有限公司招标管理规定实施细则.doc

有限公司招标管理规定实施细则第一章招标系统组织架构第一条招标系统构成（一）招标系统管线领导商务主管常务副总裁：XXXX集团有限公司财务管线副总裁技术主管副总裁：XXXX集团有限公司工程管线副总裁（二）常务机构商务机构：集团公司招标中心商务组、各地区公司招标分中心技术机构：集团公司招标中心技术组、各地区公司技术协调组（三）系统组织架构XXXX集团有限公司商务主管常务副总裁招标中心主任商务组副主任各地区公司招标分中心及价格审核机构（含总承包公司招标分中心）XXXX集团有限公司工程管线副总裁地区公司各专业技术协调组（招标项目对应的，各地区公司对应部门的专业人员组成。包括总承包公司及其他合作公司）技术组副主任北京地区公司技术主管上海地区公司技术主管广东地区公司技术主管第二章招标系统工作权限及职责第1节 招标系统工作目标第一条遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下，以公平公正、合理竞争为原则，精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商，从而达到提高经济效益、降低经营成本的目的，全面实现公司的成本控制管理目标。第二条招标系统工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密的工作态度，做到招标工作标准化、规划化，不断提高招投标工作效率。第三条加大力度，做好市场调查，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。第四条集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目，决不允许分项招标。第2节 招标中心工作权限第一条受理权：对各集团公司和其二级公司所有工程项目的招标事项，均可受理并做适当安排。第二条拒收权：对无项目对应管线副总裁签发任务书和招标资料不齐、投标设计方案不完善、材料未定板等不具备投标报价条件的项目，招标中心均可不予受理。第三条人员代用权：在进行招投标工作的过程中，有权代用招标工作所必须的集团内各单位专业人员协助工作。第四条统筹、督办权：对各项招标事项，根据招标管理办法规定有权协调并要求各部门处理及解决技术方面的问题，对落实到各集团各地区公司的相关部门的事项，有权限定合理的期限，并进行跟踪督办，同时也有权根据各项目技术协助人员的工作表现向他的上级领导提出合理的奖罚建议。第五条监督、否决权：招标中心有权对技术标评标及考查进程进行了解及监督，对不合理的技术标评定结果提出异议，并与技术组协调统一，协调不成有权将意见报招标管线领导审批。第六条指导、推动、监督、协调和审查权：对各地区招标分中心及价格审核机构，招标中心有指导、推动、监督、协调和审查权。各招标分中心的所有招标结果和各地区价格审核机构议标结果，必须在五日内报招标中心备案。第3节 招标中心的职责招标中心是XXXX集团有限公司属下的独立招标机构，负责各地区公司及其属下项目公司所有生产经营范围内的招标投标项目的管理工作，其商务组的主要职责是：（一）贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定招标投标的规定和办法。（二）负责组织完成集团公司全国范围集中招标工作，并对集中招标的操作全过程负责。（三）负责组织完成集团总部所在地区范围所有集中招标工作，并对集中招标的操作全过程负责。（四）负责组织完成集团公司所有楼盘总承包建安成本范围内的年度材料集中招标和30万元以上单项招标包括施工项目及材料采购，并对集中招标的操作全过程负责。（人工费及施工机械设备配件的采购、不管金额多少均由总承包招标分中心组织招标。）（五）负责组织完成总部所在地区公司及属下项目公司总价10万元以上项目的招标工作，并对招标的操作全过程负责。（六）指导、检查各地区公司招标小组的招标投标工作，维护集团公司利益，监督重大项目的招标投标活动，参与各地区公司招标分中心总价800万元以上项目的招标工作（参与经济标开标、公开开标，并对经济标招标结果负责）。（七）以各项目前期招标及议标结果为基础，编制成本控制价格手册，原则上每半年一次（1月、7月）根据市场调查和每月招标结果，修改、补充和修订成本控制价格手册。（八）每月，根据招标结果编制价格月刊。以成本控制价格手册和价格月刊为依据，审查各地区公司招标小组100万元以上项目的招标结果，否决违反成本控制价格手册管理规定的定标结果。对各地区招标系统人员严重违反本办法的行为，提交监视会进行处罚。（九）每年两次召开招标系统工作会议（6月10日、12月10日），检查、总结和交流招标投标工作的经验，制定和调整第二年工作目标或下半年工作计划。（十）负责集团全国集中招标总合同及总部所在地区公司地区集中招标总合同草拟、会签、商谈及修改，负责与中标单位签订集中招标总合同。（十一）负责集团总部所在地区公司单项招标项目的合同和集中招标分项合同的草拟、会签、商谈及修改。（十二）负责协助集团总部所在地区公司财务部办理招标项目的承兑汇票付款手续（签订付款采购合同）。技术组的主要职责是：（一）负责集团公司全国范围内招投标工作中技术把关与协调。（二）配合商务组划分招标类别，安排单项招标、集中招标、地区招标或全国招标；（三）根据招标计划，督促相关技术部门制定落实招标技术方案；（四）审查招标技术方案，必要时组织会审，并最终审定技术方案；（五）参与编制招标文件中技术标内容及评标标准；（六）组织完成对投标单位的资格审查，落实投标单位；（七）招标过程中，组织对投标单位进行考察，提交考察报告；（八）招标过程中，组织技术标评标，提交评标结果；（九）招标工作结束后，组织对中标单位的样板进行评定和检测，对合格样品进行封存和送样板到陈列室保管。（十）协助招标中心每年两次召开招标系统工作会议，检查、总结和交流招标投标工作的经验，制定和调整第二年工作目标或下半年工作计划。第4节 地区公司招标分中心工作职责招标中心在集团属下各地区分公司设置地区招标分中心，现有北京招标分中心、天津招标分中心、上海招标分中心及西安招标分中心、广东地区深圳分中心等。地区招标分中心负责该地区公司及属下各项目公司所有生产经营范围内、总金额在十万元以上的地区招标（注：北京地区和天津地区的集中招标由北京分中心负责集中进行；广东地区深圳分中心100万元以上项目招标由招标中心组织进行，100万元以下由深圳分中心组织招标，招标结果在第二日报招标中心主任审批。）和单项招标的管理工作。行政管理由地区公司负责，人事调配和招标业务管理由招标中心负责，其主要职责是：（一）贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策。（二）负责组织完成该公司所在地区范围的地区集中招标工作，并对集中招标的操作全过程负责。100万元以上的项目招标结果在第二日报招标中心主任审批，100万元以下项目由地区公司招标管线老总审批后，五天内送招标中心备案。（三）负责组织完成地区公司所有开发楼盘总承包建安成本范围的（不适宜全国范围集中招标的）年度材料集中招标和10以上单项招标（包括施工项目和材料采购），并对招标的操作全过程负责。100万元以上的项目招标结果在第二日报招标中心主任审批。100万元以下项目由地区公司招标管线老总审批后，五天内送招标中心备案。（四）负责组织完成所在地区公司及属下项目公司总价10万元以上项目的招标工作，并对招标的操作全过程负责。100万元以上的项目招标结果在第二日报招标中心主任审批。100万元以下项目由地区公司招标管线老总审批后，五天内送招标中心备案。第5节 总承包招标分中心工作职责第一条总承包招标分中心负责总承包所有生产经营范围内、总金额在三十万元以下的施工项目和材料采购及其他招标管理工作。其主要职责是：（一）贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策。（二）负责组织完成总承包所有生产经营范围内、总金额在三十万元以下的施工项目和材料采购招标管理工作，并对招标的操作全过程负责。招标结果由管线老总审批后，五天内送招标中心备案。（三）负责组织完成所有经营范围内的人工费及设备配件采购招标，并对招标的操作全过程负责。第二条总承包招标分中心根据业务需要在各地区设置招标小组，招标小组的职责是：负责组织完成工程所在地区公司所有生产经营范围内、总金额在十万元以下的施工项目和材料采购招标管理工作；负责组织完成所有经营范围内的人工费及设备配件采购招标，并对招标的操作全过程负责。凡是可以由总承包招标分中心集中招标的项目，一律在总承包招标分中心进行。第6节 地区招标分中心技术协调组工作职责地区公司技术协调组由地区公司技术责任部门根据招标项目的不同抽调专业人组成的临时组织，直接受集团招标中心技术组领导，负责各地区各专业的项目招标工作的技术协助，其主要职责是：（一）根据地区公司生产经营计划，编制地区招标计划；（二）根据各项目特点，初步划分招标类别，建议安排单项招标、集中招标、地区招标或全国招标报上级审批；（三）根据上级审定的招标计划，按时制定落实招标技术方案；（四）审核招标技术方案，必要时组织会审，将技术方案及审查意见报上级审批；（五）参与编制单项招标文件中技术标内容及评标标准；（六）在单项招标或地区集中招标中，参与对投标单位的资格审查，落实投标单位；（七）根据上级领导要求，对位于本地区的参与公司全国集中招标的投标单位提供有关资质审查意见；（八）在单项招标或地区集中招标中，参与对投标单位进行考查，并填写考察报告；集中招标及造价超过50万元的单项招标，考察报告报上级领导审批后提交给商务组；（九）根据上级领导要求，组织有关技术人员对位于本地区的参与公司全国集中招标的投标单位进行考察，并填写考察报告报上级领导；（十）在单项招标或地区集中招标中，参与技术标评标，并汇总评标结果；集中招标及造价超过50万元的单项招标，技术标评标结果报上级领导审批后提交给商务组，造价在50万元以下的单项招标，技术标评标结果报上级领导备案后提交给商务组；（十一）在单项招标或地区集中招标工作结束后，对中标单位的样板进行评定和检测，对合格样品进行封存和送样板到陈列室保管。第7节 其他协助部门工作职责第一条价格审核机构（包括各地区公司价格审核机构及总承包价格审核机构）工作职责：1、负责向招标中心（或招标分中心）提供质量、信誉较好的投标单位或材料、设备供应商。2、对于需要编制标底的招标项目负责编制标底，并送交招标中心主任审批，同时提供与标底相同的报价清单给招标中心进行发标。3、参与发标前的招标文件，合同草案会签工作，并重点对承包范围、结算方式提出修改意见及建议。4、在招标过程中负责委派专业技术负责人进行该专业招标的投标单位考查和技术标开标评标工作。5、部门第一负责人负责参加经济标的开标、公开开标。6、每月20日提供（上月18日-本月18日）的价格审核结果给招标中心，协助招标中心进行价格月刊的编制和成本控制价格手册的补充修改工作。第二条法律室（包括各地区公司法律顾问）工作职责：1、对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。2、参与投标单位资质审查和招标文件会签，并从法律角度提出修改意见及建议。3、指定专人参与各招标项目的技术标、经济标开标工作，检查标书的密封性和合法性。4、制定标准合同范本，负责协助招标中心与中标单位进行合同洽谈签订工作，负责合同会签及审核。第三条财务部（包括各地区公司财务部门）工作职责：1、对招标工作全过程提供财务服务。2、负责标书发放前合同会签过程中审核合同中付款方式等条款。3、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开出收据。4、负责对投标单位合同回应之付款方式进行确认及重大项目公开开标中确定投标单位不同付款方式的调整系数。5、招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金，并收回开出的收据。6、负责招标中心图纸资料费的报销工作。第三章招标工作流程图第一节计划编制与招标项目实施流程第1条 年度招标计划的编制及月度工作计划落实书地区招标分中心在每年12月10日前提供下一年度招标工作计划给招标中心总承包招标分中心在每年12月10日前提供下一年度招标工作计划给招标中心集团所在地区公司各项目公司在每年12月5日前提供下一年度招标工作计划给招标中心招标中心在12月15日前汇总和分类，编制招标系统年度招标计划报集团招标系统管线副总裁（商务及技术负责人）审批。招标系统管线副总裁审批后，招标中心将分解责任书到各招标分中心、各地区技术部门、各项目公司等。各技术组、商务组根据年度招标计划的当月任务和当月生产调度会补充内容，编制月度工作计划落实书（每月30日前）根据各地区公司每月生产调度会的责任书，补充调整当月工作计划。根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，对员工进行总结、考核并编制下月工作计划（每月30日前）各地区公司技术主管部门根据计划外招标项目立项，向招标部门签发招标委托书。（包括该项目的完整招标方案和所有资料）第2条 招标项目实施流程招标资料不齐全，集团总部技术组或地区公司技术协调组负责在招标项目工作开始前三天向招标中心或招标分中心提供完整的招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位、技术负责人等招标部门：对招标资料进行初审，资料不齐全者退回技术组招标部门进行招标立项编制标底招标部门编写招标文件、修改合同和进行投标单位资质审查招标文件、合同会签；投标队伍审查表会签标底编制部门向招标部门提供报价清单、最高限价或标底招标部门：修改标书、发出招标邀请向参加的投标单位发标（招标文件及合同范本），财务部收取投标保证金技术组：组织投标答疑会，解答投标单位提出的问题，编写答疑词根或设计变更通知（1-2个工作日完成）投标单位：编制投标书技术职能部门负责对投标单位进行考查招标中心或分中心：截标技术组：进行技术标开标、评标必要时进行技术标答辩和进一步考查招标部门：组织经济标首次开标；根据报价确定最高限价招标部门：组织最后一次公开开标A）招标中心：评标后宣布评标结果B）招标部门：评标后初定评标结果招标部门：将招标结果审批记录和中标通知书报上级主管领导审批招标部门：向投标单位发出中标、未中标通知。发布招标结果给相关部门技术组及公司各部门、各项目公司均可向招标中心推荐投标单位技术部门重新完善招标方案招标资料齐全招标工作开始当日当日7个工作小时3-7个工作日完成/项目完成（每周二、四合同会签会进行）1个工作日完成投标书送达出具考查结论 发标至截标需3-7个工作日单项招标技术标少于三家合格集中招标少于六家合格技术标不合格经济标不予开封（根据项目要求可取消也可增加次数）1个工作日完成1个工作日完成备注：对于技术成熟，评标人对投标单位有充分了解，总金额50万以下的项目采用（A）的方式定标备注：各项招标工作原则上按以上流程操作，如特急招标项目可视项目情况取消部分程序。第二节技术组及技术协调组工作流程第一条集中招标项目（包括全国及地区集中招标）1、甲方签订合同的项目招标立项（由招标中心在年度招标计划中立项）技术方案编制（由技术协调组根据招标计划组织编制）技术组会审技术协调组负责人会签技术组组长审定投标队伍资质审查表（由招标中心或分中心编制此表）技术组会签各技术协调组负责人会签技术组组长审定投标队伍考察（发标后由招标中心或分中心将该项目投标技术组进行考察并出具考察情况汇总表各技术协调组负责人会签技术组组长审定技术标评定（由招标中心技术协调组组织）技术组评定技术标，出具技术标评分表各技术协调组负责人会签技术组组长审定中标单位样板的验收及封存（由招标中心技术协调组组织）各技术组对样板进行最后确认样板送样板陈列室封存注：1、技术标评定内容为：投标人资质情况；投标人考察情况；投标人技术标标书；投标人样板评定。2、样品的验收封存按照招标中样品的验收、封存及管理规定执行。2、由总承包签订合同的项目（在总承包的年度材料集中招标中，有部分项目的招标技术要求、投标队伍资质审查、技术标评定必须由甲方认可。）需由甲方进行技术确认的项目：注：1、技术标评定内容为：投标人资质情况；投标人考察情况；投标人技术标标书；投标人样板评定。2、参加考查和技术标评标的人员为总承包材料部、技术部各一人；XX公司总工室、审核部各一人；XX公司总工室、审核部各一人；XX地产公司总工室、审核部各一人。3、样品的验收封存按照招标中样品的验收、封存及管理规定执行。总承包负责技术标的项目招标立项（由总承包总工室在年度招标计划中立项并报招标中心）技术方案编制（由总承包技术职能部门根据招标计划组织编制投标队伍资质审查表（由总承包技术组收集队伍并编制此表）投标队伍考察（由总承包公司经营部组织）样板评定（由招标中心技术协调组组织）中标单位样板的确认及封存（中标人提供样板一式两套，由招标中心技术协调组组织封板）总承包技术组组会审总承包技术组副组长进行审定总承包技术组会审总承包技术组副组长进行审定总承包技术组参加考察并出具考察情况汇总表总承包技术组副组长进行审定总承包技术组对样板进行评定总承包技术组副组长进行审定总承包技术组对中标样板进行确认并贴上标签样板一套送样板陈列室封存，一套由总承包技术组保存第二条单项招标项目招标立项（由招标中心在招标计划中立项）技术方案编制（由各集团公司技术组根据招标计划组织编制）投标队伍资质审查表（由招标中心技术协调组收集队伍并编制此表）投标队伍考察（由招标中心技术协调组组织）技术标评定（由招标中心技术协调组组织）中标单位样板的确认及封存（中标人提供样板一式两套，由招标中心技术协调组组织封板）项目对应技术协调组组织会审各技术协调组负责人审定项目对应技术协调组组织会审各技术协调组负责人审定项目对应技术组参加考察并出具考察情况汇总表各技术协调组负责人审定项目对应技术组对技术标进行评定各技术协调组负责人审定项目对应技术组对样板进行确认并贴上标签样板一套送样板陈列室封存，一套由总承包技术组保存第四章招标前期的准备工作第一节招标计划的编制及招标立项第一条年度招标计划的编制1、集团所在地区公司各项目公司（工程部、设计部、策划部、物业各小区管理中心、办公室）在上一年的12月5日前向集团主管部门和招标中心提供第二年生产经营活动中生产进度计划及完成计划需配合进行的招标工作计划。2、各地区公司项目公司（工程部、设计部、策划部、物业各小区管理中心、办公室）在上一年的12月5日前向主管部门和招标分中心提供第二年生产经营活动中生产进度计划及完成计划需配合进行的招标工作计划。3、各地区招标分中心将项目公司提供的第二年招标工作计划汇总整理后在上一年12月10日前提供给招标中心。4、招标中心将在12月15日前汇总各地区公司的招标计划，与集团技术组合作，根据项目特性分类后在12月20日前编制招标系统年度招标计划报集团招标系统管线副总裁（商务、技术负责人）审批。5、招标系统管线副总裁审批后，招标中心将分解责任书到各招标分中心、各技术组、各项目公司等。6、为了集中资源优势，最大限度降低成本，招标中心及技术组编制招标计划的原则必须首先考虑各地区、各项目、各楼盘是否能采取集中招标的形式进行。在保证最近项目工期的前提下，所有相同项目均采取集中招标的形式进行招标，特定项目在操作上不可能进行集中招标的才能进行单项招标。7、技术组必须根据年度招标计划安排完成各项目招标设计方案或设计施工图的编制及审定工作。第二条月度招标工作计划落实书的编制1、集团技术组、招标中心或分中心根据年度招标计划的当月任务及各所在地区公司每月生产调度会的责任书补充调整当月工作计划，编制月度工作计划落实书（每月30日前）。2、集团技术组、招标中心或分中心必须按照月度工作计划落实书合理安排工作，根据各项工作的控制点掌握工作落实情况，确保各项工作的顺利实施和有计划地高效完成。3、技术组必须在各项招标工作开始前三天完成招标设计方案或设计施工图的编制及审定工作。为保证招标工作的即时开展，根据项目的不同技术组必须提供的资料有：招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位、项目技术负责人等。第三条计划内招标、计划外招标1、年度招标计划及月度工作计划落实书上的招标项目属计划内招标。2、凡月度工作计划落实书没有的，但根据项目具体要求必须即刻实施招标的项目为计划外招标。3、计划外招标项目由各项目公司根据项目实施时间（工程开工前或排产前50-120天报主管部门审批，审批后报招标中心或分中心立项。技术组必须在20个工作日内完成该项目招标设计方案的设计和会审，由管线副总裁审批后颓势桔心或分中心签发招标委托书，包括该项目的完整招标方案和所有资料。4、为保证工程质量，各项目公司应充分考虑各专业项目的合理工期及大型（进口）设备的合理排产周期，严密关注生产进度和招标计划，根据生产需要对计划外项目尽早立项。第四条月度工作计划落实书的总结和招标系统成员考核1、地区公司招标分中心在每月30日前必须根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书（总结），报招标中心主任。2、招标中心主任根据各分中心的月度工作计划落实书（总结）完成对招标分吣成员的考核工作。3、集团技术组、招标中心在每月30日前必须根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书（总结），报集团招标管线副总裁。管线副总裁根据月度工作计划落实书（总结）对技术组、招标中心负责人及部门工作进行月度考核。第二节招标类别的划分招标类别的划分：招标中心将各地区公司招标计划汇总后组织技术组人员对招标计划进行分类（全国集中招标、地区集中招标、单项招标）和编制年度招标计划。招标中心及技术组分类的原则必须首先考虑各地区、各项目、各楼盘是否能采取集中招标的形式进行。第一条全国范围集中招标：电梯、冷水机组、发电机组、家用电器及其他适合全国范围集中招标的项目。全国集中招标项目由招标中心组织完成。第二条全省范围（或地区范围）集中招标1、大宗建筑材料的采购：如土建材料、装饰材料、园林灯具、金属制品、市政材料、给排水材料、电气材料、通风空调材料及其它零星材料等；2、各类设备采购安装：如外电设备、游泳池设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、门禁系统、保安监控系统、可视对讲系统、中央空调自动抄表系统、锅炉、燃气设备等；3、其他工程：如地质勘察工程、白蚁防治工程、园林绿化工程、厨柜制安工程、外电施工工程、发电机环保工程、人防门制安工程、效能划线工程、保险、汽车营运等；4、办公文具、办公设备、饮用水、制服、汽车采购等；5、广告制作、印刷、喷画、礼品、软性广告、报纸投放、批示牌等。第三条单项招标：园林建筑、雕塑、会所装修、会所家具制安、会所灯饰制安、油烟污水处理、住宅大堂空调工程等。第三节招标设计方案的编制和审定第一条招标设计方案的、汇总、审定原则上由技术组组织完成。第二条各地区、各部门、各专业技术人中必须根据招标项目对应专业协助集团技术组完成招标设计方案的编制和审查工作，其专业分工如下：1、设计类、园林绿化、园林建筑、园林雕塑、园林灯饰及其他园林设施、儿童游乐器材、室内外装修材料（影响外观的）、家具、家电等项目由规划设计室编制招标方案（规划设计室无相关专业的由总工完成）。2、水电材料（质量影响大的）、机电设备的采购安装、单项工程等项目由总工室制定招标方案。3、广告类招标由各集团公司营销中心审定招标方案。4、物业类招标由各集团公司物业管理部审定招标方案。5、行政类招标由行政人事部审定招标方案。第三条总承包公司建筑材料及设备采购由总承包公司总工室制定招标方案，甲方负责项目由集团技术组组织审定。第四节特急议标项目及审批程序第一条特急议标项目：总金额在十万元以上的项目，如由于工期紧迫不能按照招标程序进行招标，只能采用议标形式确定承包单位的为特急议标项目。第二条特急议标项目审批程序1、由立项部门在项目审批表上写明特急情况及特急原因报主管部门确认。2、主管部门确认后报管线副总经理审批，管线副总经理应在审批表上注明“特急”和签名确认。第三条总金额在十万元以上，但由于项目特殊性不适宜招标，只能采用议标形式确定承包单位的项目为特殊议标项目。特殊议标项目的审批程序及议标程序与特急议标项目相同。第四条特急（特殊）议标项目审计：由于特急（特殊）议标项目对招标结果及工程质量的保证均有较大的影响，因此，招标中心会同监视会应每半年一次对特急（特殊）议标项目产生的原因进行抽审，中项目部门工作偏差造成的延误意规避招标，应对责任人进行相应处罚。第五节议标操作程序第一条经审批确定的议标项目，20万元以内的由地区公司价格审核机构组织议标，20万元以上由招标中心或地区招标分中心组织议标。第二条由价格审核机构组织议标的项目结果审批为价格审核机构管线领导。第三条由招标中心或地区招标分中心组织议标的参加人员为：招标中心或分中心负责人、地区公司审核部负责人、项目负责人。如总承包项目还需总承包经营部负责人参加。第四条参加特急议标项目的议标单位原则上不得少于三家（含三家）。第五条由招标中心或地区招标分中心组织议标的议标结果审批程序与招标项目相同。第五章招标程序第一节招标第一条招标项目的实施：招标部门在收到技术部门完整的招标设计方案和该项目所需资料后即刻安排进行招标工作。第二条编制招标文件1、招标部门根据招标设计方案及其他招标技术要求、工期要求等资料编制招标文件。招标文件由招标说明书、投标报价清单、报价说明书、材料（设备）技术质量要求、工程设计施工方案（施工图纸）、合同范本、材料样板等组成。2、招标说明书的主要内容：项目总说明：主要说明该招标项目的总体情况，列明发标、截标、开标、评标、定标时间及地点等。项目投标须知：细述招标要求，包括投标保证金、图纸资料费的收取、技术要求及质量要求、承包方式、结算办法、付款条件、工期要求及对投标单位的资质、合格条件要求等。投标文件编制和递交要求：投标文件根据内容不同分三部分分别密封。第一部分投标人对招标文件及合同范本的回应（简称投标回应）；第二部分投标人对招标人技术条件的回应设备材料型号、配置、品牌、产地、技术性能、技术方案、检测报告、投标样板等、营业执照、企业简介、资质等级、生产技术力量、业绩、质量保证措施和服务承诺等（简称技术标）；第三部分投标报价清单或投标报价书（简称经济标）。所有投标书的内容及封面均应加盖投标人的公章及印签。3、投标说明书及合同的标准范本的使用：招标中心或分中心在编制招标说明书及合同范本时必须首先考虑选择集团公司适合本项目的标准范本根据项目具体要求进行修改。修改部分应作注明并进行会签。4、招标文件之合同范本为无标的合同。如是集中招标项目应分总合同范本和分合同范本。第三条标底的编制：原则上，所有招标项目在实施时必须编制标底。1、建材年度采购招标标底由总承包材料部提供，其原则为：A、有历史报价的，以去年合同价下浮5%-10%作为最高限价；B、无历史报价的，首先进行市场调查，以市场价下浮5%-10%作为最高限价进行招标。招标数量为总承包该年度所有楼盘在建面积所需材料用量，数量由审核部提供。2、设备采购招标由招标中心（或招标分中心）提供，其原则为：A、有历史报价的，以去年合同价下浮5%-10%作人；B、无历史报价的，首先进行市场调查，以市场价下浮5%-10%作为最高限价进行招标；C、由于设备特殊原因无法进行市场调查的，则需进行第一次经济标密封开标，以此次开标报价各投标单位的最低报价作为最高限价进行招标。招标设备数量由集团技术组提供。3、工程类招标由各区公司价格审核机构提供标底，并负责提供能满足招标项目的预算数量、主材报价清单等。第四条投标队伍的确定1、招标工作开始前各相关部门均可向招标中心或分中心推荐资质及信誉较好的投标单位（直接参与招标的技术人员与主管领导原则上不能推荐投标前段时间）2、招标中心或分中心也可采用登报或网上查询征集投标单位，利用各种渠道和资源收集汇总投标单位。3、招标中心或分中心将满足招标实施项目条件和要求的投标单位汇总后，形成初步的投标单位名单。4、招标中心或分中心对投标单位名单进行初审，包括营业执照、资质证书、过往业绩等有关资料的审查，并选择资质信誉较好的单位（集中招标项目八家以上、单项招标项目五家以上）填写投标单位资质审查表。因项目特殊性不能满足以上投标队伍数量要求的，可报主管领导审批后，根据实际情况确定投标队伍。第五条招标文件、投标单位资质审查表会签：招标文件（含合同范本）、投标单位资质审查表经招标部门负责人确认后报相关部门会签。会签流程如下：全国集中招标招标中心编制总承包经营部组织会签技术部会签材料部会签管线老总会签技术组组织会签总承包会签甲方技术部门专业人员和负责人会签甲方公司技术管线和招标管线老总会签集团招标系统技术和商务负责人会签乙方负责项目甲方负责项目建安成本内建材招标甲方外包项目招标地区集中招标招标部门编制总承包地区公司经营部组织会签技术部会签材料部会签管线老总会签技术组组织会签总承包地区公司会签地区公司甲方技术部门专业人员和负责人会签地区公司甲方技术管线和招标管线老总会签乙方负责项目甲方负责项目建安成本内建材招标甲方外包项目招标单项招标招标部门编制总承包地区公司经营部组织会签技术部会签材料部会签管线老总会签技术组会签地区公司甲方技术部门负责人会签地区公司甲方技术管线和招标管线老总会签乙方负责项目甲方负责项目第二节发标第一条招标部门在招标文件、招标单位资质审查表经过相关领导会签后，即可进行修改打印和组织发标工作。第二条在发放标书时需按规定向投标单位投标保证金和图纸资料费，其收费原则为：1、投标保证金的收取：A、总金额壹佰万元以下的招标项目按壹万元收取；B、总金额壹佰万元至伍佰万元的招标项目按叁万元收取；C、总金额伍佰万元以上的招标项目按伍万元收取；D、特殊项目不能收取投标保证金的则可减少或免于收取投标保证金（特殊项目由招标中心或招标分中心负责人确定）。2、投标保证金的退还：招标工作结束后，未中标单位可即刻全额退还，中标单位在签订合同后或第一次供货后全额退还。只有严重违反招标程序和纪律，及中标后悔约的单位将没收其投标保证金。3、图纸资料费的收取：招标项目中凡有施工蓝图或大于A3纸的图纸资料的将向投标人收取图纸资料费：A、5张以下（含5张）图纸收取100元；B、10张以下（含10张）图纸收取200元；C、20张以下（含20张）图纸收取500元；D、50张以下（含50张）图纸收取1000元；E、50张以上图纸收取1200-1500元；F、特殊项目不能收取图纸资料费的则可减少或免于收取图纸资料费（特殊项目由招标中心或招标分中心负责人确定）。4、图纸资料上项目所在地的地区公司财务部收取，作为资料消耗费，不用退还投标人，招标中心或分中心发放标书时晒图及复印图纸所发生的费用由财务部经理审批后均在此项费用中报销。财务部不得将图纸资料费作为它用。第三条招标答疑会：标书发出后一至两天，技术组可根据项目需要组织各在关技术部门、设计单位、项目公司及投标人召开招标答疑会，会上解答和修正投标人提出的技术问题，会后及时编写答疑纪要或设计变更通知，由招标中心或分中心发放投标人。必要时还要组织投标单位进行现场勘察。第四条投标队伍考查1、标书发放后，技术组应尽快组织对投标单位进行考察，安排考察应遵循以下原则：A、投标单位在8家以下（含8家）的，应对所有单位进行考察；投标单位在8家以上的，应通过一论技术评审，筛选至8家再进行考察；B、技术部门认可的国际国内著名品牌可免于考察；C、与我司（含地区公司）合作过且无不良记录并满足本次招标条件的投标单位可免于考察；D、对于与招标地及集团属下分公司均距离较远（600公里以上）投标单位，或有其他困难不能在规定时间内安排考察的，可先进行经济标评标，如价格最低，再进行重点考察。2、考查内容为：投标单位的生产厂技术力量、生产实力、经营状况、财务状况、证件原件、工程业绩等。3、考查完成后，考察人员应出具客观、完整的考查报告，对考查不合格或未安排考察的单位，要详细说明原因。考查结果审批流程同招标技术资料。4、所有考查人员必须认真履行其职责，并对考查结果负责。当考查人员对考查结果意见不统一时，则可按照少数服从多数或负责人一票否决制确定。第三节截标第一条所有投标人均应在截标时间前投标。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。第二条标书通常由“投标回应”、“技术标”、“经济标”三部分组成，一些项目还要加上投标样板。为区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明