提高中小企业的竞争力的方法.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第34页 共30页如何提高中小企业的竞争力序言从理论上讲，中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。到目前为止，国内中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%以上，中小型企业在全国工业总产值和实现利税的比重分别为60%和40%左右，中小企业提供的就业岗位约占全国城镇就业总数的75%，大大缓解了我国城镇的就业压力，为中国的经济建设做出了巨大的贡献。中小企业作为单个企业相对于大型企业而言，在人力、财力、物力资源等方面有明显的不足，在市场竞争中处于弱势地位。然而，中小企业在保证中国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用，没有中小企业的发展，就不可能有改革开放以来的中国经济发展的奇迹。如果考虑到未来15年内中国经济面临的巨大就业压力，那么，中小企业的发展将对中国经济发展和社会进步具有重大的战略意义。但是，由于种种原因，中小企业面临着一系列的问题，在新的市场竞争中原有的优势正逐渐消失，特别是在中国加入WTO后，竞争进一步加剧，中小企业进入到了微利时代，稍有不慎，企业就会出现亏损，甚至会退出市场，所以如何提高中小企业的竞争力，如何使企业做大做强，是摆在每个企业面前的一个沉重而又现实的话题。当然，对于如何提高企业竞争力，许多专家学者已提出了许多具有建设性的建议，而且有很多中小企业在长期的市场竞争中已掌握了一套适合自己的生存方式，并具备了一定的竞争优势。成功的企业有千万家，但成功的条件却大体相同，即企业都具备很强的竞争能力，将这些成功因素进行归纳总结，不难看出其成功的原因。本文主要从八个方面来阐述如何提高中小企业竞争力，相信对我国中小企业有一定的实际意义，同时也希望我国中小企业能真正提高其竞争力，实现中国经济的腾飞。 如何提高中小企业的竞争力一、 正确地进行企业定位和目标设定目前，中国企业的平均寿命都不高，有相当一部分中小企业，由于实力有限，人力资源跟不上，管理水平不高，生产和销售工作不力，长期处于维持的困境当中，其中一个重要的原因恐怕与自身的定位和经营目标不无关系。因此，企业要解决生存和发展的问题，就必须对企业生产的产品进行恰当的定位和目标的设定，生产出适销对路、质量上乘的产品，辅以有效的营销策略，才能取得市场竞争的优势和发展的潜力。中小企业由于自身各方面条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在与其它大型企业竞争中存在着明显的劣势，这就需要小企业在竞争的第一步产品的选择和市场定位上就打好基础，企业不仅仅要在产品销售时分析市场，更要在产品开发之前就分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减少日后推广的难度，提高企业与顾客之间的沟通能力，大大提高企业产品的竞争力。在产品的选择与定位时可遵循以下几个原则：1、 细分市场进一步细分，找出细分市场下的空缺市场所谓市场细分就是从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为差异性，把整体市场细分为两个或两个以上具有类似需求的消费者群。中小企业无论在资金方面还是在技术、品牌方面，与大型企业都存在着不少的差距，在大的细分市场上，大型企业所生产的产品占绝对的主导地位，如果中小企业选择在大的细分市场着手，生产同类产品与大型企业竞争，则会使企业处于被动的地位，产品的推广和销售就会面临很大的困难，且要付出极大的成本。这对于一个理性的中小企业来说无疑是行不通的，但企业要生存，就得生产销售产品，既然在大的细分市场，产品被大型企业和名牌产品所垄断，那么中小企业如何确定生产产品的类型呢？此时，企业首要的任务就是对市场进行调查，充分认识市场，只有对市场充分了解，才能发现市场的潜在需求，才能在细分市场上继续对市场进行细分，找到细分市场下的空缺市场，可能此空缺市场比较小，但有市场，对企业来说就意味着希望，意味着利润，而且市场不大，进入的企业也不会很多，企业可以集中自己有限的人力、物力来对此市场进行开发，生产出上乘的产品，并采取一切措施来激发顾客的需求。所以对中小企业来说。实施补缺营销是企业进入市场、站稳脚跟的前提，是提高企业竞争力的关键。2、 中小企业要善于扬长避短，集中有限的资源进行市场聚焦，抢占新的市场由于中小企业规模小，没有雄厚的资金实力，没有雄厚的研究开发力量，也没有庞大的市场营销队伍，要想在竞争激烈的市场中生存，准确的市场定位是成功的第一步也是关键的一步。我们不难看到，在实际经济生活中，许多中小企业的失败，往往因为与大企业站在同一基点，在直接对抗中由于实力不济而陷入困境。事实上在新、旧产品更新换代之际，市场往往存在“战略空白”，在这些市场空白处常常可找到适合中小企业的成长点，只要中小企业根据自己的实力特点，积极寻找这样的机会，并善于开辟新市场，占据新市场的领先优势，常常是中小企业成功的“捷径”。二、 构建中小企业的核心竞争力核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，使企业将技能资产和运作机制有机融合，获得稳定超额利润的竞争能力。企业一旦拥有核心竞争力，就会使企业形成长期竞争优势，推动企业快速发展。放眼世界500强企业，几乎无一不在技术能力、创新能力、战略决策能力、企业文化、品牌形象、顾客服务等方面独具专长，如微软的产品开发能力，海尔的服务能力，奔驰公司的设计能力，松下公司注重人才培养的能力等等。在如今市场经济体制下，处处都充满竞争，如果企业不注意加强自己的竞争力，特别是核心竞争力，企业往往会在外界强大的竞争力面前无所适从，直至被淘汰出局。但是，由于种种原因，中小企业普遍缺乏核心竞争力，主要表现为以下几个方面：1、 技术水平低下，创新能力不足据统计，整个中国大约有60%的中小企业仍然采用20世纪60、70年代的技术30%左右采用20世纪80年代的技术，只有10%左右的企业采用90年代的先进技术。中小企业由于规模小，资金短缺，没有实力去搞技术创新，更由于受传统的经济体制和思维模式的影响，我国大多数中小企业的经营者观念落后，墨守成规，惧怕风险，因而排斥创新，以致于整个企业创新能力不足，极大地阻碍了企业的发展。2、 无长远战略规划，盲目选择产业方向长期以来，我国中小企业在产业选择上普遍存在盲目性，没有长远的战略规划，只看到市场的表面现象，盲目跟风，造成产业和产品结构同大企业有严重的同构性。中小企业相对于大型企业，由于具有规模小、技术落后、观念陈旧、人才匮乏、管理落后等劣势，因而无法取得比较优势，经营势必会陷入困境。又由于“同构性”的企业大量存在，会使中小企业面临诸如生产能力过剩、产品大量积压、收益率降低甚至亏损等问题。3、 管理水平低下，人力资源匮乏我国现阶段的中小企业还有很多都是家族式管理，一些重大决策都是由业主一个人说了算，缺乏民主决策机制，也没有明确的规章制度，或者即使制定了规章制度，也不能严格地贯彻执行。再者，一些企业的管理者素质低下，在工厂或车间，往往是粗暴式的管理，员工长期在辱骂、歧视等压抑的环境下工作，势必会引起对公司的不满，当忍耐达到一定限度时，就会离开公司，这样久而久之，一些技术娴熟的老员工就会大大的流失，再加上中小企业本身没有科学有效的人才引进、培养和利用机制，使企业内部失去了竞争动力，势必会使企业发展遭遇人才瓶颈。鉴于上述情况，为了加强我国中小企业的核心竞争力，从而提高整体国民经济的实力，可考虑从以下几个方面着手：1、 小企业战略系统核心竞争力的培育中小企业由于规模小，实力不足，没有雄厚的科研实力，如果没有明确的战略管理，就极易在激烈的市场竞争中迷失方向，败下阵来。因此，中小企业在培育核心竞争力时，应建立相应的战略管理机制，进行战略定位和规划，这是取胜的前提。在面对不断变化的市场环境，企业对可能发生的重要事件，包括机会和威胁、优势和劣势做出灵敏和准确的反应，预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，调整企业的发展方向，未雨绸缪，以便在市场竞争中把握住企业的战略规划，把握住技术的发展趋势和市场的变化趋势，发挥企业自身的优势，选择正确的发展途径与战略，做出迅速反应，以立于不败之地。只有这样，才能把企业的核心竞争力转化为企业的竞争优势。2、 中小企业技术系统核心竞争力的培育核心技术体系是企业核心竞争能力重要的构成部分，也是技术创新的基础之一。掌握核心技术，尤其对中小企业提升竞争力来说是至关重要的。从某种意义上说，核心技术是中小企业在市场中取得超额利润的主要源泉。企业一旦掌握了某种核心技术就可以对此技术进行垄断，并设计出具有独特功能的产品来满足消费者的需求。中小企业与大型企业和发达国家的中小企业相比，处于不利的竞争地位，但中小企业同时也具有大型企业不具备的技术创新优势，如中小企业规模小，开展技术创新就相对灵活方便，中小企业管理层少，凝聚力强，容易达成共识，开展技术创新的效率就会较高等等。因此，中小企业要善于发掘企业的优势，加大技术开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，积极发展与高校的合作等来提高企业的技术能力。3、 中小企业文化系统核心竞争力的培育随着社会的发展，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化的建设，是培育和提高企业核心竞争力的重要途径。一位优秀的企业领导，只有做到让企业全体职工充分认识并且赞同企业文化，才能让企业全体职工认识到自己存在的价值和具备充分的自信，才能调动员工的积极性及挖掘职工的工作潜能，企业才能有所发展。企业文化就像一只无形的手，调节着企业运作，将文化管理作为一种模式，是21世纪知识经济条件下企业发展的一个必然选择。三、 加速企业信息化进程企业信息化是指企业利用现代信息技术有效地开发、利用和管理信息资源的进程。信息技术代表新一代的生产力，成为整个世界从传统经济时代过渡的先导产业。随着我国社会主义市场经济的快速发展，我国信息技术建设，无论是信息技术的硬件，还是信息技术的软件，都有长足发展，在企业信息管理中已愈来愈显示出重要的战略地位和巨大的作用。（一）我国企业信息化的形式及作用主要表现在以下几个方面：1、企业上网，成为互联网用户对于企业来说，由于互联网上丰富的信息资源，上网最大的好处在于资 源互享，可以大量地收集到对企业有利的信息，使企业在第一时间了解市场动态，掌握第一手资料，并根据收集到的信息来做出相应的对策，使企业在商场上知己 知彼，极大提高了自己的应变能力及竞争力。2、在企业内部建立局域网，实施办公自动化在企业内部建立局域网，实施办公自动化，可以做到企业内部网上无纸办公，不仅可以节省办公费用与人力成本，而且可以避免信息的失真及提高信息的传递速度，极大地提高企业的管理水平。3、实施电子商务据统计，目前全球互联网用户已达7亿，预计2005年将达到10亿，互联网上的全球电子商务交易额约以每半年翻一番的速度增长。企业通过电子商务，实现网上订货，网上销售，网上回访客户，服务质量反馈，网上调研等，极大地缩短企业与客户的距离，节约经营成本，提升客户满意度，扩大市场份额，提高经济效益。（二）我国中小企业不宜全部实施信息化很明显，企业实施信息化对企业是极其有利的，但是，据调查，占我国企业总数99%的中小企业上网率只有10%左右，其中有一半的企业还没有配置计算机，一方面说明我国中小企业信息化基础比较薄弱，另一方面说明中小企业的领导对于信息化还缺乏足够的认识。企业实施信息化是社会进步的标志，是企业提高竞争力的有效手段，但对于我国所有中小企业来说，是否都应加快信息化进程呢？答案是否定的，主要是因为：1、企业信息化建设成本较高企业进行信息化建设，并不是单纯的购置一些电脑就可完事的，还要考虑到入网费用，电脑的维护费用，一些先进的管理软件的配置费用及人员的培训费用，对一个中小企业来说，并不是一笔很小的费用，需要认真进行规划分析，不可一味追求时髦而盲目上马。2、信息化人才缺乏由于从传统的管理方式到现代管理的转变，企业内部员工 无法在短时间内适应，企业不得不花费大量的人力、物力对之进行培训以适应其信息化的要求，而且由于传统的“重硬轻软”的思想，企业对信息人才的培养不够重视，因此，企业要想进行深层次的进行网络开发及网络利用就显得力不从心了。3、国家法律法规还不是很完善目前，我国企业信息化尚无统一规划和标准，国家对于网络信息的管理还存在很多不足，对于企业引进的信息技术和产品应有的中文说明缺乏强制措施，这影响到企业引进的信息技术和产品的应用与管理。对于计算机和网络犯罪缺乏有效的法律和技术防范手段，使许多企业特别是一些中小企业“谈网色变”。因此，我国企业信息化不宜全面推广，而应走“以点带面”的道路，全省市通过推进基础条件较好的企业信息化建设，来带动大多数企业的信息化。（三）提升企业信息化水平的途径1、提高企业决策层的信息化意识企业信息化，首先是企业决策层的信息化。企业决策层在实施信息化过程中应该有超前的预见性与决策的长远性，应以企业发展为重，统一思想，避免产生分歧，只有企业决策层达成共识，才能将企业信息化在企业内部一层层开展开来，最终实现全企业的信息化。2、提高企业全员的信息化意识在企业决策层信息化意识到位后，必须采取有效的措施，提高企业全员的信息化认识，分层次搞好信息化的培训，使全员特别是中层以上干部或骨干人员提高掌握、控制和利用各种信息的能力，保证企业的信息化系统能有机地运转起来。企业实施信息化建设，必须十分重视信息人才地培养，造就一支具有较高水平的信息技术应用和现代化管理队伍。3、保证信息化建设地资金来源企业实施信息化建设是一个系统庞大、周期长、投资较大的工程，足够的资金投入是企业信息化建设顺利实施的前提条件，企业决策者应根据自身的经济实力，积极拓宽融资渠道，有计划、分步骤地实施信息化。4、企业信息化要符合企业自身的情况，不可照搬不同行业的企业信息化不全然相同，企业信息化不是单纯的买几台电脑联网而已，它需要对企业自身及企业外部所面临的市场环境非常清楚，它是对企业内部所有资源的一次整合。各个行业，甚至生产相同产品的不同企业，自身情况都是不同的，所以企业实施信息化时，不能照搬一些成功的案例，而只能是借鉴，取人之长，补己之短，使企业信息化的建设满足自身的发展需要。5、充分利用社会力量，与电脑科技公司和咨询机构合作在企业进行信息化的建设时，可与一些科技公司和咨询机构建立长期的伙伴关系，利用他们的先进技术和先进管理经验为企业出谋划策，必要时可以安排科技公司人员进厂实地考察，只有这样，才能真正找出企业实施信息化过程中的薄弱环节，并制定出有效的改进办法与策略。当然，企业信息化建设是一项庞大的系统工程，涉及到企业整体的运作，企业在规划方案时必须进行长远规划，有重点、分步骤实施，既要适应眼前的需要，又要满足未来的需要，相信，只要企业切实地做好以上几点，企业信息化水平一定会得到不小地提升，对于提高中小企业的竞争力也必定大有帮助。四、 LEAN线的推动与JIT如今，由于各种观念的转变，消费者的需求也日趋多样化，为此，生产厂家不得不转变传统的生产方式，由传统的大批量生产转化为多样小批量生产，以满足顾客的需求。这给企业带来了不小的压力，企业不得不增加研发力度来推出各式各样的产品，与此相对应，就需要缩短企业的生产周期，提高其技术力量，特别是在管理上，需要培养一批高素质的人才来应付这种多变的生产模式，不然企业的生产就会乱套，以致于陷入瘫痪的境地。由于历史原因，我国中小企业多为劳动密集型企业，为了适应变化的市场，在企业内部实施LEAN线生产就显得尤为重要了。LEAN是一套体系化的思想，其旨在于缩短客户订单与工厂出货之间的时间，它主要关注的是消除或减少生产活动中的浪费活动，也就是那些并不产生价值的活动。LEAN的观念首先源于TPS福特制造系统，经过不断的更改完善演变为TPS丰田制造系统，直至今日的LEAN的实施。与传统生产方式相比，LEAN线最大的优势在于：能适应市场需求的变化，将传统的前推式生产转变为现在的后拉式生产，并且改变了“安全库存”的观念，使库存得到很大的改善，增加了企业的利润。LEAN线以最大限度地降低成本为目的，并采取一切手段消除生产中的浪费，包括：库存、生产过多或过早、不良品、等待、搬运、多余工序等。特别是库存，库存是万恶的根源，它极易隐藏很多问题而不易被发现，一般说来，库存过多会占用空间，使生产流极不平衡，并且会造成资金的积压，提高管理费用等等，所以LEAN线的首要任务是要降低库存，对于劳动密集型的生产企业，导入JIT系统能有效地降低库存。“JIT”是“JUST IN TIME”的简称，起源于日本丰田汽车公司，JIT最大的功能就是能将企业原物料，配件进行有效的控制，并根据实际情况做出合理的生产计划，并对此计划进行掌控，使生产持续稳定的进行。传统的生产模式是前推式生产，即不考虑市场需求情况而一味生产，结果造成产品销售不出去而大量积压，既占用空间又占用资金，而JIT生产方式是后拉式生产，即企业首先需了解大致的产品需求情况，或通过各种途径争取到客户的订单，再根据此需求，并按产品的交货期来生产。中小企业要想导入JIT系统，首先需要对企业的所有资源：包括人、机器、材料、客户等进行整合，并设计一套完整的JIT系统，再根据客户、订单的量、交货时间、设备的产能等来安排加工的轮次，使生产能平衡有序地进行，并能有效地减少库存。当然，JIT的导入需要投入大量的人力、物力、财力，所以，JIT系统比较适合那些以劳动密集型为主、生产规模较大、实力教雄厚的企业。如果中小企业能够成功地导入JIT，则可大大提高其生产与管理水平，在同行业中，其竞争力也将大大提高。LEAN线的推动，一般是通过以下几种方法来推动：1、实行流线化生产流线化生产是指一道工序紧接着下一道工序生产，使其非常流畅地运动下去。一些传统的生产车间，其生产过程是极其杂乱无章的，往往几道并列的工序相距很远，这样在生产过程中就会造成大量的搬运等待等无谓的浪费，而实行流线化生产，不仅可以消除此浪费，而且可以使车间的场地得到优化，便于现场管理。企业实行流线化生产，也会遇到很多问题，如果一个工序的员工突然发生意外，那整条线就有停线的危险，所以企业对员工一则要规定其操作标准，另一方面就是要培训多能工，使一个员工具有操作多个工序的能力，以应付一些突发事件。2、对机实行全员管理，对物实行看板管理LEAN线的推动离不开机器的正常运转，因此，对机器的管理就显得尤为重要，如果仅靠技术人员一月一次或一周一次的检查很难彻底排除故障，所以，对机器实行全员管理是保证机器正常运转的一条极其重要的途径，对于每台机器要责任到人，每天下班时对机器进行检查，如果发现问题，应立即报备主管，这样就可及时发现问题并及时解决，把损失降低到最低。其次，有涉及到生产中的重要内容要实行看板管理，对于生产产量及品质控制图要张贴于显眼的位置上，使员工及时了解生产的进度及品质状况，有利于及时改善。对于生产中应注意的问题也应明确标示，使员工了解生产中应该做什么、不应该做什么，而生产流程，也应明确标明，使员工都能很熟练的掌握其生产流程，对于提高其生产效率也很有帮助。可以说随着时间的推移，企业LEAN线的实施也是早晚的事，它不但能减少生产活动中的浪费活动，更重要的是能降低生产成本，缩短交期，其生产也更具弹性，使企业不断适应市场的变化，对提高中小企业竞争力也很有现实意义。五、 推行“7S”现场管理对于现场的管理，前人已总结出很多比较先进的理论和方法，不过比较适用、应用最广的就首推“7S”现场管理，如今，甚至出现了“5S”现场管理员这一职位，可见“7S”在现场管理中所发挥的作用了。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，最后盛行于全世界的生产企业中。“7S”是在“5S”的基础上发展并完善起来的。“7S”是整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Sweep）、清洁（Sanitary）、素养（Sentiment）、安全（Save）、节约（Safety）这7个词的缩写。“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。（一）“7S”活动的内容整理。其含义是将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。这是开始改善生产现场的第一步，其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的，对于现场不需要的物品要坚决清理出生产现场，这样有利于改善和增加作业面积，使行道畅通，提高工作效率。整顿。是将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。物品摆放在固定地点，有利于员工拿取，可以节约由于找寻而带来的时间浪费，其次整顿是将常用的东西放得近些，不常用的东西放得远些，也有利于提高生产效率。清扫。是将岗位变得无垃圾，干净整洁，创造一个一尘不染的环境，清扫不仅包括地面、桌面的清洁，还应包括对机器的保养清洁，好的工作环境能使人精神振奋，因此保持一个干净的环境是每个车间必须做到的。清洁。其含义是将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种习惯。要成为一种制度和习惯。必须要从“我”做起，坚持实施，以创造一个安全、干净的环境为主要的目的。安全。就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障、无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。节约。节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥他们的最大效能，从而创造一个高效的、物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要考虑其剩余价值的使用。素养。是对于规定了的事情，大家都要按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度，工作纪律的意识，其次要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯，这是“7S”的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以，“7S”活动要始终着眼于提高人的素质。（二）“7S”活动的作用大力开展“7S”活动，可以降低成本，提高效率，可以降低机器设备的故障发生率，延长其使用寿命，关键是能提高现场人员的素质，而这种素质的提高又能从产量的提高及品质的改善得以体现。“7S”看似简单的操作，其实蕴含了很大的道理，它不仅仅是规范了物品的位置，节约了成本，关键是体现了一点一滴，一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯，形成了对待工作认真负责的态度。（三）“7S”活动的实施对于中小企业，实施“7S”应坚持以下两条原则：一是自我管理的原则。因为“7S”重要的还是要靠现场全体员工去实施，而主管只是起一个领导、监督的作用，所以应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也能对自己进行改造。一方面，主管要向员工灌输“7S”工作的重要性，并依靠自己的一言一行去影响员工、去带动员工；另一方面，员工也要有良好的思想觉悟，时时刻刻检讨自己的行为，并依“7S”的内容去实施，使“7S”现场管理活动能坚持有效地实施下去，以保证生产。二是要持之以恒。“7S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化，就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“7S”活动贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“7S”活动纳入岗位责任制，使每一部门，每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查，评比和考核工作，将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“7S”活动坚持不断地开展下去。六、 进行严格的质量控制质量是企业的生命，良好的质量能为企业带来竞争优势并使企业获得长期发展。目前，在企业的质量管理中比较流行的是全面质量管理（TQM），TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，它旨在通过全体员工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化，来达到在百分百的时间内生产百分百的合格产品的目标，以满足顾客需求。中小企业实施TQM要遵循以下几个原则：（一）全过程的质量管理 任何产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程。从全过程的角度来看，质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地影响着最终的质量状况。为了保证和提高质量就必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。为此，全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计开发、生产，到销售、服务等全部有关过程的质量管理。换句话说，要保证产品或服务的质量，不仅要搞好生产或作业过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高。为此，全面质量管理强调必须体现如下两个思想1、预防为主、不断改进的思想优良的产品质量是设计和生产制造出来的而不是靠事后的检验决定的。事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。根据这基本道理，全面质量管理要求把管理工作的重点，从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消失在它的形成过程之中，做到“防患于未然”。当然，为了保证产品质量，防止不合格品出厂或流人下道工序，并把发现的问题及时反馈，防止再出现、再发生，加强质量检验在任何情况下都是必不可少的。强调预防为主、不断改进的思想，不仅不排斥质量检验，而且甚至要求其更加完善、更加科学。质量检验是全面质量管理的重要组成部分，企业内行之有效的质量检验制度必须坚持，并且要进一步使之科学化、完善化、规范化。2、为顾客服务的思想顾客有内部和外部之分：外部的顾客可以是最终的顾客，也可以是产品的经销商或再加工者；内部的顾客是企业的部门和人员。实行全过程的质量管理要求企业所有各个工作环节都必须树立为顾客服务的思想。内部顾客满意是外部顾客满意的基础。因此，在企业内部要树立“下道工序是顾客”，“努力为下道工序服务”的思想。现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即“顾客”的检验，满足下道工序的要求。有些企业开展的“三工序”活动即复查上道工序的质量；保证本道工序的质量；坚持优质、准时为下道工序服务是为顾客服务思想的具体体现。只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，企业才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。 可见，全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。（二）全员的质量管理 产品或服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。企业中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。因此，产品质量人人有责，人人关心的产品质量和服务质量，人人做好本职工作全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。要实现全员的质量管理，应当做好三个方面的工作。1、必须抓好全员的质量教育和培训教育和培训的目的有两个方面。第一，加强职工的质量意识，牢固树立“质量第一”的思想。第二，提高员工的技术能力和管理能力，增强参与意识。在教育和培训过程中，要分析不同层次员工的需求，有针对性地开展教育和培训。2要制订各部门、各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权要想在公司内部形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统，就要求企业的管理者要勇于授权、敢于放权。授权是现代质量管理的基本要求之一。原因在于，第一，顾客和其他相关方能否满意、企业能否对市场变化做出迅速反映决定了企业能否生存。而提高反应速度的重要和有效的方式就是授权。第二，企业的职工有强烈的参与意识，同时也有很高的聪明才智，赋予他们权力和相应的责任，也能够激发他们的积极性和创造性。其次，在明确职权和职责的同时，还应该要求各部门和相关人员对于质量做出相应的承诺。当然，为了激发他们的积极性和责任心，企业应该将质量责任同奖惩机制挂起钩来。只有这样，才能够确保责、权、利三者的统一。3要开展多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神群众性质量管理活动的重要形式之一是质量管理小组。除了质量管理小组之外，还有很多群众性质量管理活动，如合理化建议制度、和质量相关的劳动竞赛等。总之，企业应该发挥创造性，采取多种形式激发全员参与的积极性。（三）全企业的质量管理 全企业的质量管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作，其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。从企业职能间的横向配合来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制维持和改进质量的所有活动构成为一个有效的整体。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。 1从组织管理的角度来看，每个企业都可以划分成上层管理、中层管理和基层管理。“全企业的质量管理”就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。当然，各层次活动的侧重点不同。上层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织、协调企业各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，保证实现企业经营管理的最终目的；中层管理则要贯彻落实领导层的质量决策，运用一定的方法找到各部门的关键、薄弱环节或必须解决的重要事项，确定出本部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准、按规范进行生产，相互间进行分工合作，互相支持协助，并结合岗位工作，开展群众合理化建议和质量管理小组活动，不断进行作业改善。 2从质量职能角度看，产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。但由于各部门的职责和作用不同，其质量管理的内容也是不一样的。为了有效地进行全面质量管理，就必须加强各部门之间的组织协调，并且为了从组织上、制度上保证企业长期稳定地生产出符合规定要求、满足顾客期望的产品，最终必须要建立起全企业的质量管理体系，使企业的所有研制、维持和改进质量的活动构成为一个有效的整体。建立和健全企业质量管理体系，是全面质量管理深化发展的重要标志。可见，全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视、组织落实、体系完善。”其次，企业对质量的把关还可以从产品验货时着手，TQM是贯穿在整个产品生产过程中，而验货是对产品质量的最终的一次检验。传统的验货方式是在出货前根据抽样比率随机抽样进行检验，而现在企业当中流行着一种TDI（Thailand Daily Inspection）验货方式，TDI起源于泰国，后又被广泛用于发展中国家的劳动密集型企业，该验货方式的实质就是每天都要对当天生产的产品进行检验，其好处是尽早发现问题，降低产品的不良率，还可以有效的减少库存。其操作方法是：现场生产的产品在每天下午规定的时间之前将产品数量上报给相关的部门，由相关部门组织验货，对于验货OK的产品则可马上出货，如果产品的不良率超过了规定的标准，则要召开质量会议，讨论产生质量问题的原因，并指导现场生产人员进行改进，对于我国中小企业来说，采用TDI验货方式一则能增强全体人员的质量意识，二则能大大地降低产品的退货率，使企业在代理商、消费者中树立良好的质量形象。不管企业采取何种质量控制的手段，其目的都是为了提高产品的质量，尤其是中小企业，由于还未形成一定的品牌优势，因此对于质量的加强就显得尤为重要，它是企业扩大市场占有率，赢得消费者信赖，提高企业竞争力的重要环节。 七树立品牌意识，努力创名牌产品在市场上的产品日趋同质化的今天，产品品牌就显得尤为重要，由于人们生活水平的提高，对品牌越来越热忠，所以企业能否树立一个良好的品牌对企业的成败来说至关重要。如今，在市场上充斥着大量的名牌，在各行各业，也有几种品牌占据着主导地位，纵观所有名牌，大部分都被大型企业及跨国企业所拥有，而中小企业所拥有的名牌微乎其微，这与我国中小企业规模小、实力薄弱不无关系，但是不是因此中小企业就不需要名牌了呢？企业主往往认为中小企业不需要也没有能力树立自己的品牌，这当然是一种误区。不错，中小企业要想树立自己的品牌是有一定的困难，但是，如果企业不尽早树立自己的品牌，就很难在市场上立足，即使是勉强生存下来，也不会取得很好的利润。中小企业实力都不是很高，这是一个不争的事实，但关键是怎样利用有限的人力物力来达到最好的效果。中小企业对外树立品牌，可以从以下几个方面着手：1、加大宣传，塑造品牌，提升企业外在知名度 新闻宣传是企业外在宣传窗口，是增强企业知名度、美誉度，锻造企业品牌、展示企业形象、员工风采的重要手段。特别是在产品的成长期，顾客对企业产品还不是很熟悉，企业就需要采取不同的手段对企业产品进行宣传，使人们认识并了解企业产品的功能及其独特之处。可以说，品牌是在营销和传播中诞生的，营销和传播就像品牌运动的两个车轮，驱动着品牌识别系统的前进和发展，从而不断积累品牌价值、提高品牌资产、塑造品牌形象，并且品牌的维护与提升也是品牌运作者在平常的营销和传播行为中去努力的。营销与传播在市场运动中创造着“推”、“拉”力，正是“推”“拉”的结合才为品牌在竞争环境中创造了强势与张力。广告只是一种品牌传播手段，而它又取决于企业的营销战略，所以品牌运营者很有必要在营销战略层面上得以扩展。有了这种提升，他们才会在品牌推广中注意到：不仅要对传播手段进行整合，还应对企业营销组合的整合有所思考。2、严控质量，不断创新，力创品牌效果最优化 企业要想取得很好的宣传效果首先要加强产品质量管理，以优质的产品确保品牌形象。质量是品牌的保障，只有过硬的产品质量，才能营造出良好的品牌信誉。3、品牌是一个运动发展的系统过程，要在这个运动的过程中去把握好每一个环节正因为品牌是运动发展的，才会有一系列可操作性的品牌运作手段的产生。许多中小企业经营者尽管口口声声要做品牌，但他们经常孤立而静止地看待品牌运作，只把品牌当作其追求的目标，而没有认识到品牌还需要许多操作性环节的认真把握与精心维护，没有在时间和空间上对品牌进行延展，这些环节包括：品牌自身检讨与反思、品牌系统规划、品牌运行发展和品牌维护与延伸等，并且每一个环节又有系列性的策略手段来辅佐和配合。今天的企业品牌管理者或广告公司需要解决的不单纯是一个CI或广告，他们面对的可能是对一个品牌全面的梳理与整合，清楚当今品牌所处的发展阶段，并应知道采纳何种手段，这是一个战略与战术技巧思维与企划的过程。在理论上，品牌管理和运作者应对企业宏观经营管理和系列微观品牌对策要有一定的认知。 4、品牌运作须兼顾好近期与长远利益，既做品牌又做销量应该是努力的目标在产品过剩时代，品牌是消费者购买决定的重要因素，没有品牌要做销量，只会在市场竞争中显得步履蹒跚。同时，只做品牌投资而又不见销量提升