就是个性成熟和修养到家的表现。 上级对待下级应该是：尊重（对的就尊重其意见）、督促（工作步骤慢的就督促）、提醒（错的就及时提醒），而不是批评和责备地去对待。下级对待上级应该是：感恩（表扬的要感恩）、建议（不理解的提善意的建议）、执行（一旦决定了不理解也要坚决执行），不能抵制和抱怨地去对待。 个性是每个人不同于他人的特点，是个中性词。“个性强”则是一个人不容于他人的缺点，是个贬义词。希望我们的领导干部不要拿“个性强”来炫耀和显示自己。我们赏识个性，尊重个性，但不提倡“个性强”，“个性强”的人往往是既不尊重上级，也不宽容下级的人。 以上就正副职和上级下级之间的关系处理讲了一点我的理解，我们不一定马上全部做到，但起码得有个遵循的标准，有个努力的目标。庄子中讲了这样一个故事。大盗柳下跖的随从问柳下跖：“做强盗也有学问吗。”柳下跖回答：“怎么能够没有学问呢。能够准确判断出人家藏的东西多少，是圣；知道该不该去盗，是智；入室抢劫时冲在前面，是勇；撤退时断后，是义；能够分赃均衡没意见，是仁。”他把做强盗的学问归结为“圣、智、勇、义、仁”，不然只能做一个小偷，成不了大盗。这个故事对我们从事各行各业的人都应该有些借鉴。我们是领导干部，领导干部必须对自己高标准严要求，尚且不能保证不犯错误，如果没有个标准和目标，那正如“盲人骑瞎马，夜半临深池”，不是很危险吗。 希望我们每个领导都能处理好各方面的关系，做一个合格的有发展潜力的领导干部。 其实正副职也是上下级，但有时副职不是正职提名任命，所以领导起来有差异。正职与副职、上级与下级的矛盾不管是在商界还是政界都非常普遍。虽然政界、商界不可同日而语，但有一点是相通的，即如何妥善处理好正副职和上下级关系，都是高层领导比较关心的一个话题。一般是一只手拍不响，两只手都有过。 从正职、上级角度分析原因 多数情况下，副手和下级并不想和上级把关系弄僵。如果正职和上级能尊重副职和下级，肯听取副职和下级的意见和建议，让他们真正行使职权，许多矛盾就不会发生。正职最容易犯的毛病就是独裁，什么都自以为是，什么都自己决定，根本不把副职和下级放在眼里，不能充分听取大家的意见，利用众人的智慧，调动每个人的积极性，副职成摆设，下级成了出气筒，这让人们心里难以平衡，就容易生出事端来。这也是中国长期的封建专制文化的反映。南怀瑾在老子他说里讲了“四不领导学”，就是老子讲的“不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故长”。意思是不固执己见才能明白事理，不自以为是才能业绩彰著，不自我夸耀（自我表扬）才算真正的有功，不矜持傲慢才能不断成长。他认为这四句话应该是我们每个正职的座右铭。因为大多数的正职，特别是干得年长一点，而且工作有一定成就，在真个单位有一定的权威之后，最容易出现的就是“自见、自是、自伐、自矜”。 所以说，做正职做上级的既要有气量，又要有修养，才能胜任。如果正职常常对副职心怀猜忌，副职工作出色一些，认为有压过自己的可能，便处处提防；副职工作平常，又疑心副职在泡自己；副职周围有几个得力的人，就怀疑副职在拉山头；副职事事请示，以为副职没水平；副职如果不事事请示，又以为副职不把自己放在眼里.弄的副职们左也不是右也不是，天长日久，难免不产生矛盾。其实上级需要做的事把握好授权的“度”，不要轻易给下属提供犯错误的机会。如果正职想让自己轻松一点，或抓一些大事，或想将来有大的发展，那就要向做一个导师型领导的方向努力，就要甘于做一个低调的幕后英雄，就必须事先多花点心思，设计管理制度，与副职和下级先小人后君子，约法三章；另外，既然是放权，就要有“用人不疑，疑人不用”的胸怀。现实中能做到如此境界的正职还是为数不少。 从副职的角度分析 副职是替正职分管工作的，必须站在正职的角度上，站在全局的角度上考虑问题，副职不是分管部门系统或专业的代言人。副职往往容易出现以下三个问题：一是自行其是，大小事都自己做主，正职什么也不知道，只有出了问题才知道；二是事无巨细，都问正职，活像一个办事员，既无办法又不敢承担责任，这种副职有和无没什么区别；三是有权有利通人情的事自己做主，没有利惹人麻烦的事推给正职，这是最坏的下级表现。这种人正职专权时有意见，心怀不满，正职开明了又不听指挥，什么时候都有借口，工作不操心，热衷于吃请、打牌、说情、通人情，这是领导最不喜欢的副职和下级。 上下级之间的关系也需要自反，需要换位思考。“所恶于上，勿以使下；所恶于下，勿以使上。”就是我憎恶上级以无礼待我，我就不能以无礼对待我的下级；我憎恶下级以不忠诚待我，我就不能以不忠诚对待我的上级。“在上位，不凌下。在下位，不援上”。做上级不会去欺凌下级，做下级也不会巴结上级，重点是端正自己的品行，这样就能达到“不怨天，不尤人”。然而，善于做下级的人，也常常善于做上级，不尊重上级的人，也常常不体谅、甚至暴虐其下级。这没有别的原因，主要还是个人修养问题，是个人胸怀问题。所以上下级都能做好，都能处好；修养差胸怀窄的人，不能站在对方的角度考虑问题，做下级则经常抱怨上级，做上级则经常暴虐下级，所以上下级都有意见。 与上级不争权，与下级不争利，跟上级交谈不露谄媚之颜，与下级交谈不变谦恭之态，这就是个性成熟和修养到家的表现。 上级对待下级应该是：尊重（对的就尊重其意见）、督促（工作步骤慢的就督促）、提醒（错的就及时提醒），而不是批评和责备地去对待。下级对待上级应该是：感恩（表扬的要感恩）、建议（不理解的提善意的建议）、执行（一旦决定了不理解也要坚决执行），不能抵制和抱怨地去对待。 个性是每个人不同于他人的特点，是个中性词。“个性强”则是一个人不容于他人的缺点，是个贬义词。希望我们的领导干部不要拿“个性强”来炫耀和显示自己。我们赏识个性，尊重个性，但不提倡“个性强”，“个性强”的人往往是既不尊重上级，也不宽容下级的人。 希望我们每个领导都能处理好各方面的关系，做一个合格的有发展潜力的领导。 第三篇：如何处理正副职关系领导班子正副职产生矛盾的原因及处理 领导班子中总是存在着各种各样的矛盾，包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。在这诸多矛盾中，正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。一个班子能否正常运作，取得良好的工作业绩，与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。 一、正副职矛盾产生的原因分析 领导班子中正职与副职之间产生矛盾，甚至发生激烈的冲突，原因是多种多样的，有的是因工作上的意见分歧引起的，有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的，有的则是由体制上的缺陷导致的。从实际情况来看，引发矛盾的主要原因大致有以下几个： 一是制度难以起到理想的效用。实事求是地说，现在各级党委在制度上对什么是需经党委集体讨论决定的事，一般都有明确的规定；要想使各方面的制度健全起来，也不是件太难的事。问题在于，制度的效用是有限的，它并不能解决一切问题。譬如，需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生。制度对此实际上是无能为力的，但这又是很关键的问题。如，对某人的提拔，现在只要主要领导人头脑里有了这个想法，这事95以上就成了；而其他班子成员，特别是位置排得较后的委员，他们的想法往往很难列入会议的议题。在这种问题上，制度管不到那么深，管不到人的头脑里去。实际上，我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。当然，这些会议的召开，在表面上是符合制度规定的，是符合党委的议事程序、议事规则的。如，按照制度的规定，党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题，讨论、决定重要干部的任免等。但制度对会议所要讨论的问题，到底应该由谁的头脑里产生出来，却无法做出明确的规定。而在目前，又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。因此，会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的，讨论往往是过过堂，走走形式。这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务，不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。所以说，制度的效用是有限的。 制度效用的有限性，还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度，对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。结果往往会上决定的是一套，会后做的又是一套，实践中并没有按集体的决定办。同时，还缺乏使制度生效的强制机制。一些党委虽然定了不少制度，但只是贴在墙上，讲在嘴上，就是不落实到行动上。对违反制度规定的人从不进行认真的追究，必然使制度日趋“软化”。而这种制度在效用方面的缺陷，自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。 二是正职德才欠缺。一个单位的正职应是德的典范、才的能者。如果其德才与自身“一把手”的地位不相称，正副职矛盾就难以避免。比如，正职有才无德，虽有一定的工作能力，但私心太重，贪功诿过，心胸狭窄，表里不一，人格卑下，自然很难赢得副职的尊重，结果必然导致正副职之间要么貌合神离，你敲你的锣，我打我的鼓，当面打哈哈，背后软抵抗；要么公开闹翻，你走你的独木桥，我走我的阳关道，使领导班子裂痕公开化。还有的正职专权跋扈，使班子呈现“超稳定”结构，即个人凌驾于集体之上，领导班子形同虚设，名义上是集体领导，实际上是一人掌控。这样的正职虽拥有很大的权力，可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力，但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。这样的正职即使有杰出的才能，也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。 相反，如果正职有德无才，虽德性不错，但能力太差，缺乏自信、魄力和才干，不善于果断处事和使用奖惩权等，则容易使班子“集中”困难，难以实施坚强有力的领导。例如，正职缺乏魄力，遇事优柔寡断，遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度，使组织内的正气抬不了头，歪风大行其道；研究重大问题，常常民主有余，集中不够，结果是议而不决，贻误时机。长此以往，正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落，甚至沦为傀儡。这样的正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。 三是副职素质欠缺。副职素质欠缺，主要是有的副职不甘当配角。这些人总是自以为是，觉得自己的思路最高明，是“宏图大略”，而别人的观点是“一孔之见”，有的还常常说：“要是班子交到我手上，决不会是现在这个样子。”抱有这样态度的副职，与正职之间的矛盾是不可避免的。还有些副职喜欢自立门户，各自为政，群众形容为“拳头握不紧，每个指头都挺硬”。这些人分管的工作别人不能过问，把分工当成了“独管”，把个人当成了“组织”。有些副职甚至拉山头、树派别，常常搞得上下不得安宁。 副职对正职的期望值过高，也会引起正副职之间的矛盾。一般来说，在现行体制下，正职负责着全局工作，握有相当大的权力，实际掌控着整个班子的运行，班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符，往往也容易产生矛盾。还有，相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理，因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。之所以会产生这种心理，客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作，大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权，从而在工作中充分展示自己的能力，体现自己的价值，在班子内树立较高的个人威望。而目前正职在班子内过高的地位，往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。这种种复杂的原因，使得正职与副职，特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾，甚至产生严重的冲突。 另外，从体制上看，副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为，副职太多必然导致正职管理跨度过大，增加了其协调的难度，人多事少，闲来易生是非，自然容易产生矛盾或激化矛盾。 二、处理好正副职关系的几点对策 处理好正副职之间的关系，必须多管齐下，目前至少可从以下几方面着手： 一是要选好“一把手”。选好“一把手”，对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义，对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。“一把手”至少应具备以下素质： 首先，要善于审时度势、与时俱进。“一把手”应具有深邃的思想洞察力，对环境和形势保持高度的敏感性，能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静，善于透过现象看清事物的本质及发展趋势；他的观察与思考，应当符合社会发展的要求，体现与时俱进、开拓创新的时代精神。 其次，要有果断处事的能力。我们在工作的过程中总要面对各种矛盾，包括常规矛盾和非常规矛盾。常规矛盾比较容易处理，非常规矛盾处理起来则比较麻烦。因为，它或者会因来得突然而使人措手不及，或者会因处理不当而引发严重后果。面对各种非常规矛盾，躲是躲不过去的，拖也解决不了问题，这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾，或者见微知著、明察秋毫，把矛盾消除在萌芽状态中；或者当机立断、快刀斩乱麻，干净利落地解决问题。 第三，要有娴熟的协调本领。一个单位、一个地区不可能孤立地发展，必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系，这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系，为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。“一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员，善于化解他们之间的矛盾，调动每一个人的积极性和潜能，从而使班子更具凝聚力和战斗力。 第四，要有高尚的人格感召力。“一把手”应能正确对待职务和物质利益。他们必须为群众所公认，要珍惜自己的历史，珍惜自己的形象，珍惜自己的名声，做到经济上清廉、生活上干净、政治上开明，以自身高尚的品德赢得身边人的尊敬，而决不应是那种什么好处都不放过，在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。“一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德，即便在个人进步比较顺利时，也不狂妄自大，而是善待同级、下级和群众，愿意倾听他们的各种意见，做到兼听则明；要从爱护人的角度，善于做耐心细致、循循善诱、体贴入微的思想政治工作。“一把手”品德高尚，赢得班子成员的敬佩和尊重，无疑有助于处理好正副职之间的矛盾。 二是要提高“一把手”统领班子的本领。配好“一把手”，只是为班子的正常运作提供了基础。而班子运作能否达到预期的效果，化解包括正副职矛盾在内的各种矛盾，还特别需要“一把手”能不断提高自身统领班子运作的本领。这种本领主要体现在以下几方面： 首先，“一把手”能自觉并善于实行集体领导。这就要求“一把手”能严格遵守集体领导的政治纪律，坚持重大问题由领导班子集体讨论并作出决定。在领导班子内应形成这样一种氛围，即：讨论问题时无“领导”（即“一把手”不是让其他班子成员看着自己的脸色发言，而是人人都能直抒胸臆），实施决策时讲服从；在班子内，谁有真理就跟谁走，谁对就服从谁。在作出决策时，党委的每个领导成员都只有平等的一票权，并严格遵循少数服从多数的原则。“一把手”不把“班长”当“首长”，不把一票权当否决权。 书记的集中不是党委会的集中，这是一些党委在实际工作中容易混淆的问题。当然，书记作为党委会的主持者，他要确定议题、主持会议、引导讨论，还要按照议事规则确定讨论的问题应如何集中；书记对党委会形成正确的集中无疑起着相当重要的作用。但要明确：书记只是这个集体中的平等一员；党委会的集中不是书记的集中；书记与委员的关系不是你民主我集中的关系，而是少数服从多数的关系。实际上，书记并不是万能的。有的书记在这个问题上善于集中，在那个问题上又不善于集中；有的擅长农业，有的擅长工业所以，党委会的集中，不是最后都要统一到书记的意见上来，不是书记“一锤定音”，而应是多数人意志的体现。因此，集中的工作不一定都由书记来做，班子内谁善于做这一类的集中，就可由谁来做。当然，最后要得到集体领导多数成员的同意、补充和完善。那种党委会的决定最后统统由书记来“拍板”、“裁决”的做法，是不理想的集中。而理想的集中，应表现为决策能够充分吸收多数人的意见。当然，书记也应当有综合概括和充分反映多数人意见的能力，这是党委会能作出正确决策的重要条件。“一把手”严格遵循少数服从多数的决策原则，尊重每个领导成员的权利和意见，并且在党委会形成决议后带头贯彻执行；对会上形成的决议，在执行过程中即使发现有问题，“一把手”个人也不擅作变更，而是通过会议说服大多数人来改变，这样做将有利于化解班子内包括正副职之间矛盾在内的各种矛盾。 其次，“一把手”能善于运用分工负责制。俗话说。“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。”世上万事万物，都各有长处和短处。“一把手”在实行集体领导的过程中运用分工负责制，就是要根据每位领导成员的能力和禀赋，尽量使每个人的长处都能得到发挥。善于交际、协调的，可安排做对外联络和协调工作；原则性强，不怕得罪人的，可委派其负责纪检监察工作；做事条理性强，喜欢按部就班的，可安排做内部管理工作；口头表达能力强，善于鼓动演讲的，可安排分管宣传工作等。对副职的分工，必须授权清楚，使职、责、权统一，尽可能不交叉；非交叉不可的，也要明确主要责任者。“一把手”善于运用分工负责制，自然有助于化解各种矛盾，处理好正副职之间的关系。 再次，“一把手”要胸襟开阔、为人豁达大度，这其实也是驾驭全局必须具备的一种本领或气质。实践证明，“一把手”心胸开阔、豁达大度，十分有利于化解班子内的各种矛盾，特别是有利于化解正副职之间的矛盾。“一把手”在这方面的优良素养具体体现为：能始终平等地对待每一位副职和领导成员，遇事愿与他们多商量；能真诚地关心他们，使他们有安全感，感到与自己合作共事很舒心。决不能干那种耍奸弄滑，把副职“玩”得团团转，贪功诿过，嫁祸于人的事。“一把手”对副职还特别要有容忍之量，做到“三容”：容得下人，容得下事，容得下话。对于副职性格上的缺陷，不应过分指责和苛求，而是该糊涂时就糊涂，该清楚时必清楚，做到大事清楚，小事糊涂；对于工作中的分歧，不仅要宽容，还要主动沟通，求大同存小异；要真诚地希望各位副手或部下不断进步，为他们的进步高兴、祝福，而不是妒忌、失落。为发挥好班子中每位领导成员的积极性和主动性，“一把手”还要做到“三放”，即“放心、放手、放权”，而不是大权独揽，小权也不放，弄得副职成为无事可做的人。 三是要提高副职的素质。实现领导班子的团结，妥善处理正副职之间的关系，除了正职要发挥好关键性作用外，副职也要提高自身素质，起到应有的作用。在这方面，副职应注意做到以下几点： 第一，副职应当有准确的“角色”意识，明白自己这个岗位在整个班子中所处的地位和作用。在平时的工作中，副职应注意适当发挥自己的长处，弥补自己的短处；要甘于当配角，甘于寂寞，甘于奉献，甘于当替补队员，甘于当绿叶去扶持红花，一切从工作的需要出发，多做实事，少计较名利。 第二，副职要善于作换位思考，多多理解、体谅正职的苦衷与难处。要认识到，正职所面对的，不仅有本单位内部的矛盾，与外单位的矛盾，甚至还有与上级的矛盾。由于处在诸多矛盾的焦点，因而他们承受着更大的心理压力。而且，正职也是凡人，其自身的知识、精力、能力是有限的，不可能对任何问题都处理得完美无缺，人人满意。副职应能在这种对正职真正理解、体谅的基础上，注意处处自觉维护正职的威信。当然，副职也应当坚持原则，充分行使自己的民主权利，要抱着对人民、对事业负责的态度，该说的就要在会上说到位。还有一条也十分重要，那就是班子的所有成员，包括副职在内，都必须严格遵守集体领导的政治纪律，即一旦集体作出了决议，每个人都要不折不扣地贯彻执行，决不能会上同意，会后又不执行；也不能会上不说，会后乱说。 副职尊重正职，还体现在尊重能力可能不及自己的正职，要以一颗平常心来对待正职和职务比自己高的领导同志。因为，一个人职务的高低，往往取决于多方面因素的影响，职务高的人并不一定是由于其能力比别人都强，职务低的人也并不一定是由于其能力比别人弱。因此，副职要正确对待职务的高低，调整好个人的心态。正确对待了，心态调整好了，各种苦恼和与正职间的矛盾就自然会大大减少。做副职的要深明此理：只有真正尊重、支持正职，获得正职的信任，自己的才能才有可能获得展示的机会；反之，如果副职不尊重正职，引起正职的猜疑和记恨，就可能会受到更多的限制，到头来不仅会影响班子的团结，个人也可能会一事无成。 最后，副职还要主动与班子中其他成员搞好关系。要认识到，大家并不是天生的冤家，不是为了互相踹脚、争名夺利才走到一起来的，而是为了工作。几个人能在一个领导班子内共事，是今生的一种缘分；在一个团结和睦的领导集体内工作和生活，本身就是一种幸福。相反，如果使自己身陷那种为争权夺利而机关算尽、尔虞我诈、互不沟通、互不买账的环境中，那只会斗得很苦，只会伤心、伤情、伤神、伤身。在一个班子内工作的同志，应能以诚相见，大事讲原则、小事讲风格，思想常沟通、意见常交流、误解常化解，做到友善相处，心理相融，共事也共心。 四是上级要及时掌控下级班子的运作情况。领导班子正副职之间的关系处理得如何，与上级组织能否不断关注和及时掌控班子的运作情况密切相关。当发现下级班子已不能解决自身的矛盾和纠纷时，上级就应及时采取相应的措施，利用上级机关的力量来帮助解决，以使班子保持健康的运作。对于存在问题较多的班子，要尽力弄清问题的症结，对症下药，解决问题，不留后遗症。处理发生矛盾纠纷的正副职干部，切不可眉毛胡子一把抓，各打五十大板，而应分清是非，分清主次，区别对待。在调整下级领导班子时，应注意使其保持相对的稳定，尽量保持动态平衡。因为，频繁地调动干部，容易导致干部产生临时观念而对工作敷衍塞责。当然，干部长时间不作调整，也不利于工作的开展和干部的成长，还容易使一些矛盾因长期得不到解决而激化。由此可见，上级领导对下级领导班子中正副职矛盾的解决，承担着不可推卸的重要责任 （转载自http：/ 第四篇：如何处理上下级关系方法 无论在什么单位，上下级关系的处理一直都是一个难题，下面给大家介绍几种可以处理好上下级关系的方法： 下级处理好与上级关系的方 法： · · · · ·学会有效的沟通技巧：在给足领导面子的同时不要丢失了自我个性，千万不要失了智慧。表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见，巧妙借领导的口陈述自己的观点，赢得领导的认同与好感，让沟通成为工作有效的润滑剂而不是误会的开端。学会直言不妄言：对上级进言时不唯唯诺诺更不能花言巧语，不要为取得上级的支持而掩盖和歪曲事实真相，或者把自己的主观意志强加给部领导，逼近他接受、表态。凡事多动脑筋：领导喜欢的是创造性地理解，然后发挥，而不是把没思想show给他看。只有凡事多动脑筋，多学习别人的长处，你才会得到老板的赏识。多学本事：跟老板搞好关系的基础是什么。是你要有自己的一套，得能练活儿，还要练得漂亮。在保持独立人格的前提下：你应采取不卑不亢的态度。在必要的场合，你也不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事实，讲道理。上级处理好与下级关系的方法： · · · · · ·以身作则：不管做什么事，作为一名领导者，都必须身先士卒，倘若“对别人马列主义，对自己自由主义”，则将毫无威信可言，而且必定会一事无成。平等待人：当领导的人，最令下属反感的，莫过于拉帮结伙、任人唯亲。要想成就一番事业，就一定要唯才是举、任人唯贤、平等待人。礼遇下属：要和下属进行心灵上的平等对话，以“礼”服人，讲究批评和表扬的方法，不能以“权”压人，更不能不讲方法策略的随意责骂与挖苦。关心下属：体谅和关心下属，是企业领导者最容易赢得人心的方法，这是企业形成自己的人文文化和加强企业员工向心力必不可少的做法。信任下属：领导者的信任与尊敬是对下属最好的奖励，因为这是对他们人格上的尊敬，是对他们人品和才能的肯定与信任。亲近下属：不能自持为尊者，高人一等，而远离员工，脱离群众。要适当的与下属接近，进行谈心，了解下属的一些状况，并且多为下属考虑，有可能的话，想在下属之前，做在下属之前，帮下属解除他们的后顾之忧。补充 对上级交际不当主要有以下几种类型： · · · · ·绝对服从型。这种人对上级的意见不管正确与否都唯命是从，毫无自己的见解。投其所好型。这种人对上司察言观色，专门会仰上级并讨好他们。回避领导型。有一部分人自己虽然也是领导者，但是却非常怕见自己的上司，遇见上级领导则绕道走。这种人或怕接近上级领导者有“拍马之嫌”，或因有“自我防卫心理”，害怕上级发现自己的短处，或因与上级之间有心理间隙等。不管其原因如何，此种交往不利于上下级之间心理沟通。遇事对抗型。这种人与上级产生了抵触情绪，因此对上级采取排斥、抗拒行为，不管上级对与错，都寻机向上级“发难”，拒不执行上级的指示、命令，和上级经常发生矛盾冲突。评头品足型。有的人对上级的指示虽然也执行，但不管指示是否正确，总 爱挑三拣四，评头品足。这样对组织的发展是没有多大益处的。 总结。以上种种行为不管其动机如何，就其后果来看，都会影响与上级的关系。虽然有的交往方式个人会获取一时之利，但是从长远的角度看，对事业、对组织、对上级、对自己都有害而无利。 第五篇：如何处理上下级关系明朝的袁宗道是这样形容为人臣子的： 在上司面前要当狗， 在同撩面前要做鬼， 在下级面前要装神， 上下左右不能做人。 这说明了。要扮演好“臣子”（也就是我们的中层领导干部、中层管理人员）这个角色是很不容易的。 那么你认为作为中层管理人员应如何处理好与上司的关系呢。 首先，适应而不虚应。 适应上司的工作要求，适应上司的领导作风，适应上司的个性和情绪。做到不同风格，区别对待。不虚张声势地应付上司，不虚浮虚夸地蒙骗上司，不虚情假意地逢迎上司。要知道，敬业最大的受益者是我们自己。一种职业的责任感和对事业的高度忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人。其次，尚忍而不滥忍。 因为忍是构建和谐的需要，忍是顾全大局的需要，忍是超越逆境的需要，忍是抵御诱惑的需要；所以做到忍苦耐劳，忍辱负重，忍智藏锋，忍气制怒，忍耐有度是很有必要的。 再次，尊重而不偏重。 因为获得尊重是人最基本的心理需求，如果你的上司值得赞赏时，请不要吝啬言辞，赞赏上司并不等于阿谀奉承。 尊重上司的人格、作用与职权；注重必要的礼貌。在多名上司的情况下，要做到：在工作上一样支持；在组织上一样服从；在态度上一样对待；在矛盾时不偏不倚。 二、如果你是一名领导干部或管理人员，你会怎么处理和下属的关系呢。关键要处理好以下三个方面： 第一、“通情”而不矫情 通情：沟通下情，克服与下属的沟通障碍，包括观念、态度、语言文字等；活用沟通形式：口头沟通、书面沟通、形象沟通。 不矫情：不滥摆官架排场；不轻率开口许诺。提高下属对你的信任度，不要失信。因为信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。明朝的吕坤曾说：“君子之出言也，如啬夫之用财。”这就是对为官者不要轻易许诺的一种警示。 第二、爱护而不袒护 爱护下属的自尊心。“虽然自尊心不是美德，但他是多数美德的双亲”（英柯林斯语）。面子问题，人我有别；正面肯定，积极赞赏。 爱护下属的主动性。不要轻易地打击它，应该看到其中隐含的可贵的积极性、主动性。 爱护下属的多样性。每个人都是不可重复的孤本，都有各自的价值、独立性、独特性，所以要充分调动和发挥，这也是对主管的一种挑战。 不依赖职权，真诚地尊重别人。 不袒护：发现下属有做得不符合公司要求的，或违反公司规定的行为应当面指出，并要求改正。美国一位学者指出：当你对业绩差的下属和业绩显著的下属都称赞“干得好”时，等于是在嘲笑前者，同时又是在打击后者的积极性。所以一定要区别对待，决不袒护。 第三、相信而不偏信 相信。避免事事包揽，注意合理授权。 不偏信。偏信则暗于谋事，碍于团结。 那么，你知道与下属交流“最重要的话”是哪几句吗。当你说出来会令对方舒服，又愿意为你卖命，努力工作的呢。学者们有研究，成功的企业家也有总结，以下的几句是主管和下属间交流常用的话语。 “我承认我错了。” “iadmitimadeamistake.” -这是做主管的勇于承担责任的一种表现，下属听到了才会拼命工作。 “你干得很棒” “youdidagoodjob.” -这是对下属的一种鼓励和肯定。“士为知己者，一腔热血在职场”得到主管的欣赏这是做下属最高兴的事，因为他的能力得到了肯定，他们必将更加努力的工作，为单位（公司）做出更大的贡献。 “你怎么看。” “whatisyouropinion。” -这是做主管的不专权的一种表现，也是集思广益的一种良好的工作作风。 “让我们一起干。” “letsworktogether.” -在这个企业（单位）里人人平等，让下属知道你也在为公司卖命、分忧，并没有高高在上，盛气凌人，你们都是这个团队的一员。 “谢谢。” “thankyou。” -这就是做人的最基本的礼貌了，不要以为下属所做的一切都是理所当然的，要知道他也有选择明君的权力，彼此尊重是很必要的也是你自身修养的一种表现。 “我们” “we” -凡事最好多用“我们”这个词，不要把“我怎么样，怎么样”常挂嘴边，会很容易被人误解为你是一个很专横的人，凡事多讲“我们”说明你和他们的利益是捆绑在一起的，你们是同一条船上的人，所以大家都要努力去把工作干好。 三、处理好了上下级的关系以后，那么同级之间的关系你又该如何处理呢。 同级之间，也就是同一主管层，比如。经理，他会有正副之分，所以首先要站好自己的位置，你是正职还是副职，分别对待。 正职对副职 一、分权而不专权 要放手给你的副职去干。记住一句话：“你不放心，我就不用心；你不放手，我就不动手；你一竿子插到底，我就一棍子捅上天。”要做到：既要适度集中，又要适度分权。 二、依托而不推托 “往窗子外面看成就，查找外界因素；往镜子里面看责任，追寻内在缘由。”这句话的意思是，有成就是大家的，是由于同事们的协助和支持，再加上一定外部条件，所以切莫沾沾自喜；出现问题了，应从自身找原因，勇于承担责任，不要推托。 三、大度而不失度 副职有错误时，应采取的态度是原谅、宽恕、包容和鼓励。英国的托.富勒说过：“过分地谴责微小的过失，无异于以利斧砍杀一只伏在朋友额上的苍蝇。” 副职对正职 一、到位而不越位 二、服从而不盲从 三、补短而不护短 同是正职或同是副职之间 一、分工而不分家。分工协助、齐心协力，就好比划龙舟比赛一样。 二、补台而不拆台 三、齐贤而不嫉贤 如果你不想成为部属最讨厌的主管，那就千万不要做以下五种类型的主管： 一、开头干部。只管开头急功近利，梦想成绩忘记效果，人力物力均浪费，如此大功成大过。 二、广告主管：大事吹，小事吹，事前吹，事后吹，“喇叭型主管” 三、吃玩主管：不务正业，上午轮子转，中午杯子转，晚上裙子转；上午象包公，中午象关公，晚 上象济公。 四、万向主管。没有灵魂，脑袋象万向轮一样。 五、混事主管。似干非干。 “慢一慢，站一站，等一等，看一看”；一天做的事拖十天，十天能办的事放一年；没有工作干就高兴，