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人力资源的评价-绩效评估与管理您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话绩效考评是什么绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现考评：考核与评定绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话为什么要进行绩效考评解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准企业进行绩效考评的目的确认员工的工作成绩改进工作方式奖优罚劣提高工作效率和经营效益。业绩评价目的趋向业绩评价目的趋向支持支持组织组织的的战战略决策略决策 监监控控战战略的略的实实施施有效有效贯彻组织战贯彻组织战略略明确明确责责任和提高任和提高质质量量 您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能工作业绩考核（1）数量质量满足计划的进度要求完成任务实际完成的任务量满足规定的质量要求残次品率行业标准国际标准企业标准工作业绩考核（2）成本控制预算或计划成本指人力、材料、机械、设备等生产资源考核原则：最低的投入最高的产出时间要求数量要求质量要求工作能力考核（1）计划能力组织能力依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。依据部门未来的发展要求、机会、和不利因素进行计划，看清楚各方面的关系，依据现实需要和计划做出选择，及时做决策、调配各种资源。工作能力考核（2）协调能力领导能力依据部门需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。带领团队高效完成组织确定的任务，在工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥工作能力考核（3）工作经验对工作的态度稳定与工作中表现的习惯行为成熟；对行业状况精通，在工作过程中积累的工作思路、方法很多，并且能够解决实际问题。工作态度责任心合作态度对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他人主动沟通的意识。个性特征情绪稳定性尊重他人在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可以控制自己的发泄欲望。认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条件。您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评准备过程明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考评进行过程收集信息分析信息确定考评结果对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定业绩考核结果运用奖金晋升培训业业绩绩考考核核发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定能力考核结果运用调薪晋升调动培训能能力力考考核核对能力的肯定提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺态度考核结果运用调薪奖金态态度度考考核核对工作态度的肯定对积极态度的肯定反馈谈话综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议您将了解如下内容绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序一线主管对考评的责任绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话绩效考评的方法相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准相对考评方法相对考评方法 个体排序法 配对比较法 人物比较法绝对考评方法绝对考评方法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法几种流行的绩效考核方法关键绩效指标法（）关键事件法平衡计分卡度绩效考核关键绩效指标法关键绩效指标法KPIu1、定义：在工作分析基础上，确定那些足以反映、定义：在工作分析基础上，确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为，以可定量化或行为考核对象的本质特征和行为，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。u2、确定关键绩效指标时遵守、确定关键绩效指标时遵守SMART法则法则uSpecific具体的指标具体的指标uMeasurable可度量的指标可度量的指标uAttainable可达到的指标可达到的指标uRealistic现实的指标现实的指标uTime-bound有时限的指标有时限的指标设定关键绩效指标的程序 第一步：确定工作产出 第二步：建立评估指标 第三步：设定评估标准 第四步：审核关键绩效指标3 3、常用的关键指标、常用的关键指标uu数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额（可来自业绩记录与财务数据）销售额（可来自业绩记录与财务数据）销售额（可来自业绩记录与财务数据）销售额（可来自业绩记录与财务数据）uu质量：合格产品的数量、错误的百分比、正确质量：合格产品的数量、错误的百分比、正确质量：合格产品的数量、错误的百分比、正确质量：合格产品的数量、错误的百分比、正确性、独特性（来自生产记录、上级评价与客户评价）性、独特性（来自生产记录、上级评价与客户评价）性、独特性（来自生产记录、上级评价与客户评价）性、独特性（来自生产记录、上级评价与客户评价）uu成本：单位产品的成本、投资回报率成本：单位产品的成本、投资回报率成本：单位产品的成本、投资回报率成本：单位产品的成本、投资回报率uu时限：及时性、供货周期时限：及时性、供货周期时限：及时性、供货周期时限：及时性、供货周期uu行为：胜任特征，关键行为事件行为：胜任特征，关键行为事件行为：胜任特征，关键行为事件行为：胜任特征，关键行为事件4 4、关键绩效指标实例、关键绩效指标实例工作工作工作工作产出产出产出产出指标类指标类指标类指标类型型型型具体指标具体指标具体指标具体指标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准销售销售销售销售利润利润利润利润数量数量数量数量年销售额年销售额年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在年销售额在年销售额在2020万到万到万到万到2525万万万万税前利润率税前利润率税前利润率税前利润率18%-22%18%-22%新新新新产产产产品品品品设设设设计计计计质量质量质量质量时限时限时限时限上级评价：创新性，上级评价：创新性，上级评价：创新性，上级评价：创新性，体现公司形象体现公司形象体现公司形象体现公司形象客户的评价：客户的评价：客户的评价：客户的评价：性价比性价比性价比性价比耐用性耐用性耐用性耐用性预定的时间表预定的时间表预定的时间表预定的时间表上级评价：至少有上级评价：至少有上级评价：至少有上级评价：至少有3 3种产品与竞种产品与竞种产品与竞种产品与竞争对手不同争对手不同争对手不同争对手不同客户的评价：客户的评价：客户的评价：客户的评价：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长在制定的期限前提供新产品的样在制定的期限前提供新产品的样在制定的期限前提供新产品的样在制定的期限前提供新产品的样品品品品销售销售销售销售费用费用费用费用成本成本成本成本实际费用与预算的实际费用与预算的实际费用与预算的实际费用与预算的变化变化变化变化实际费用与预算相差实际费用与预算相差实际费用与预算相差实际费用与预算相差5%5%以内以内以内以内关键绩效指标的提炼 岗位：秘书工作内容与职责：1.速记口述文件2.撰写日常信件3.打印书信、报告4.打电话、接听电话5.安排会晤6.拆封、整理来信7.整理通报及公文档案8.安排出差事宜9.整理个人档案10.保持信件往来11.提醒上司有关约会及应回电话与信件关键绩效：1.口述听写2.打字3.电话4.访客5.邮件6.档案?绩效指标？u在1月1日前减少当前经营所需的费用。u接电话要迅速，必要的时候要记录电话信息。！绩效指标!u来电应该马上应答，不要让铃响起过两声。回电话时要遵照公司手册中的电话礼仪。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电的性质。u在不增加费用的前提下；在6月1日以前将男用手表的销售量增加10。“产品创新性”量化指标在性能上提供竞争对手没有的在性能上提供竞争对手没有的3 3种以上种以上的功能，至少设计出的功能，至少设计出3 3种在外观上不同的款种在外观上不同的款式式 。为会议提供服务行为化指标 在会议开始之前准备好会议所需在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中寻找或修理必要的设施而使得会议中断。断。上课时注意听讲！心理状态不能用作关键绩效指标！“尽快”、“较快”在时限性的指标上，应该尽在时限性的指标上，应该尽量避免使用量避免使用“尽快尽快”、“较快较快”等模等模糊的时间概念，应该给出清晰的糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。时间限制。绩效指标的类型 上级评估上级评估 客户评估客户评估 及时性及时性 到市场时间到市场时间 供货周期供货周期 时限时限 财务数据财务数据 单位产品的成本单位产品的成本 投资回报率投资回报率 成本成本 生产记录生产记录 上级评估上级评估 客户评估客户评估 破损率破损率 独特性独特性 准确性准确性 质量质量 业绩记录业绩记录 财务数据财务数据 产量产量 销售额销售额 利润利润 数量数量 数据来源数据来源 举例举例 指标类型指标类型示例员工培训与发展经理的KPI作业(续)绩效考核制度设计应用KPIs法设计助教绩效考核指标关键事件法实例关键事件法实例u事件：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午员工下大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午员工下班时间班时间6点。负责分管生产的副总张东看到被退回来的点。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等第二天上班再说。他想等第二天上班再说。u负责分管技术的总工黄华拆开一箱被退回来的货，进行负责分管技术的总工黄华拆开一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因，他一直工作到晚上研究，寻找原因，他一直工作到晚上10点，终于找出了点，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理李波看在眼里，题，恢复了公司的信誉。此事被总经理李波看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表。他做了以下两张关键事件记录表。关键事件记录表1u行为者：张东行为者：张东 行为发生时间：行为发生时间：2005年年4月月20日日u地点：公司车间地点：公司车间 观察者：李波观察者：李波u事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：4月月15日发送给日发送给A公公司的胶带被退回来了，司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。事件作任何表示和处理，开车离开了公司。u行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。u分析与解释：张东可能想在第二天上班再来解决退货分析与解释：张东可能想在第二天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。用的损失。张东责任心不够强。u 记录者：李波记录者：李波u 记录时间：记录时间：2005年年4月月20日日关键事件记录表2行为者：黄华行为者：黄华 行为发生时间：行为发生时间：2005年年4月月20日日地点：公司车间地点：公司车间 观察者：李波观察者：李波事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：4月月15日发送给日发送给A公司公司的胶带被退回来了，的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。晚，找出了产品不合格的原因。u行为者的行为结果：次日，黄华指导员行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司经济损失降到最小。使公司经济损失降到最小。u分析与解释：黄华考虑到自己的责任，分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到第二天的工作安排与今晚的同时预计到第二天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。划性强。记录者：李波记录者：李波u 记录时间：记录时间：2005年年4月月20日日绩效评估的新进展平衡计分卡 上世纪90年代初，哈佛商学院的卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长诺顿（DavidNorton）发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。平衡记分卡战略性绩效管理 平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度。哈佛商业评论在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)名列第二。同时，世界500强中有80的企业在应用BSC。平衡计分卡的特点 平衡计分卡方法认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡平衡记分卡的核心思想平衡记分卡的核心思想公司愿景公司愿景战略目标战略目标学习成长学习成长客户价值客户价值财务绩效财务绩效内部运营内部运营目标导向目标导向动力推进动力推进企业价值实现企业价值实现因果链因果链平衡记分卡平衡了什么？1.内外部衡量之间的平衡2.成果与驱动因素之间的平衡3.主客观衡量之间的平衡4.长短期目标的平衡内外部衡量之间的平衡u把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户；u内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习成长等无形资产；u衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标。成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的指标，又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标。主客观衡量之间的平衡既有利润、员工流动率、客户抱怨次数等客观评估指标，又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标。长、短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标。平衡记分卡适用场合u适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业；u适用于以目标、战略为导向的企业；u适用于具有协商式领导体制的企业；u适用于管理水平比较高的企业。平衡计分卡的KISS原则“keep it simple and stupid”1.较简单的系统更容易去整合、建立、构造,增加和维护。2.较简单的解决方法总是更具有柔性。3.越简单越便宜。4.较简单的系统可能被更快地实现,最主要的是更快的回报。5.使用者更喜欢较简单的方法。6.较简单的系统更容易在阶段执行。7.较简单的系统更容易被使用者了解。(摘自：KISS你的战略和执行)平衡记分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作重点关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长实例 某集团公司二00二财政年度关键绩效指标体系平衡记分卡u 集团公司总部u 人力资源部u 财务部u 下属子公司u 下属控股子公司2 2、360360O O评估法评估法/多方评估者评估法多方评估者评估法间接上级间接上级下属下属个体个体自己自己同级领导同级领导直接上级直接上级评评价价评评价价评价评价评评价价评评价价u对一般和中层管理人员评估考核使用得最对一般和中层管理人员评估考核使用得最多多u包括：直接上级、间接上级、同级领导、包括：直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己的评估下属和自己的评估u评估指标：评估指标：u*努力程度努力程度u*工作态度工作态度u*行为结果行为结果360360O O评估法优缺点评估法优缺点优点优点评估比较简单，评估比较简单，可操作性强可操作性强评估的民主性较评估的民主性较强强提供分析的信息提供分析的信息量较大量较大缺点缺点个体主观性强个体主观性强评估的公正性较评估的公正性较弱弱不同类型人员绩效考核的重点u 操作类岗位、营销类岗位、高层管理 以“结果为主”u 管理类（中低层）、专业技术类 兼顾“过程”与“结果”总总结结 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。1、专家直观判定法 2、排序法3、权值因子判断法 4、层次分析法（AHP）绩效评估绩效评估指标权重的确定技术指标权重的确定技术 权值因子判断法 先组成一个专家评价小组，制定评价指标判断表，由专家填写指标权值因子判断表方法是：将行因子与每列因子作相互对比，若采用四分制时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。最后对专家所填的指标权值因子判断表进行数据统计，层次分析法（AHP）确定指标体系并进行层次分解，建立树状层次结构模型确立思维判断定量化的标度。构造判断矩阵计算权重 及一致性检验 综合评估方法综合评估方法（1）1、强迫选择量表强迫选择量表（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）2、行为尺度评定量表行为尺度评定量表（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）3、行为观察量表行为观察量表（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）4、混合型标准量表混合型标准量表（首先对相关绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明，最后在实际评估表格的基础上将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。）例表：行为尺度评定量表行为尺度评定量表 序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数 综合评估方法综合评估方法（2）5、行为锚定法行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分）6、关键事件法关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）7、关联矩阵评估法关联矩阵评估法 8、360360绩效评估法绩效评估法 例表：行为锚定法975312468例表：关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数5 4 3 2 1合计分数Rater Errors in Performance Measurementu宽松误差uSimilar to me类我误差uContrast对比误差uDistributional errors分布误差uHalo and horns晕轮误差与角误差u近时偏误 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin宽松偏误宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。的真实能力水准。1、以具体事实为根据、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。宽大化的隐阱之中。严苛偏误严苛偏误 与与“宽松偏误宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为严厉则称之为“严苛偏误严苛偏误”严厉的评估者所给的评严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的隐阱之中苛化的隐阱之中趋中偏误趋中偏误 所谓的所谓的“超中偏误超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作、要认真地执行对部属的指导、培养工作月晕偏误月晕偏误 “部份性的印象影响全体部份性的印象影响全体”正是正是“月晕偏误者在评量决策时最月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的佳的写照，所谓的”月晕偏误月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度是评估者仅以员工表现中某一向度就形成就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯即犯“月晕错误月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定分析评定”2、要彻底与评估标准做对比、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误月晕偏误”的的 陷阱之中陷阱之中对比偏误对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态近时偏误近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误近时偏误”1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来来 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视Reducing Errors and Appraisal PoliticsuTwo Approaches to reducing rater error:uRater error traininguRater accuracy traininguAppraisal politics（考评政治）-a situation in which evaluators purposefully distort ratings to achieve personal or company goals.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinImproving Performance FeedbackuFeedback should be given every day,not once a year.uCreate the Right Context for Discussion.uAsk employees to rate their performance before the session.uEncourage the subordinate to participate in the session.uRecognize effective performance through praise.uFocus on solving problems.uFocus feedback on behavior or results,not on the person.uMinimize criticism.uAgree to specific goals and set a date to review progress.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinManaging Performance of Marginal PerformersuSolid performers 强骨干绩效完成者uHigh ability and motivation;managers should provide development opportunitiesuMisdirected effort 努力方向错误者uLack of ability but high motivation;managers should focus on traininguUnderutilizers 利用不足者uHigh ability but lack motivation;managers should focus on interpersonal abilitiesuDeadwood 朽木uLow ability and motivation;managerial action,outplacement,demotion,firing.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin绩效管理反映的管理思想企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定年度计划年度计划年度计划年度计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略工作分析工作分析工作分析工作分析组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计组织与流程设计人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡绩效管理基础绩效管理基础企业战略目标绩效指标的形成绩效管理人力资源规划人员招聘选拔职位轮廓 职位评估薪酬体系 培 训 与 开 发工作分析工作分析目标管理目标管理绩效管理的实施绩效管理的实施 建立绩效标准、选择合适的考评者明确考评方法、周期和激励方式让员工、部门明确考评内容及方法修正计划中不合理部分记录员工或部门业绩召开评定者会议被考评者或部门述职初步考核、反馈调整、二次考核考评者填写绩效考评表与被考评者的面谈明确反馈时间做人事决策绩效改进计划绩效计划绩效沟通绩效评估绩效反馈绩效再计划绩效管理的实施绩效管理的实施 建立绩效标准、选择合适的考评者明确考评方法、周期和激励方式让员工、部门明确考评内容及方法修正计划中不合理部分记录员工或部门业绩召开评定者会议被考评者或部门述职初步考核、反馈调整、二次考核考评者填写绩效考评表与被考评者的面谈明确反馈时间做人事决策绩效改进计划绩效计划绩效沟通绩效评估绩效反馈绩效再计划目标管理的执行与追踪目标管理的执行与追踪部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上级目标、个人目标要了解整体目标，上级目标、个人目标自我管理自我管理 自由裁量自由裁量权限委让权限委让 自我启发的作用自我启发的作用主管如何协助部属执行目标适当的授权适当的授权 提高部属的工作意愿提高部属的工作意愿给予部属支援与协调给予部属支援与协调 适时适地的交换意见适时适地的交换意见适当的控制适当的控制追踪的目的 发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正修正；以考核的手段来激发员工的责任意识；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。可提供上司与部属间定期的正式联系机会。追踪的原则 确保目标原则；确保目标原则；效率原则；效率原则；责任原则；责任原则；标准原则；标准原则；关键因素原则；关键因素原则；例外原则；例外原则；行动原则。行动原则。追踪的重点 目标之设定；目标之设定；授权制度之建立；授权制度之建立；报告系统报告系统的建立；的建立；目标绩效评分基准之确立；目标绩效评分基准之确立；目标管目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。理成绩与考绩、奖惩之连接。持续沟通在于其它于困难持续沟通在于其它于困难 发生之前识别和指出困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上上而不是感情上P一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作P训练过程利益合作，不应对抗训练过程利益合作，不应对抗P绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分P再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙目目 标标 的的 修修 正正 原原 因因基于外界情势变化而修正目标基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时目标达成受到阻碍时绩效管理的实施绩效管理的实施 建立绩效标准、选择合适的考评者明确考评方法、周期和激励方式让员工、部门明确考评内容及方法修正计划中不合理部分记录员工或部门业绩召开评定者会议被考评者或部门述职初步考核、反馈调整、二次考核考评者填写绩效考评表与被考评者的面谈明确反馈时间做人事决策绩效改进计划绩效计划绩效沟通绩效评估绩效反馈绩效再计划谁来评估绩效谁来评估绩效执行者本人执行者本人目标执行者之上司目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）评估什么评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？）评评 估估 方方 法法 依照依照“达成率高低达成率高低”加以评估加以评估依照依照“困难度、努力度、达成度困难度、努力度、达成度”加以评加以评估绩效估绩效依依“计划阶段、执行阶段、成果阶段计划阶段、执行阶段、成果阶段”加加以评估绩效以评估绩效 根据评