组织理论与设计期末试卷及答案3套.docx

期末测试（一）一、名词解释:1 .组织理论.组织文化二、单项选择：1 .文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.官僚制文化B.使命型文化C.小团体式文化D.道德型文化.服务性组织较制造性组织的别离边界作用 oA.多B.少C.一样D.无法比拟.下面哪个特征不属于组织结构无效 oA.明显过多的冲突B.决策缓慢C.无法应对变化的环境D.部门设计冗余尽管客户经理被任命为客户和公司内各专家间的联络官。然而，避开该联络官 而发生的客户代表和专家之间的直接沟通实际相当频繁。这类直接接触包括了范围 广泛的互动方式，如会议、 、信件等。大量的直接沟通也发生在宝瓶宫公司专 家和其客户单位的专家之间。例如，作为某一特定客户服务工程团队的一个成员而 工作的美术专家，会经常直接与客户单位内部的美术专家接触；公司的研究人员也 与客户企业的研究人员直接沟通。另外，未经正式安排的某些接触还经常导致召开 一些与客户的较为正式的会议。在这样的会议上，宝瓶宫广告代理公司职员会发表 一些演讲，向客户解释公司的政策并做些辩护，同时会承诺公司将采取某些行动。在广告制作和市场营销部门内的各业务部门中，职权层级关系和专业系统广西 两条线同时并存。从职权层级链看，每个业务部门中都配有一位主管和一位助理主 管，下辖假设干层级单位。与此同时，专业系统内的沟通也广为发生，这主要涉及有 关只是和技术的共享、工作的专业评价和职业兴趣的开发等。宝瓶宫广告代理公司 中对每一个部门的控制主要是通过对下级所做工作的监督和有限制的提升来实施 的。然而，许多客户经理觉得他们需要有更强的影响力。其中一个这样说道：创造 力和艺术，这是我在这里听到的所有的一切。就像遇到六七个艺高而自负的人，他 们声称只做自己的事情，你要有效地管理他们不知有多困难。他们每一个都想将自 己的想法推销给客户，而他们这样做的大局部情况我都一无所知，直到一周后我才 知道发生了什么事情。如果我是个有足够权力的管理者，我会要求他们所有人都首 先同我商量，得到我的批准。这样，这里的事情才能确实有改变。环境的变化使公司的重组需要更加迫切。在一段很短时期内，宝瓶宫广告代理 公司的大客户就发生了迅速的流动。伴随着消费行为和生活方式的改变以及频频的 产品创新，没有事先征兆就很快地失去或得到客户，这已成为广告代理商通常面临 的现实。宝瓶宫广告代理公司组织图客户/职员客户财 会 经 理会 计 员电 视 / 广 播 专 家报 纸 / 杂 志 专 家复 制 专 家术 专 家推 销 专 家媒 体 专 家研 究 专 家客户XFFNN00000财会经理XFNNNNNNN会计员XFFFFFFF电视/广播专家XN00NN0报纸/杂志专家X00N00复制专家XN000艺术专家X000推销专家XFF媒体专家XF研究专家XF代表经常一一每天。代表偶尔一一每个工程一两次N代表零次宝瓶宫职员和客户间接触的社会学量值宝瓶宫广告代理公司的重组是高层管理者提出的一个解决方案，目的是增强公 司在这种无法预见环境中经营的灵活性。这项重组活动的目标是，缩短公司对环境 变化的反响时间，增进各局部专家之间的合作和沟通。公司高层管理者并不明确哪 一种重组方案是最适合的。请：1、简述组织设计的理念及与组织设计相关的因素；2、结合相关理论，对目前宝瓶宫公司的组织结构做一分析，并提出一个新的 组织结构建议。期末测试三、案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人, 已开展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多 元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战 略阶段。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居 集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为 首批中国世界名牌。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中 国家电市场的整体份额到达25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域, 海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智 能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界 领先水平。在创新实践中，海尔探索实施的“0EC”管理模式、“市场链”管理及“人单 合一”开展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、 瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进 行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛 进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端 的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代” 的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需 求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜” 的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ 试分析案例中与组织设计变量相关的内容二、案例分析与设计纵横国际贸易运输服务是一家在美国排行前5名的美国运输大公司， 具有相当大的规模，明确的战略使命，规范体制等，其分公司普及全球30多个国 家和地区，而纵横（天津）国际贸易运输服务人以工倒称级去.）.就是其中 的一家分公司。纵天公司原是一家私企（家族企业），而后跟美国纵横国际贸易运输服务公司 合作，组建成为现在的纵天公司。其中美方掌控50%股权，纵天掌控49%股份，从 此纵天就成为美国纵横公司在天津的一家分公司，美国总部采取的当然是区域式结 构管理，所以纵天会拥有独立自主经营的权利。不过纵天有相当一局部经营的运输 活动都是美国总部指定或指派的客户，因此在人员规模、经营重点等方面受到其影 响。（一）使命和经营目标纵天公司的总使命是美国总部制定的：一是为了生存；二是壮大，包括壮大自 己和壮大美国总部。纵天的经营目标用其拼箱部业务经理蒋先生的话说：“我们就 是想树立起纵天'这个形象，这个品牌，像海尔、联想一样的品牌。”（二）组织文化“老实、诚恳、互相帮助”（三）具体介绍1、在我国，航运公司分经营内海、外海和内外兼有三种，经营内海的主要是内陆 地区的一些小型公司，而像天津、大连等沿海地区一般都是经营外海或内外兼有的 航运业务，而航运市场主要分整箱、拼箱和散货三种类型，其中以整箱运输最为普 遍。2、拼箱业务的出现完全是在整箱市场饱和状态下进行市场细分后所发现的那一小 局部市场空白的产物，但是它的出现带给一些企业又一新的“里程”，纵天就抓住 了拼箱业务这一空白，成为较早进入这一领域的公司，为自己又开辟了一块天地。 3、然而竞争无处不在，如何能处理好行业间的关系、减少资源依赖性呢？纵天奉 行的是竞争与合作的关系：在航道线路的开通上通过市场调研和分析，开通那些能 得到最大价值的航道，尽量防止与同行开通过多相同的航线，但一旦航线相同，纵 天一定是将其最大的竞争优势展示给客户。在与纵横其他分公司间同样有这样的关 系：将自己无法运输或本钱过高的运输业务转交给其他地区的分公司来做，之后各 分其利。基于纵天是纵横这家大公司所属分公司的背景，因此其公司内部影响因素也较 之其他公司有所不同。纵天公司工作人员总共30余人，共设5个部门：2个整箱 部，1个拼箱部、1个财务部、1个行政部，统一授控于总经理，也就是组织结构 种最常见的职能式结构。4、虽是职能式结构，但是每个业务部门经理都独立行使包括利润结算、问题决策 等权力，部门经理对其直接上级一一总经理所要做的就是到年底向他汇报当年指标 的具体完成情况，以及听从上级指示的下一年标准，向上级提出配合本部门工作的 要求和需要。不过三个业务部经理的工作内容和范围有些过大，他们不仅负责本部 门的业务经营事项，而且还负责本部门的人员招聘等工作，使得经理的工作负荷较 大。5、随着全球一体化进程的加速，对外贸易与日俱增，航线运输在迅速开展。加之 运费上调、竞争者增多、航线季后性变化等问题，纵天还在不断地寻求新的开展或 定位。不过依靠天津港的政策倾斜，纵天还是可以在行业中有了 “后盾”：一有政 府的支持，二是为天津航运业提供了物质保证，以吸引客商。请认真阅读所给案例的内容，画出现在组织结构图，并对现有组织结构进行 解释或改进设计。期末测试一答案一、名词解释:1.组织理论组织理论是探讨组织内部运作及其环境互动过程的研究领域，核心内容包括组织 如何掌握内外部环境的需求及经营者意图，并进行组织结构的设计与管理，以达 成组织的共同目标。3.组织文化组织文化是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。二、单项选择:1 .B_文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.官僚制文化B.使命型文化C.小团体式文化D.道德型文化.服务性组织较制造性组织的别离边界作用LoA.多B.少C. 一样D.无法比拟.下面哪个特征不属于组织结构无效D oA.明显过多的冲突B.决策缓慢C.无法应对变化的环境D.部门设计冗余三、多项选择：1 .组织的维度分为两类：_BDoA.规范性维度B.关联性维度C.层级性维度D.结构性维度.组织所赖以生存的环境可分为：ABC_OA.任务环境B.一般环境C.国际环境D.目标环境.詹姆斯汤普森提出组织中基于技术的依赖有三种形式，分别是：ACD oA.并列式相依B.矩阵式相依C.序列式相依D.互惠式相依四、填空题：L组织价值观指的是组织成员共同认可的用以评价事物和用来指导行为方式的 准那么与观点。2 .波特提出的三大竞争战略框架是差异化、低本钱领先和集中化。3 .组织是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与 外部环境保持密切联系的社会实体。4 .组织目标划分为正式目标与 操作性目标 。五、简答论述：1.组织结构三个关键要素（1）组织中的正式报告关系（包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度）(2)组织中个体组合成部门，部门再组着成整个组织的方式;(3)用以确保跨部门沟通、协作与能力整合的制度设计。4.简述事业部式组织结构的优劣势优点：具有较强的灵活性，能够适应快速变化的环境；由于产品的责任 和接触点明晰，使得顾客更加满意；能够实现部门内同一类产品或业务 的不同职能单元的高度协调；产品和业务更多样化，能够适应不同的产 品、地区或顾客；适合用于产品多样的大型组织实现决策的分权化。缺点：无法实现同一职能下的规模经济，各事业部重叠的职能部门可能 是一种浪费；各个产品线自主经营，相互之间的沟通协调较差；跨产品 线的整合和标准变得困难；不利于技术的进一步专业化与能力的开展。六、案例分析题：成都中地科技开展组织结构的变革1 .公司创立ZD公司成立于1999年，是西南地区一家民营的高新技术股份制企业。创立之 初，依靠四川大学机电学院的科研技术水平，租用学校内科技楼一间办公室开展业 务。公司共8名员工，刘总自己任董事长兼总经理，刘总的夫人为总经理助理兼管 财务，其余6人都是销售人员。公司主要从事IT产品的代理和销售业务，产品以 硬件为主，同时为用户提供网络建设和应用服务、开发各种软件。所有人都要求完 成一定的销售任务，年营业额曾到达300万元，公司的组织结构图如图1所示。三、多项选择:1 .组织的维度分为两类：OA.规范性维度B.关联性维度C.层级性维度D.结构性维度.组织所赖以生存的环境可分为：oA.任务环境B.一般环境C.国际环境D.目标环境2 .詹姆斯汤普森提出组织中基于技术的依赖有三种形式，分别是：oA.并列式相依B.矩阵式相依C.序列式相依D.互惠式相依四、填空题：1 .指的是组织成员共同认可的用以评价事物和用来指导行为方式的 准那么与观点。2 .波特提出的三大竞争战略框架是、低本钱领先和 o.组织是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与 保持密切联系的社会实体。3 .组织目标划分为正式目标与 o五、简答论述：1 .组织结构单个关键要素图1 ZD公司第一阶段（1999年）组织结构图2 . ZD公司的第一次组织变革20世纪90年代以来，计算机迅速普及，软件业开展迅猛。由于IT类硬件产 品已日趋饱和、价格日趋透明，ZD公司的主营业务也开始从硬件产品的代理及销 售，转向开发和代理软件产品以及局域网的建设与应用服务。随着企业业务量的增 加，2001年公司员工人数由原来的8人变成了 25人，但是此时的销售人员每个人 都是一条龙服务，身体心理都承受巨大负担。于是，公司人员开始出现接连辞职， 接着公司开始出现各种困难:产品质量，交货延期，客户抱怨接着，ZD开始考虑变革。2002年秋天，刘总经过仔细权衡，将公司按生产产品的流程分成了 5个职能 部门:财务部、办公室、IT部、质量管理部和销售部。变革后的组织架构图如图2 所示。调整后，各部门人员实现专业分工，职权清晰，工作效率成倍增长。20022004 年，ZD公司的年营业额从700万元增加到了 1600万元。总经理助理财务部办公室it部质量管理销售部图2 ZD公司第二阶段组织结构图3 .公司的第二次组织变革19992004年间IT类产品市场需求的疯狂增长，导致行业竞争相当严重，市 场这块蛋糕越来越小，业务量却越来越少。刘总心里明白，死守IT类产品只有死 路一条了。于是，经过大量的市场调研，刘总开始转向加工玄武岩矿石，并临时成 立了生产部和市场部专门负责玄武岩的生产和销售。但是新的问题随之而来:市场部人少业务多，销售部人多业务少，质量管理部 面临从管理软件质量到管理石头质量的转变.是刘总觉察，随着公司战略的调整, 当公司长胖的时候就需要重新“量体裁衣” 了。于是，ZD开始寻求第二次变革。 2005年7月，ZD公司正式成立两个独立核算、自负盈亏的ZD1和ZD2分公司。ZD1 分公司主要负责IT产品的研发和销售，ZD2分公司负责玄武岩的生产和销售。总 公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌 握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监督等方面的大权，通过利润指标对各分 公司实施控制。ZD公司第二次变革后ZD1和ZD2的组织结构图、层级关系图和部 门职责如图3-图4所示。图3 ZD1分公司组织结构图ZD2分公司矿区1生产平安部质0里管理部采 购 保 障 部运 输 保 障 部口口 牌 及 投 资 管 理 部矿区2图4 ZD2分公司组织结构图此时，公司的决策人员可以不必精通IT或矿石生产，质量管理部门的技术专 家可以监督那些职能部门，但决策人员必须非常了解财务管理，通过公司的销售利 润、亏损、市场份额等了解公司的经营业绩的好坏。重新调整后公司部门职责如下。总公司的主要部门:副总经理，主要职责是分别全面负责管理ZD1分公司和 ZD2分公司的日常事务，包括分公司与总公司之间的沟通和协作、分公司经营目标 的实现、分公司内部的协调和重大事件的处理、有效控制经营预算和费用预算等工 作。财务部，两个分公司的财务部只设立会计、出纳各一人，但会计由总公司统 一管理。信息中心，主要负责公司的内部网络管理和信息系统。如对经营数据进 行分析、使各子公司各部门之间和各矿区之间实现网络沟通和互动、对电子报账系 统提供技术支持和维护、对公司与外界业务相关单位之间的网络通信的运行管理。ZD1分公司的主要部门：原来的销售部和质量管理部的职责基本不变，IT部职 责稍有调整和完善。ZD2分公司的主要部门:生产平安部，负责两个矿区日常的生产管理、技术 工程和平安工作。采购保障部，负责公司的日常采购工作，对供应商的营业执照、 税务登记、营业场所、法人代表、联系方式等登记，建立供应商服务保障体系。 运输保障部，负责组织矿产品的运输，包括运输费用的审核、运输价格的制定、运 输车辆的管理、司机的资格管理和资料管理等工作。品牌及投资管理部，负责加 强品牌管理，确定市场推广策略和近远期开展策略，将品牌核心竞争力与行业特点 相结合，形成统一的品牌标识。销售部，负责市场资料的调查和分析、开发新客 户、完成新工程的招投标、签订新工程合同等工作。质量管理部，负责产品质量 的管理、检测和改善等工作。重组之后，两个分公司都有完全不同的产品和市场，能够自主规划自己的未来 开展，作为不同的利润中心，非常方便建立起不同的绩效考核标准。各个分公司之 间还可以有比拟、有竞争，增强了企业活力。员工的工作积极性和工作效率提高了 不少。ZD公司的年营业额由2004年的1600万元增加到了 2006年的3100万元。自ZD2分公司成立以来，适逢国家在四川省、重庆市铁路公路建设领域巨大投 入的历史良机，公司在“铺路石子”供应的道路上，连年大踏步进步，业绩遍布了 四川省的每一条高速公路，每一条铁路。现在刘总俨然已经成为了一名成功的企业家，问刘总现在他最大的困惑是什 么，刘总说：“公司的每一次变化我都是被迫去反响，我希望下一次我可以有充分 的准备。” 问题：1 .成都中地科技开展第一次变革时的组织目标是什么？2 .公司第二次组织变革时与第一次变革时面临的局面有何不同？3 .根据背景介绍画出第二次组织变革后的ZD公司组织结构图。答：1.第一次变革的组织目标：工作压力大离职率高，实现专业分工，职权清晰， 工作效率成倍增长2 .第一次是业务增加后的人员变动不及时，第二次是开展战略调整后出现的问 题。3 .第二次组织变革后的结构图期末测试二答案一、单项选择：1 .组织是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又C 保持密切联系的社会实体。A.政府组织B.内部环境C.外部环境D.国际环境.组织的维度分为两类：结构性维度和B_。A.规范性维度B.关联性维度C.层级性维度D.战略性维度.下面哪个特征不属于组织结构无效DoA.明显过多的冲突B.决策缓慢C.无法应对变化的环境D.部门设计冗余.服务性组织较制造性组织的别离边界作用 B oA.多B.少C. 一样D.无法比拟.B文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.官僚制文化B.使命型文化C.小团体式文化D.道德型文化二、填空题：1 .组织是由技术核心_、技术支持、行政支持、高层管理、中层管理 五局部组成。2 .组织理论是组织的社会学而组织行为学那么是组织的心理学。3 .波特提出的三大竞争战略框架是差异化、低本钱领先和 集中化一。4 .对组织而言最主要的两个环境作用一对信息的需求和对资源的需求。5 .当员工出现工作倦怠或对重复性工作产生厌烦时，管理者可以对其进行一工作 轮换以激发他的工作积极性。6 .变革的四种战略类型为：产品与服务_、战略与结构、技术和文化。7 .系统是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，转化资源_，然后再向 外部环境输出产出。三、简答论述：1.简述组织结构的定义。(1)组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者 的控制跨度。(2)组织结构确定了如何由个人组合成局部，再由部门到整个组织。(3)组织结构决定了如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间有 效沟通、合作和整合。5.简述矩阵式组织结构的优劣势。优势：(1)获得适应顾客双重需求所必需的协作；(2)实现产品间人力资源的灵活共享；(3)适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革；(4)为职能和生产技能改进提供了机会；(5)在拥有多种产品的中等组织中效果最正确；劣势：(1)导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑；(2)意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；(3)耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议；(4)除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向 的关系，否那么将无效；(5)需要很大精力来维护权力平衡；3.简述组织生命周期的开展阶段及突出特点(可画图补充说明)创业阶段：创造性、灵活、人员少，倾向于将精力集中于制造和销 售产品，或创造新的产品和服务上。危机：需要领导。集体化阶段：部门随着权力科层、工作分派以及劳动分工的完成而 建立，雇员认同组织使命，但沟通与控制基本上是非规范化的。危机： 委派需求。规范化阶段：涉及规章、程序和控制系统的建立与运用。实施以利 润为基础的激励系统。危机：过重的官僚习气。精细阶段：管理者提高处理问题能力和改善团队工作技能的行为将 贯穿整个组织，官僚制已到达极限。管理者学会在官僚制中工作而不助长这种习气，规范化系统可以被管理者团队和任务组简化并替代。一般 建立跨职能或跨公司的事业部，也可能被分为多重事业部以保持小公司 的经营理念。危机：更新需求。五、案例分析题：宝瓶宫广告代理公司宝瓶宫广告代理公司是一家中型企业。它为客户提供两种基本服务：1、按客 户需要筹划广告宣传的内容（如广告语、广告版面设计）；2、制定媒体（如广播、 电视、报纸、露天广告牌、杂志等）的全套计划。此外，该公司还有另一些服务项 目，包括提供市场营销和产品分销方面的帮助以及进行广告效果检测的市场调研 等。该公司的业务是按传统的方式组织的。其正式组织图如下图。每一个部门中 都包括假设干类似的职能。每一个客户的服务都由一名客户经理来协调。他在客户和公司内多方面专家包 括广告制作、市场营销部门的职业人员之间起联络官的作用。客户和专家之间、客 户和客户经理之间以及专家和客户之间的每个交叉格的数据就反映他们之间直接 接触的频度。尽管客户经理被任命为客户和公司内各专家间的联络官。然而，避开该联络官 而发生的客户代表和专家之间的直接沟通实际相当频繁。这类直接接触包括了范围 广泛的互动方式，如会议、 、信件等。大量的直接沟通也发生在宝瓶宫公司专 家和其客户单位的专家之间。例如，作为某一特定客户服务工程团队的一个成员而 工作的美术专家，会经常直接与客户单位内部的美术专家接触；公司的研究人员也 与客户企业的研究人员直接沟通。另外，未经正式安排的某些接触还经常导致召开 一些与客户的较为正式的会议。在这样的会议上，宝瓶宫广告代理公司职员会发表 一些演讲，向客户解释公司的政策并做些辩护，同时会承诺公司将采取某些行动。在广告制作和市场营销部门内的各业务部门中，职权层级关系和专业系统广西 两条线同时并存。从职权层级链看，每个业务部门中都配有一位主管和一位助理主 管，下辖假设干层级单位。与此同时，专业系统内的沟通也广为发生，这主要涉及有 关只是和技术的共享、工作的专业评价和职业兴趣的开发等。宝瓶宫广告代理公司 中对每一个部门的控制主要是通过对下级所做工作的监督和有限制的提升来实施 的。然而，许多客户经理觉得他们需要有更强的影响力。其中一个这样说道：创造 力和艺术，这是我在这里听到的所有的一切。就像遇到六七个艺高而自负的人，他 们声称只做自己的事情，你要有效地管理他们不知有多困难。他们每一个都想将自 己的想法推销给客户，而他们这样做的大局部情况我都一无所知，直到一周后我才知道发生了什么事情。如果我是个有足够权力的管理者，我会要求他们所有人都首 先同我商量，得到我的批准。这样，这里的事情才能确实有改变。环境的变化使公司的重组需要更加迫切。在一段很短时期内，宝瓶宫广告代理 公司的大客户就发生了迅速的流动。伴随着消费行为和生活方式的改变以及频频的 产品创新，没有事先征兆就很快地失去或得到客户，这已成为广告代理商通常面临 的现实。宝瓶宫广告代理公司组织图F代表经常一一每天客户/职员客 户财 会 经 理会 计 员电 视 / 广 播 专 家报 纸 / 杂 志 专 家复 制 专 家艺 术 专 家推 销 专 家媒 体 专 家研 究 专 家客户XFFNN00000财会经理XFNNNNNNN会计员XFFFFFFF电视/广播专家XN00NN0报纸/杂志专家X00N00复制专家XN000艺术专家X000推销专家XFF媒体专家XF研究专家X。代表偶尔一一每个工程一两次N代表零次宝瓶宫职员和客户间接触的社会学量值宝瓶宫广告代理公司的重组是高层管理者提出的一个解决方案，目的是增强公 司在这种无法预见环境中经营的灵活性。这项重组活动的目标是，缩短公司对环境 变化的反响时间，增进各局部专家之间的合作和沟通。公司高层管理者并不明确哪 一种重组方案是最适合的。请：1、简述组织设计的理念及与组织设计相关的因素；2.简述事业部式组织结构的优劣势六、案例分析题：成都中地科技开展组织结构的变革1 .公司创立ZD公司成立于1999年，是西南地区一家民营的高新技术股份制企业。创立之 初，依靠四川大学机电学院的科研技术水平，租用学校内科技楼一间办公室开展业 务。公司共8名员工，刘总自己任董事长兼总经理，刘总的夫人为总经理助理兼管 财务，其余6人都是销售人员。公司主要从事IT产品的代理和销售业务，产品以 硬件为主，同时为用户提供网络建设和应用服务、开发各种软件。所有人都要求完 成一定的销售任务，年营业额曾到达300万元，公司的组织结构图如图1所示。2、结合相关理论，对目前宝瓶宫公司的组织结构做一分析，并提出一个新的 组织结构建议。组织规模：中型企业主营业务工程：按客户需要筹划广告宣传的内容，如广告语、广告版面设计制定媒体，如广播、电视、报纸、露天广告牌、杂志服务工程，如提供市场营销和产品分销方面的帮助以及进行广告效果检 测的市场调研现状分析：“每一个部门中都包括假设干类似的职能”、“对下级所做的工作监督和有 限制的提升来实施”一一相对组织规模来讲，每个部门下还包括假设干职能部门，会导致职级冗余, 也会使员工升职空间变小，缺少激励性，典型的职能控制型结构；“每一个库和的服务都是由一名客户经理来协调起联络官的作用”、 “作为某一特定客户经理工程团队”、“许多客户经理觉得他们需要有更 强的影响力”一一组织对“客户经理”的定位在“联络官”上，其欲到达管理协调各部门 工作，但实质联络官的主要职责只在协调沟通。因此“特定”组建的“项 目团队”只能是临时任务组，团队成员的合作意识就差；同时客户经理 的权限也受限制；“同时会承诺公司将采取某些行动”一一私自承诺，有可能导致公司产生不应该发生的责任或麻烦；“大客户就发生了迅速的流动”、“产品创新，没有事先征兆就很快地失 去或得到客户”一一对市场的变动、客户的去留缺少掌握和计划，这将导致公司面临事业下 滑的危险局面；调整与建议对于各业务部门下设的其他职能部门取消；对客户经理重新定位一一工程或团队负责人；对其给与相关权限；对于市场的变化应增设专门负责部门及人员公司关注增强灵活性；增强各部门专家之间的合作和沟通；对组织结构建议方案高管团队仍采用职能型结构；对于业务关注横向沟通，可采取横向型结构或矩阵型结构；期末测试三（答案）一、案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人, 已开展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多 元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战 略阶段。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居 集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为 首批中国世界名牌。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中 国家电市场的整体份额到达25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域, 海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智 能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界 领先水平。在创新实践中，海尔探索实施的“0EC”管理模式、“市场链”管理及“人单 合一”开展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、 瑞士 IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进 行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛 进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端 的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代” 的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需 求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜” 的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ 试分析案例中与组织设计变量相关的内容 答：与组织设计变量相关的因素有：战略、环境、技术、规模/生命周期、文化。三、案例分析与设计纵横国际贸易运输服务是一家在美国排行前5名的美国运输大公司， 具有相当大的规模，明确的战略使命，规范体制等，其分公司普及全球30多个国 家和地区，而纵横（天津）国际贸易运输服务工以工直称级去.就是其中 的一家分公司。纵天公司原是一家私企（家族企业），而后跟美国纵横国际贸易运输服务公司 合作，组建成为现在的纵天公司。其中美方掌控50%股权，纵天掌控49%股份，从 此纵天就成为美国纵横公司在天津的一家分公司，美国总部采取的当然是区域式结 构管理，所以纵天会拥有独立自主经营的权利。不过纵天有相当一局部经营的运输 活动都是美国总部指定或指派的客户，因此在人员规模、经营重点等方面受到其影 响。（一）使命和经营目标纵天公司的总使命是美国总部制定的：一是为了生存；二是壮大，包括壮大自 己和壮大美国总部。纵天的经营目标用其拼箱部业务经理蒋先生的话说：“我们就 是想树立起纵天'这个形象，这个品牌，像海尔、联想一样的品牌。”（三）组织文化“老实、诚恳、互相帮助”（三）具体介绍1、在我国，航运公司分经营内海、外海和内外兼有三种，经营内海的主要是内陆 地区的一些小型公司，而像天津、大连等沿海地区一般都是经营外海或内外兼有的 航运业务，而航运市场主要分整箱、拼箱和散货三种类型，其中以整箱运输最为普 遍。2、拼箱业务的出现完全是在整箱市场饱和状态下进行市场细分后所发现的那一小 局部市场空白的产物，但是它的出现带给一些企业又一新的“里程”，纵天就抓住 了拼箱业务这一空白，成为较早进入这一领域的公司，为自己又开辟了一块天地。 3、然而竞争无处不在，如何能处理好行业间的关系、减少资源依赖性呢？纵天奉 行的是竞争与合作的关系：在航道线路的开通上通过市场调研和分析，开通那些能 得到最大价值的航道，尽量防止与同行开通过多相同的航线，但一旦航线相同，纵 天一定是将其最大的竞争优势展示给客户。在与纵横其他分公司间同样有这样的关 系：将自己无法运输或本钱过高的运输业务转交给其他地区的分公司来做，之后各 分其利。基于纵天是纵横这家大公司所属分公司的背景，因此其公司内部影响因素也较 之其他公司有所不同。纵天公司工作人员总共30余人，共设5个部门：2个整箱 部，1个拼箱部、1个财务部、1个行政部，统一授控于总经理，也就是组织结构 种最常见的职能式结构。4、虽是职能式结构，但是每个业务部门经理都独立行使包括利润结算、问题决策 等权力，部门经理对其直接上级一一总经理所要做的就是到年底向他汇报当年指标 的具体完成情况，以及听从上级指示的下一年标准，向上级提出配合本部门工作的 要求和需要。不过三个业务部经理的工作内容和范围有些过大，他们不仅负责本部 门的业务经营事项，而且还负责本部门的人员招聘等工作，使得经理的工作负荷较 大。5、随着全球一体化进程的加速，对外贸易与日俱增，航线运输在迅速开展。加之 运费上调、竞争者增多、航线季后性变化等问题，纵天还在不断地寻求新的开展或 定位。不过依靠天津港的政策倾斜，纵天还是可以在行业中有了 “后盾”：一有政 府的支持，二是为天津航运业提供了物质保证，以吸引客商。请认真阅读所给案例的内容，画出现在组织结构图，并对现有组织结构进行 解释或改进设计。组织结构图目前存在的问题：1 .总经理的集权化管理，不利用公司内部的沟通和良性竞争关系。因此建议可 以增设两个副经理，一个负责业务，另一个负责管理。2 .行政部剥离人力资源管理部，用于整个公司人员的招募、培训、考核工作。图1 ZD公司第一阶段（1999年）组织结构图2 . ZD公司的第一次组织变革20世纪90年代以来，计算机迅速普及，软件业开展迅猛。由于IT类硬件产 品已日趋饱和、价格日趋透明，ZD公司的主营业务也开始从硬件产品的代理及销 售，转向开发和代理软件产品以及局域网的建设与应用服务。随着企业业务量的增 加，2001年公司员工人数由原来的8人变成了 25人，但是此时的销售人员每个人 都是一条龙服务，身体心理都承受巨大负担。于是，公司人员开始出现接连辞职， 接着公司开始出现各种困难:产品质量，交货延期，客户抱怨 接着，ZD开始 考虑变革。2002年秋天，刘总经过仔细权衡，将公司按生产产品的流程分成了 5个职能 部门:财务部、办公室、IT部、质量管理部和销售部。变革后的组织架构图如图2 所示。调整后，各部门人员实现专业分工，职权清晰，工作效率成倍增长。20022004 年，ZD公司的年营业额从700万元增加到了 1600万元。图2 ZD公司第二阶段组织结构图3 .公司的第二次组织变革19992004年间IT类产品市场需求的疯狂增长，导致行业竞争相当严重，市 场这块蛋糕越来越小，业务量却越来越少。刘总心里明白，死守IT类产品只有死 路一条了。于是