人力资源培训课件 第四章-第一节 绩效考评的方法与应用(2).ppt

能力要求,行为导向型考评方法：结构式叙述法 表4-1：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格。考评者描述出下属员工的特点，长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。,强迫选择法 4-2 即强制选择业绩法。一种行为导向型的客观考评方法。从3-4个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择1-2项最能描述员工行为表现的项目作为单项考评结果。考评者不知道下属员工的考评结果是高、低还是一般。可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。一种量化的考评方法。不足：容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的。,能力要求,结果导向型考评方法：短文法：即书面短文法或描述法；两种解释：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，作为上级主管考评的重要依据。由考评者写一篇短文以描述员工绩效，长处、短处的事实。,成绩记录法：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实，最后，由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。该法对高校教职员工的绩效管理合适，特别是与行为量表考评方法结合使用效果更好。劳动定额法：步骤P210,1图解式评价量表法 表4-34-6，即图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。由美国斯科特公司设计。首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如，判断能力、适应性等其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）最后制定出考评量表,能力要求 综合型考评方法（四种）,2合成考评法：将比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法；有的企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起。找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。 不足：不能进行人员的横向比较但对于管理者而言，由于各自岗位的工作存在明显差异，该法具有更强的针对性和适用性。,能力要求 综合型考评方法,3日清日结法： P205、 P219实施程序P219：1）设定目标，OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工。形成人人都管事、事事有人管的目标。公司的计划类型：目标型计划、例行型计划、问题型计划2）控制。 OEC法中PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，减少损失，提高效率。3）考评和激励。,能力要求综合型考评方法,4评价中心技术：采用六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告评价中心技术的实例：P220 莫克快餐公司，建立员工评价中心，会议22次，264人参加，在隔离的会议中心封闭呆上1天半到2天的时间。,第二单元 绩效考评方法的应用,由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应：对比误差、相似误差后继效应评价标准对考评结果的影响,第二单元 绩效考评方法的应用,1 分布误差：理论上是正态分布；但是实际往往不服从正态分布。包括：宽厚误差（负偏态分布，大多数员工被评为优秀，有侥幸心理）苛严误差（正偏态分布，易造成紧张的组织氛围，压力大）集中趋势和中间倾向（造成管理扭曲，出现“好人不好，强人强，弱者不弱”）克服分布误差最佳方法：“强迫分布法”,第二单元 绩效考评方法的应用,2 晕轮误差：即晕轮效应、晕圈错误、光环效应考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。表现：带着成见来评定，或凭印象来评定绩效。纠正：1）建立严谨的工作记录制度；2）评价标准要制定得详细、具体、明确；3）对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技术水平，或将该项工作效果纳入考核。3 个人偏见：基于被考评者的个人特性，如，年龄、性别、宗教、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评价偏差。,第二单元 绩效考评方法的应用,4 优先和近期效应优先效应：出现“以偏概全”近期效应：出现“以近代远”该类效应可谓是“以时点代时段”，只是局部信息，“只见树木，不见森林”5 中我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行的评价，或按自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。1）对比偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。与选取的对比标准有关。2）相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。6 后继效应，即记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。,能力要求,在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题 P225先天不足：属于设计方案上的欠缺；后天问题：方案的使用问题，如，不正确的观念和认识、考评者的管理水平，实务技术上的缺点等。绩效考评方法汇总表 P226：掌握绩效考评方法的四种类型，以及每种类型包括什么方法。,绩效考评方法汇总表 P226,历年考题,2009.5-59、劳动定额法属于（ ）的绩效考评方法。,A、品质导向 B、结果导向型 C、行为导向型 D、综合型,B,历年考题,2009.5-60、以下关于成绩记录法的表述不正确的是（ ）A、需要聘请外部专家参与评估 B、该方法很强的适应性和有效性C、与行为量表等考评方法结合效果会更好 D由外部专家验证工作业绩是否真实准确,D,历年考题,2009.5-61、以下关于图解式评价量表法的表述不正确的是（ ）A、考评效标涉及的范围较大B、有广泛适应性 C、可以考评员工的品质特征D、涉及难度较大,D,2010.5-59:评价中心法属于（ ）的绩效考评方法A：品质导向型 B ：综合型 C ：结果导向型 D ：行为导向型【解析】综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。P 205,历年考题,【答案】B,历年考题,2010.5-60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ ）A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与C：工作分析不到位 D：绩效考评标准不明,【答案】B【解析】结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时问和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。P207,历年考题,2010.5-61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ ）A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C工作分析不到位 D绩效考评标准不明确,【答案】D【解析】工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。P224,历年考题,2009.5-108、下列关于结构式叙述法的说法正确的是（ ）A、受到考评者文字水平的限制B、不受考评者参与考评时间的限制C、这种方法要有被考评者参与D、属于行为导向型的客观考评法E、采用一种预选设计的结构性表格,ACE,历年考题,2009.5-109、评价中心采用的具体方法技术主要有（ ） A、实务作业 B、个人报告 C、管理游戏 D、个人测验 E、面试评价,ABCDE,历年考题,2009.5-110、绩效考评结果的分布误差主要包括（ ） A、相似偏差 B、宽厚误差 C、苛严误差 D、集中趋势 E、对比偏差,BCD,历年考题,2010.5-108下列关于合成考评法描述正确的是（ ）。（A）考评的侧重点具有双重性（B）考评的是团队（C）考评量表采用五级评定等级（D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明,【答案】ABE【解析】合成考评法具有以下几个特点：它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育；考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；表格现实简单便于填写说明；考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。P205,历年考题,2010.5-109劳动定额可以分为（ ）。 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额（D）单项定额 （E）看管定额,【答案】ABDE【解析】根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。P210,历年考题,2010.5-110造成宽厚误差的原因主要有（ ）。（A）考评标准和方法主观性强（B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例（D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通,【答案】ABE 【解析】宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。,究其原因，有以下几种可能：因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。P221,END,Thanks!,