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商务运营管理第1章 运营管理引论1运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。2输入输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。3生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。土地：包括所有自然资源，含地下矿藏、水和海中的鱼。劳动力：所有工作的劳动者的体力和脑力技能。资金：企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。企业家：能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败，则承担损失风险；如果成功，将会获得利润回报。4转化过程：在运营过程中将输入变为输出。5.制造业运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程6一个组织运营管理所要关注的内容有：顾客特征及其需要。 组织如何解释顾客需要，并能使顾客满意。 运营过程。产品及服务的提供。人员管理。技术。7运营对组织的意义（从输入输出转化过程的角度讨论制造运营）:运营是组织的中心。运营与所有员工有关，且是许多员工集中完成的主要工作。运营依赖多个学科的知识。运营的目的是盈利，需要精心管理。补充的:运营必须增加价值并盈利；关注现金流的及时性。 8为了能够有效地运营，需要的知识包括：顾客的需求。过程的技术能力和未来可用的过程。工作安全性有关的法律、过程对环境的影响，等等。资源的可用性。经济、社会和政治环境的趋势。8 运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。9运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。运营经理的职责：过程设计：关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。工作计划：涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。实施：确保计划和意图得到实际执行。10制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。 生产线或者大规模生产；批量生产；加工车间生产或包工生产。以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。11 制造过程选挂要注意的问题： 所有的制造过程都与生产商品有关，都是将人、财、物 、知识等输入并转化成物料输出的过程。 制造过程的选择包括三类：生产线或者大规模生产、批量生产及加工车间生产或者包工生产。每一种规模的生产均有对应的特征：规模小、多样性强的适合加工车间生产；规模中等、多样性中等的适合批量生产；规模大、多样性低的适合生产线或者大规模生产。 制造过程还要考虑的问题有：公司使用专用的标准设备还是使用能满足多种职能的通用设备？如何最好地组织、控制和激励劳动者？如何控制输出质量？通用设备：多样化生产。标准设备：生产一种产品。12制造过程分类的意义：有助于界定并将制造运营的相关事项联系起来。它表明了运营事项是如何与市场战略、经济学与工程技术相关联的。它也为未来指明了方向如何再能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。13服务过程的分类：大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。14不同的服务过程，运营经理的工作体现在那些方面？ 高度劳动密集服务过程：人员招聘、培训和福利；制定标准化的工作程序；在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程；人员管理；组织管理。 以机器设备为基础的服务过程：有效的投资；使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务提供过程。 高度定制化服务过程：质量管理；管理有自主权的服务提供者。低定制化服务过程：提供标准化的服务；以低成本保持质量。15成本与收入：成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。总成本：制造商品或提供服务的所有成本。平均成本：制造单位产品的成本。收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。总成本=固定成本+可变成本。总收入=价格X销量总利润=总收入总成本平均成本=总成本/产量平均收入=总收入/产量单位利润=平均收入平均成本亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。边际收入：每增加一单位产品的销量所带来的收入增加额。边际成本：增加一单位产出的产品所在来的成本的增加值。16盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平；盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。盈亏平衡图特征：1在一定时期的工作总量是有限的；2固定成本与产量无关；3产量增加，可变成本上升；4利润=收入 成本；5盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。第2章 质量管理产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。追求质量的现代方法：1、维持高质量与大规模生产和低成本是完全一致的；2、将组织的决策视为一个整体，并且质疑为什么诸如设计和销售这些不同的工作方面要分离开来；3、抛弃职能边界，并以满足顾客群需要为关注焦点建立团队。P56-57 页计算第3章 计划与控制控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议（P63画图并解释）过程：受到控制的系统的一部分。输出：过程的结果并可作为控制的基础。测量：按照一定的时间间隔收集输出的数据。统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：期望的输出结果。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。决策制定者：分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定继续的个人或团体。输入：过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特性决定过程实际绩效。控制的组成部分：1、基本的输入-输出转换过程；2、基本过程输出的测量过程；3、反馈过程；4、采取措施的过程。改进制造过程：有效的改进可以降低成本，提高生产率或改善成品，使其更据市场竞争力；潜在的改进是使产品满足质量标准的能力更加稳定；制造过程改进领域：1、检测程序；2、物料及其移动；3、搬运；4、包装；服务质量的决定因素（P68，画图和结合材料分析）：职位设计与激励（P76）：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。 变革管理的障碍：1、高级管理层对未来计划的态度；2、正式的变革战略缺位；3、管理整合不良；4、公司内部培训过程不良；5、管理工作态度不良。投资评估关键事项（85）：1衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3如何将风险分配到各种计算中；第4章 项目管理项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。从管理角度看项目的三个特征：1、成果：顾客确实期望从项目中得到什么；2、时间；何时交付成果；3、费用：顾客支付什么或交付项目的成本。项目生命周期理论：1、初期项目计。第一次与顾客接触就项目的某些初步计划有必要在总体参数上达成一致并签署相关文件，尤其是成果、时间和费用方面达成一致，乙方还需要任命项目经理。任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。2、主要项目活动：主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建项目团队，建立工作模式，细化每天工作计划，解决问题和控制。3、项目终止：包括成果、时间和费用的最终评价、向顾客或最终使用者提交项目成果或报告结论、为外部顾客安排最终结算、对项目进行正式评价等。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。项目矩阵：项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。工作分解结构(WPS)：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。项目排程：教材110-116页要求会画项目排程表和关键工序分析图。第5章 供给与需求管理生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。影响供给及需求预测的因素：组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用；组织利用竞争与合作的方式与各种市场上的个人或组织相互作用；组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果；预测与计划和预算相关；预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景有关。综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法（该方法计算与画图）。预测存在的问题：不能预测整个时间序列中的剧烈变化；有些变化是企业自身行为；并不能保证预测成功；简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解。产能管理的影响因素：供给的上限；时间；环境；额外的库存；系统的柔性。企业解决压货、缺货的方法：裁员尝试改进产能柔性，对顾客承诺一个交货的日期；公司可以利用加班或者分包来扩大产能；把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售第6章 物料流的计划与控制持有库存的原因 ：1、存储成品以减少过程震荡；2、原材料库存可以对应不断变化的供给；3、持有半成品库存可以在机器发生故障和质量出现问题时，后续的生产可以继续；4、库存中集放着大量的不同类型产品，合理进行配送使运输更加经济；5、为了采购或生产的经济性，寻求采购或制造大批量；6、为了提供合适的服务，库存水平不得不维持下去；7、持有库存，可能更容易管理运营。库存成本的类型1、持有库存成本；2、获取库存成本；3、断货和违约成本：经济批量：总成本最小时的批量大小；经济批量和经济批量总成本公式（p162）改变产能策略：1采用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员；2、采用多用途劳动力；3、鼓励顾客参与；4、利用分包与其他提供者共享能力；需求管理策略：1、利用价格及促销手段将需求转移到能力过剩的时间；2、在能力过剩的时候创造新的需求；3、要超额需求时为顾客开发补充服务；4、顾客预约系统；5、排队。供应链管理：利用高效的信息管理系统将供应链的所有活动整合，以取得稳定的竞争优势。销售管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。制造背景下管理物料流的方法：1、科学库存管理；2、制造资源计划；3、准时制；4、最优化生产技术。科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。准时制的作用是消除浪费，包括过量库存，不良质量和由于机器故障导致的延误等实际上不增加产品价值的活动。最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。第7章 运营战略生产率：从输入到输出的转化效率。学习：涉及输入、输出和生产率在一段时间内的转化效率。柔性：快速、低成本地从提供一种产品或服务的能力转换为提供另一种产品或服务的能力。全面管理：确保所有利益相关方对公司满意的同时，又充分考虑环保和可持续发展的全方位管理。可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。环境评价：包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。