房地产公司多项目管控模式的选择和建立研究_87页.pdf

上海大学硕士学位论文房地产公司多项目管控模式的选择和建立研究以上海国际集团房地产投资管理有限公司为例姓名：谭日俊申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：施金亮20090101I：海大学硕：学位论文摘要当房地产公司向集团化发展时，如何选择并建立起有效的房地产公司多项目管控模式，是摆在各房地产公司的一道亟待解决的课题。本论文从房地产公司的外部环境、内部环境和房地产公司多项目管控存在的问题与原因切入。研究了房地产公司多项目管控模式分类，管控模式的核心要素，并对国内知名房地产公司管控模式进行比较分析，建立了一套房地产公司多项目管控模式选择方法房地产公司多项目管控模式九方格选型及其应用的方法。进而，对房地产公司多项目管控模式的建立进行了研究。最后本文通过对笔者所在房产公司多项目管控模式的选择与建立的案例实证研究，进一步阐明房地产公司多项目管控模式的实际应用。以期对广大处于不同发展阶段的房地产企业有所启发和帮助。关键词：房地产多项目管控模式选择管控模式建立V上海大学硕士学位论文A B S T R A C TW h e nt h er e a le s t a t eg r o u pt od e v e l o p，a n dh o wt oc h o o s ear e a le s t a t ec o m p a n yt ob u i l da ne f f e c t i v em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e li sp u ti nt h er e a le s t a t ec o m p a n i e sn e e dt ow o r kt o g e t h e rt or e s o l v et h ei s s u e I nt h i sp a p e r,r e a le s t a t ec o m p a n i e sf r o mt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t，i n t e r n a le n v i r o n m e n ta n dr e a le s t a t ec o m p a n i e si nt h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lp r o b l e m sa n dc u ti n t ot h er e a s o n s S t u d i e dr e a le s t a t ep r o j e c t sa n dm o r ec o n t r o lp a t t e r nc l a s s i f i c a t i o n，c o n t r o lo ft h ec o r ee l e m e n t so ft h em o d e l，a n dd o m e s t i cw e l l k n o w nr e a le s t a t ec o m p a n i e sc o n t r o lac o m p a r a t i v ea n a l y s i sm o d e l，ar e a le s t a t ec o m p a n ys e tu pm u l t i-p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e lo fr e a le s t a t eo p t i o n sm u l t i p r o je c tn i n eg r i dc o n t r o lm o d es e l e c t i o na n di t sa p p l i c a t i o n F u r t h e r，t h er e a le s t a t ec o m p a n ym o r ec o n t r o lp r o je c tt ob u i l dt h em o d e lw e r es t u d i e d F i n a l l yt h r o u g hr e s e a r c ht h ea u t h o r Sr e a le s t a t ec o m p a n ym u l t i-p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e lo fc h o i c ea n dt h ee s t a b l i s h m e n t，r e a le s t a t ec o m p a n i e st of u r t h e rc l a r i f yt h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o lm o d e lo ft h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o n W i t hav i e wo ft h eo v e r w h e l m i n gm a j o r i t ya td i f f e r e n ts t a g e so fd e v e l o p m e n to ft h er e a le s t a t eb u s i n e s sas o u r c eo fi n s p i r a t i o na n dh e l p K e y w o r d s：R e a le s t a t em u l t i-p r o j e c tT h ec h o i c eo fC o n t r o lm o d eT h ee s t a b l i s h m e n to fc o n t r o lm o d eV l：海人学硕1：学位论文原创性声明本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发表或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本论文使用授权说明本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容。(保密的论文在解密后应遵守此规定)签名：丝型丛导师签名疡边|毯日期越垣上海大学硕士学位论文1 1 问题的提出第一章绪论随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，总公司(或公司本部)的管理幅度迅速加大，这时总公司(或公司本部)不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“总公司项目部”的架构向“总部项目公司区域公司”的集团模式转型成为必然。未来房地产开发企业的发展必将规模化、集团化。随着我国对房地产业宏观调控的深入，房地产行业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批“房地产航母”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。理性的战略思考和建立科学的公司管理模式与流程管理是大型房地产公司必然的选择。未来房地产企业对项目的管控将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。当房地产公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面?多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡?对异地项目公司管理如何把握集分权?如何设计公司组织架构?如何选择并建立起有效的房地产公司多项目管控模式，是摆在各房地产公司面前的亟待解决的一道课题。1 2 课题研究的目的和意义本文将从房地产公司的外部环境、内部环境和房地产公司多项目管控存在的问题与原因切入。通过对国内知名房地产集团公司管控的研究，并通过案例实证研究阐释房地产公司多项目管控的基本思路和操作手法，希望对广大处于不同发展阶段的房地产企业，在房地产公司多项目管控模式选择和管控模式的建立上，有所启发和帮助。二海大学硕十学位论文1 3 国内外研究概况1 3 1 国外研究概况目前，对于世界著名大型跨国集团企业管控的研究著作较多，且已形成一定理论体系，但针对房地产集团企业的管控研究相对较少。美国等西方国家，房地产业经营的规模化专业化程度高，美国房地产行业分工明确，有专门的土地开发商、建设商、中介经纪商、保险商、抵押服务等机构。由于分工明细，每一市场参与者都对本行有丰富的经验和知识，而且实力雄厚，往往都是跨州、甚至跨国的集团公司，开发的房地产上规模、上档次，房地产管理也上档次、高效率。而国内房地产业虽经历了十多年跨域式的发展，但各方参与者的专业化成熟度尚待提高，因此国内房地产企业尚处在面面俱到，外包专业较少，效率较低的管理水平。由于房地产运作模式国内外有较大差异，与国内房地产运作模式缺少可比性，故可借鉴性较低。1 3 2 国内研究概况随着国内房地产行业的高速发展，随着房地产行业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，国内对房地产多项目管控的研究于近几年逐渐兴起。国内一些房产集团的内部研发机构以及一些咨询机构对这方面的调研有一些。研究单个或多个房地产标杆企业管控模式的文章较多。例如对万科、金地等房地产集团的研究。但系统的对房地产公司多项目管控模式进行研究的文章还是较少，尤其是针对房地产公司管控模式的应用性、操作性的系统研究还是很少。通过对国内外研究现状的回顾，从笔者所掌握的资料来看，目前针对房地产公司多项目管控模式的选择和建立的研究相对较少，实证案例更是少之又少，究其原因是房地产公司多项目管控模式较难复制、且涉及房地产企业的商业秘密。由此，笔者萌发了对房地产公司多项目管控模式的选择和建立进行研究，并以笔者所在的公司为例进行研究。2上海大学硕士学位论文1 4 论文的主要研究内容本论文从房地产公司多项目管控问题的提出，到公司管控模式选择，以及公司多项目管控模式的建立，阐释房地产公司多项目管控的基本思路和操作手法，并通过实证分析，建立一套对管控模式选择及应用的方法。在第一章中阐述了课题研究的来源、目的、意义以及国内外研究的现状。第二章阐述了房地产公司的外部环境、内部环境和房地产公司多项目管控存在问题与原因分析。第三章阐述了房地产公司多项目管控模式分类，并对国内知名房地产公司管控模式进行比较分析，建立了一套房地产公司多项目管控模式选择方法房地产公司多项目管控模式九方格选型及其应用的方法。第四章阐述了房地产公司多项目管控模式的核心要素，以及管控模式建立步骤及方法。第五章通过对笔者所在房产公司多项目管控模式选择与建立的案例实证研究，进一步阐明房地产公司多项目管控模式的实际应用。最后第六章总结全文，提出“公司本部做精，项目公司做强”，“公司管控与项目公司法人治理结构相结合”的多项目管控模式。上海入学硕二七学位论文第二章房地产公司多项目管控模式的研究背景2 1 房地产公司的外部环境、内部环境2 1 1 外部环境首先，政策环境严厉、市场环境严峻。政府对我国本轮房地产市场宏观调控从2 0 0 5 年以来目前已有3 年以上的时间，可以看出，政府对我国房地产市场的宏观调控的决心是坚决的。可以预见，房地产企业的暴利时代已经过去，接下去在很长的一段时间内，房地产发展将进入一个平稳期。不管从我国的土地资源是稀缺资源、政府要构建和谐社会和节约型社会的角度讲，还是人民币升值、抑制外资进入房地产市场炒作的角度讲，政府都不希望我国的房地产市场被过多的投资、投机客炒作，因此早前政府出台的收紧银根、地根、增a n-手房交易税收和第二套房贷款的政策在相当长的时期内不会彻底改变。鉴于以上认识，可见我国今后的房地产市场中的投资、投机客会急剧减少，房地产市场消费将以自主为主，再结合我国收入差距大的特征、中产阶级队伍欠小的特点，我国今后房地产市场交易销售速度下降必将会延续很长一段时间。房地产市场的供应量、交易量及房价将会在相当长的时期内徘徊在一个较低迷的区域内。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，将是一次痛苦的蜕变。其次，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据相关统计显示，中国房地产开发商7 0 的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。4上海大学硕上学位论文其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“航母 级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。2 1 2 内部环境首先，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其次，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料的大幅波动，加之近年出台的一系列建筑强制规范，使得建筑标准提高，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制显得日益迫切。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2 2 房地产公司多项目管控存在问题与原因分析2 2 1 房地产公司多项目管控存在问题根据某企管研究室2 0 0 6 年1 0 月的市场调查结果，在随机选取的3 0 0 家各类典型房地产开发企业中有8 4 的企业在同时进行多项目开发，有1 5 的企业J：海火学硕l：学位论文同时开发的项目数量在5 个(含)以上；其中，7 3 家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中9 0 进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，“多项目开发综合症”表现在以下几个方面：公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部(项目公司)受项目经理的“人治 影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理：项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；入力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。2 2 2 房地产公司多项目管控存在问题的原因分析房地产公司多项目管控为什么会出现“多项目开发综合症”?原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津6卜海人学硕l：学位论文塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二、资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大7上海大学硕士学位论文玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目(工程)管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。2 3 房地产公司实施多项目管控的益处房地产企业实施多项目管控，实行集团化管理至少有以下四个方面的益处。l、充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。2、卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，l I 海人学硕一f j 学位论文选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。3、集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业公司在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、施工单位招标、大宗物资设备采购等集中在公司本部进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。4、打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝着资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。9上海大学硕士学位论文第三章房地产公司多项目管控模式的比较与选择3 1 房地产公司多项目管控模式发展应用现状我国房地产业经过这十几年来的发展，在实践中逐步形成了些多项目管控模式，按集、分权程度不同可划分成“操作管控型”、“战略管控型 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成、公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全公司的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的公司中各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑下是手脚大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过总公司(或公司本部)的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。战略管控型：公司总部负责公司的财务、资产运营和公司整体的战略规划、各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划、并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的公司中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及公司整体利益的最大化，公司总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高公司综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业公司的发展。1 0上海大学硕士学位论文财务管控型：公司总部只负责公司的财务和资产运营、公司的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的公司中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。典型的财务管理型公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球4 5 个国家经营多项业务，雇员超过1 8 万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。对于众多的房地产公司而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。这些管控模式的特点具体见表3 1 和图3 一l表3 1：财务管控型、战略管控型、操作管控型管控模式的特点财务管控型战略管控型操作管控型财务资产财务7 资产财务资产公司规划公司规划公司规划核心功能监控投资管理监控投资管理监控投资管理收购、兼并收购、兼并收购、兼并公关公关公司人才培养人才培养法律法律总部审计审计功能营销营销重要功能现金管理现金管理研发采购物流销售网络人力资源管理权力集中程度分权集权与分权相结合集权对子公司日常经营的弱中等强介入卜海人学硕十学位论文图3 1 财务管控型、战略管控型、操作管控型管控模式的特点一=潜苎i财务管控型ll L战略管控型岫|I功能和人员配置、财务中心战略规划中心核心功能投资管理中心财务中心格索蕞作r t l 投资管理中心总公关宣传中心人力资源中心部审计中心功基本功能能+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理项目管理中心营销研发合约工程投资管理中心公关宣传中心人力资源中心的管理)巫妇 二至口臣区亘圃 二至口3 2 国内知名房地产公司管控模式比较分析3 2 1 万科模式“万科模式 就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式 可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构(见图3 2)，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性1 2上海大学硕士学位论文结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。多数人会对万科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的公司统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实是万科发展的依然很好，2 0 0 6 年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等1 6 个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管控模式不但不会成为它进一步成长的阻碍，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题 的意思去分析我们可以看到，万科的战略、管控模式和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，公司总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在公司内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说万科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管控模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题是正确的。图3 2 万科房地产公司组织结构示意图上海大学硕士学位论文艿科痔地产悬部对区域公蠲采用毽避铬瑾模式逶营，两万辩区域公镯鬃用豹怒职施管理型的项目管理方式_ 壤赫执鲜哮救饯穆纛毒孽楗嘲囊寮城避翟3 2。2 顺驰模式鸳黼睦辩移谨甥确豹嚣产嚣萼体宅绽穗产瑟定位，虢鬏求敬数。容器婊攫纯多缓鞠掺西缓侮t从缓赣缓辍窈龛救戈 艺较镁豁 1 细裁勿驻滋缎缓；我们再来看另一个房地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管控模式。“金字塔”式管控模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，公司总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管控模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管控模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如1 4L 海大学硕士学位论文果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题又一次得到证明。自2 0 0 4 年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管控模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。3 2 3 万科模式与顺驰模式的比较之所以选择万科和顺驰，因为他们是或曾经是业界的标杆。虽然顺驰因过度扩张导致资金链问题而被并购，但顺驰模式对现在的房地产企业仍有着深刻的借鉴意义。虽然万科仍然是业界的领跑者，但万科依旧在追寻、调整与时俱进的管控模式。无论万科还是顺驰，我们看到的是管控模式不能简单的复制，管控模式不能既定不变，管控模式没有最好的，只有最合适的。万科选择了操作管控型模式(或职能管理型集权模式)；而顺驰选择了战略管控型模式(或项目管理型分权模式)。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管控模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激上海大学硕士学位论文励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。战略预算的制订是所有项目管理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目管理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管控模式的共同之处。对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注；而集权式管理更关注过程，虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。前者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。后者如万科更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然万科的集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而顺驰模式则明显要弱。同样对过程的监控万科远较顺驰要严。因此相对而言，万科项目的质量要优于顺驰，这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也1 6上海人学硕上学位论文有较大的差异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。这也使得万科的人员晋升相对较慢，而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。对比顺驰与万科，我们发现多项目管控模式选择有一定的路径依赖，万科是先放权大规模扩张，然后走向专业化加强管控，而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系，在此基础上突然发力。另#FJ I 顷驰与万科管控的重点有所不同，顺驰更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择；而万科更侧重于过程管理，关注整个严密体系的建立。对比这两种模式，万科的多项目管控模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，但发展速度会相对较慢；而顺驰模式更加激进，发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。3 3 房地产公司多项目管控模式的选择方法从万科模式和顺驰模式中可看出，影响房地产公司多项目管控模式选择的因素非常多，包括公司战略、项目产品特点、项目所处地域集中或分散、项目公司的股权结构、公司规模与公司所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。其中，笔者认为项目产品、项目地域、项目股权结构这三项指标，因其较直观并可度量，且或多或少的隐含了房地产公司的战略导向，故可作为选择房地产公司多项目管控模式的三个关键指标。项目产品，包括项目的数量，也包括项目的性质，如住宅、办公、商业、工业地产或旅游地产等，还包括项目产品定位，如同属住宅的经济适用房与高档商品房；同属办公的乙级办公楼和超高层的甲级办公楼。项目地域，即指本地项目或异地项目的离散性，包括形成区域性的项目开发，如项目集中在长三角地区或华北地区等。1 7卜海大学硕士学位论文项目股权结构，由于项目属地化、法人治理结构等原因，目前基本上房产项目都单独成立项目公司，即独立法人实体。项目股权结构可分为绝对控股项目，即股权比例在8 0 一1 0 0，公司在项目公司中掌握绝对控制权。相对控股项目，即股权比例在5 1 一8 0，公司在项目公司中掌握相对控制权。参股项目，即股权比例在5 0 以下，公司在项目公司中无绝对控制权，一般通过对取得项目公司董事会的席位，来实现对项目公司的管控。由于房产公司的战略不同、资源不同，加上市场环境的变化，因此，无论是项目产品的单一或多样性，项目地域的离散性，亦