烟台啤酒集团绩效考核体系研究.pdf

北京交通大学硕士学位论文烟台啤酒集团绩效考核体系研究姓名：殷庆杰申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：黎群20080601中文摘要摘要：绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，本文研究了烟台啤酒集团的绩效考核及其相关的薪酬问题。论文通过对烟台啤酒集团建立现代绩效考核体系过程的分析与探讨，剖析了原国有企业旧的绩效考核体系存在的弊端及其深层次的原因，着重阐述了烟台啤酒集团如何按照现代人力资源管理理论建立适合自身企业需要的绩效考核体系，并提出了相应的薪酬体系。文章提出了从设计岗位任务说明书、筛选岗位定额性指标、考核部门与流程设计、绩效考核方法、岗位考核周期和时间、岗位考核维度以及绩效反馈等方面进行革新的思路和操作方法；说明了如何根据企业自身的需要建立符合现代人力资源管理理论的绩效考核体系的设计思想和原则；提出了相应的实施方法和流程。本文提出的新的绩效考核体系，强化了“绩效”与薪酬的关联性，在客观有效的价值评价基础上，确立了薪酬分配体系，从而建立起薪酬与绩效之I 日J 的动态调整机制。图l O 幅，表1 4 个，参考文献3 5 篇。关键词：绩效考核；关键业绩指标K P I；绩效考核体系：薪酬A B S T R A C T：A BS T R A C TP e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti st h ek e yt o p i co fm o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h e o r y T h i sp a p e rf o c u s e so nt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tc o n d u c t e di nY a n t a iB e e rG r o u pa n di t sp a y r o l li s s u e s，A na n a l y s i sh a sb e e nm a d eo nt h ep r o c e s so fs e t t i n gu pam o d e mk e yp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi nY a n t a iB e e rG r o u pa n de l a b o r a t i n go nt h ed e f e c t so ft h eo l da s s e s s m e n ts y s t e mo ft h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e sa n dt r i e st of i n dt h er e a s o n sh i d d e nb e h i n dt h e m I tm a i nt o p i cf o c u s e so nt h ew a y sb yw h i c hY a n t a iB e e rG r o u pd e v d o pa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ms u i t a b l et ot h ee n t e r p r i s ei t s e l fg u i d e db yt h em o d e mh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h e o r y I ta l s od e v e l o p st h ep a y r o l ls y s t e m sw h i c hc a r lm a t c hw i t ht h i sa s s e s s m e n ts y s t e m R e f o r m sa n di n n o v a t i o n sh a v e b e e ns e e l li ns u c ha r e a sa sj o bd e s c r i p t i o n s，f i l t e r i n gt h eq u a n t i t a t i v ei n d i c a t o ro fj o b，a s s e s s m e n to nd e p a r t m e n ta n dp r o c e s sd e s i g na n dp e r f o r m a n c ed e s i g na n dp o s i t i o na s s e s s m e n tc y c l e s，a s s e s s m e n tt i m e，a s s e s s m e n tp e r s p e c t i v ea n df e e d b a c k o fp e r f o r m a n c e I td e s c r i b e st h ew a yh o wt os e tu pas e to fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mt om e e tt h ee n t e r p r i s e Sr e q u i r e m e n t sa n ds t r a t e g yo fi m p l e m e n tt h i st h e o r yi n t op r a c t i c e I ta l s op u tf o r w a r dt h ei m p l e m e n t a t i o nm e t h o da n dr e l a t e dp r o c e s sa n dw o r k f l o w T h en e wp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi nt h ep a p e rs t r e s s e st h el i n k sb e t w e e np e r f o r m a n c ea n de f f e c ta n dp a y r o l la n ds u g g e s t ss e t t i n gu pt h ea d j u s t m e n tm e c h a n i s mb e t w e e nt h et w oa n dd e v e l o p sp a y r o l ls y s t e mb a s e do nt h eo b j e c t i v ea n de f f e c t i v ev a l u ea s s e s s m e n t K E Y W O R D S：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t；K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s，K P I；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m s；C o m p e n s a t i o n学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)学位论文作者签名：巾乏袁互签字日期：0 叼8 年1 6 月【。日导师签名：黎弭签字日期：D，年占月口日独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：证左二圣 签字同期：一耐年衫月，I 同致谢本论文的工作是在我的导师黎群副教授的悉心指导下完成的，黎群副教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年束黎群老师对我的关心和指导。黎群副教授悉心指导我完成了论文的写作工作，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向黎群老师表示衷心的谢意。在撰写论文期间，张方文、张拥军等同学对我论文中的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。另外也感谢家人张妮娜，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学蝴k。序现代社会的商业竞争同趋激烈，市场环境的复杂性和不确定性也在不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。作者在烟台啤酒集团工作了近十年，对烟台啤酒集团有着深刻的了解。在工作期问，作者经历了烟台啤酒集团的几次绩效考核和薪酬改革过程，深刻体会到烟台啤酒集团为了建立适合企业需要的绩效考核体系及相应的薪酬体系所付出的艰辛努力。本文通过深入的分析研究，采用现代科学的绩效考核及薪酬理论，根据企业的实际情况建立了切实可行的绩效考核体系和相应的薪酬体系。作者希望本文对国内其他企业如何建立科学有效的绩效考核体系具有一定的借鉴作用。但是不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，即使是同行业、同系统下的不同企业，绩效考核体系也不能干篇一律。企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业不断发展。1 引言1 1 选题背景及意义1。1。1 选题背景绩效考核是当今企业管理学者、企业管理人员谈论的热门话题，很多企业在积极探索、运用、完善绩效考核这一先进的企业管理方式。过去，很多企业在考核中对管理结果有强硬的指标，往往只认结果，而忽视了管理过程，导致指标完成了，而结果不是最合理、最好的，并且很多是以牺牲品牌、透支声誉而得来的短期高指标。也有很多企业对过程管理很重视，制定了管理制度和办法，但由于内容太繁杂，且基本都是面上文章，与被考核对象实际没能很好地贴近和对接往往也是流于形式，落不到实处，管理效果不好。科学的绩效管理考核体系，既注重过程也重视结果考核。考核具体，针对性强，与考核对象的工作过程、收入结果直接发生关系。指标应量化，看得见、摸得着，好操作烟台啤酒集团，是始建于1 9 2 0 年的山东烟台啤酒厂与朝日啤酒伊藤忠中国(集团)有限公司共同组建的中外合资企业，现总资产3 7 亿元，占地面积2 0 万平方米，员工1 8 0 0 多人，年生产能力2 5 万吨，中国大(一)型企业，省级文明单位。在生产过程中，积8 0 年酿酒经验，积极推行国际标准监控生产。1 9 9 5 年获得I S 0 9 0 0 2-9 4“产品质量”和“质量体系 方圆认证，2 0 0 1 年又通过了新的I S 0 9 0 0 1-2 0 0 0“产品质量 和“质量体系 认证。产品先后获得国际国内质量评比1 4 枚金牌，被中国保护消费者协会授予“消费者信得过产品。烟台啤酒被中国消协评为“中国名牌。企业先后被评为全国食品行业质量效益型企业、中国轻工2 0 0 强企业和中国5 0 0 家综合评价最优企业。2 0 0 3 年，经烟台市政府批准，成立烟台啤酒集团有限公司，完成了企业的转制工作。在转制后的几年里，公司先后引入了战略管理、人力资源管理、营销管理等现代企业管理理念，进行了一系列的内部管理机构改革。本文在实践参与的基础上结合所学的理论知识，从企业现代人力资源管理的角度，紧紧围绕绩效考核体系中的问题进行分析研究，并提出相应的解决方案。1 1 2 选题意义现代社会的商业竞争同趋激烈，市场环境的复杂性和不确定性也在不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。烟台啤酒集团在8 0 多年的发展历史中，建立过三次有影响的考核体系。但多次制定的考核制度慢慢的流于形式，以前公司人力资源管理的主要工作集中于人事档案、职称评定、工资管理、劳动合同管理、老干部管理等事务性的工作。绩效考核成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持。公司要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间，首要的问题是必须提高自身人力资源的管理水平，以适应社会竞争的需要，而绩效考核体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分。完善的绩效考核体系，可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥，进而为企业的可持续发展提供充足的人才资源。企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。企业绩效考核体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重大。同时，企业绩效考核体系建设又是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面，需要统筹设计，周密安排。研究企业绩效考核体系建设意义重大而又十分迫切。从近几年我国企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来我国企业将更加重视绩效考核。论文就烟台啤酒集团绩效考核体系建设的需要出发，对绩效考核体系进行了理论研究，分析了烟台啤酒集团绩效考核体系存在的主要问题和原因，并提出了解决问题的方案。通过对烟台啤酒集团绩效考核体系的研究，对同行业其他企业及不同行业的企业如何建立科学有效的绩效考核体系具有一定的借鉴作用。其他企业可以按照本文所述的方法和步骤，根据企业的实际情况建立自己的绩效考核及相应的薪酬体系。但是不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，绩效考核体系也不能干篇一律。只有适合企业所需的绩效考核体系，才能充分发挥绩效考核在人力资源管理中的核心作用。21 2论文的结构本文以烟台啤酒集团的绩效考核现状为背景，结合现代人力资源管理中的绩效考核理论和绩效考核发展趋势以及烟台啤酒集团致力于向现代绩效考核转型运行的情况，运用现代人力资源管理理论知识，通过对烟台啤酒集团的绩效考核体系进行分析评估，指出该公司在绩效考核方面存在的问题，并提出解决问题的措施，以此制定符合企业自身需要的绩效考核体系，并提出相应的薪酬体系。本文的主体结构和内容如图1-1。图1-1 论文主体结构及内容图2 绩效考核和薪酬的基本理论2 1绩效考核概述2 1 1 绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1 8 5 4 1 8 7 0 年，英国文官制度改革，注重表现、看彳能的考核制度丌始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1 8 8 7 年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。2 1 2 传统的绩效考核传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。一在这种思想的引导下，员4工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想2 1 3 目标管理(M B 0)M B O 被管理学界喻为像哥白尼R 心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(B P R)并称为2 0 世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(M B 0)是由管理学大师彼得。德鲁克在1 9 5 4 年首先提出来的，并率先在通用电气公司(G E)实行，取得了巨大成功。M B O 的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。2 1 4 关键绩效指标(K PI)关键绩效指标(K P I)被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(K S C)，再分解为关键业绩指标(K P I)，再把K P I 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定K P I 的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵循S M A R T 原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。在遵循S M A R T 原则进行K P I 指标设计应用过程中，由于对S M A R T 原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，K P I 虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，K P I 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。52 1 5 平衡计分卡(B S C)平衡计分卡(B a l a n c eS c o r eC a r d，简称B S C)是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(R o b e r tK a p l a n)和大卫诺顿(D a v i dN o r t o n)，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1 9 9 2 年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与K P I 最大的不同在于：B S C 是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之问的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。从以上的分析中可以看出，无论是目标管理(M B O)、关键绩效指标(K P I)还是平衡积分卡(B S C)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。2 2绩效考核的步骤现代科学的绩效考核具备一套完备的操作程序，体现了绩效管理的思想。绩效考核全过程包括计划执行、考核与评价、反馈面谈三个步骤。绩效考核的步骤可用图2 1 的流程图形式表示。62 2 1 计划执行阶段图2-1 绩效考核步骤a 确定考核要素这里指的考核要素，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要却是大量重复的活动。一项工作，其中工作要素的选择一般不应该超过4-,-8个，抓住了工作要素，就等于抓住了工作的关键环节，就能够有效地组织考核工作。考核要素的选取和提炼，必须建立在对每一项工作的内容和要求都十分清楚的基础上，因此一般根据工作说明书来确定。b 确定绩效标准在确定了考核要素之后，还必须对这些要素所要达到的标准进行明确的定义，并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应该以员工所在岗位的特定要求为基础，7并立足企业长远的发展目标，以便在实际操作中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。2 2 2 考核与评价阶段a 考核者训练绩效考核应该公正地进行，因此必须对考评者进行培训。其直接目的是使考评者对绩效考核计划和实施过程能F 确理解并在全组织范围内采用统一的评价标准。b 考核实施考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般包括以下几种考核实施方式。(1)上级考核。传统的考核方式，也是大多数绩效考核制度的核心所在。(2)自我考核。一般在综合评价之前有员工自己填写一份评估表或进行述职。(3)下级考核。常用于对管理人员进行评价。(4)同级考核。(5)顾客考核。适用于服务业或者组织的营销公关部门。2 2 3 反馈面谈阶段a 考核结果反馈绩效结果反馈通常以反馈面谈的方式进行，一般由领导与被考核者进行面谈，这可以说是绩效考核中最为重要的一步。成功的面谈可以促使被考核者进一步改进绩效，而失败的面谈会导致被考核者失去工作积极性。b 考核结果用于人事决策绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨；即如人事档案，作为确定职位晋升、职位配合教育培训等人事待遇的参考依据；作为调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等人事安排的依据。c 制定绩效改进计划通过对员工绩效考核结果的分析，根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成的系统计划就是绩效改进计划，这一计划的内容是关于工作绩效和工作能力的改进和提高。2 3绩效考核的内容及指标2 3 1 考核内容核。在绩效考核中，考核的内容主要有三个方面：业绩考核、态度考核、能力考这些绩效考核的内容和绩效考核的目的可用图2 2 表示。绩效考核内容目的2 3 2 考核指标图2-2 绩效考核与目的关系图在组织对员工的绩效考核过程中，通常有两类考核指标。一类是客观性指标，另一类是主观性指标。(1)客观性指标客观指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。如员工每月所能完成的产品产量。客观性指标又可分成两类，一类是人事考核指标，如产品的合格率、9员工的缺勤天数等；另一类是生产任务性指标，如员工在一定时问内所完成的生产量。(2)主观性指标由于客观性考核指标有一定的局限性，组织在对员工进行绩效考核时，对一些无法用具体客观量化指标考核的内容，就需要用一些主观指标来加以考核。如我们很难给出一个客观量化的指标来衡量员工的工作积极性、工作态度，但它却是绩效考核中必须考核的一个方面，通常就采用主观考核指标，可以按照“非常好、较好、一般、较差、非常差5 级考核，或者给出其他不同等级的考核。在许多实际情景下，主观考核指标是较客观性指标更为理想的考核指标。2 4绩效考核的方法2 4 1 量表考核法量表考核法是绩效考核中最古老而又最流行的方法。此方法要求考核者对被考核者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定(打分)。与工作相关的特征很多，不可能全部都考核，组织所考核的这些特征是需要对员工重点加以考核的内容，比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点考核，而且对于不同的考核对象所考核的内容也不尽相同。l-员工在执行工作时有多高的热情?l23固5没有热情很有热。庸2 解决问题的能力如何?1235低高3 工作中与他人的合作性如何?t235不台作很合作图2-3 量表评定法的示例此法简单明了，考核者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果(如趋中倾向、光坏效应等)。2 4 2 强迫选择法强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求考核者选出最适合被考核人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被考核人绩效的特征。图2 41 0给出了强迫选择法的一个示例。最符台最不符含不愿意承担责任知道什么时候和怎么行使职权4提供有用的建议很容易改变注意0过分自信，在组织中能激发自豪感缺乏机智体谅他人毒批评组织规则与他人难以相处犯错误时能承认他人知道他的判断是可靠的图2 4 强迫选择法的示例考核结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。2 4 3 强迫分布法强迫分布法要求考核者按事先定好的比例把许多考核者分成不同的等级。比如，你可能把被考核者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：低绩效者1 0 低于平均绩效者2 0 平均绩效者4 0 高于平均绩效者2 0 高绩效者1 0 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布即正态分布的。这种方法的特点是两极端的人少，中间水平的人多。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被考核者，使每类都有一定数量的人并占相应的比例。图2 5 强迫分和法的示例强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正念分稚时，强行归类会把一些被考核者归入不适当的类别中去。2 4 4 关键事件法所谓关键事件法，就是通过被考核人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被考核者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。当然，不同被考核者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间旱所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。2 4 5 行为锚定考核法这种方法是把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。在实施过程中，首先应该制定行为标定评分表，通过以下步骤完成。首先找出工作中的关键事件。让对被考核的工作非常熟悉的人(工作者或上级)来描述哪些是典型的高绩效和低绩效的行为(即形成关键事件)。将所列出的一系列关键事件归并到相对较少的几个绩效纬度中去(如5 个或1 0 个纬度)，然后对每个纬度进行界定，形成绩效考核纬度。1 2根据已经形成绩效纬度定义，把原来的关键事件归入到最合适的绩效纬度中。即对关键事件进行重新分配。对那些不能取得致判断及无法归属的关键事件将被排除掉。对关键事件中的行为描述进行考核，根据它代表相应的绩效纬度的有效程度，来给每个事件定出量表值(通常是7 点或9 点量表)，即把关键事件量表化。将形成一系列事件(通常是每个绩效纬度7 个左右)用于考核员工绩效的行为参照。这样就形成一个最终考核员工绩效的考核工具。当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。这使此方法的应用受到了一定的限制。2 4 6 等级排列法等级排列法是最简单的绩效考核方法之一。此法要求考核者把被考核者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被考核人数比较多的时候(超过2 0 人)，要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引起新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求考核者首先将所有被考核者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图2-6 给出了交替排列法的示例：1 32 4 7 对偶比较法图2-6 交替排列法的示例此法要求考核者把所有的被考核者按两两比较的方法，最后把被评价者按绩效高低排列起来。此法容易操作，且结果可靠。因为通常被评价者的姓名都事先准备在一张一张的卡片上，以便每个人与其他所有的人进行一一比较，考核者只需比较出每对被考核者中绩效更高的那一个即可。最后，只要把每个被考核人在每对比较中绩效更高的次数加起来，就可作为最终排序的基本参数之一。图2 7给出了对偶比较法的示例。评定要素：工作质量被评人：扎B、C、D、E(+表示高干，一表示低千)与毗下人相比较ABCDEA+十一一B一一IC一十，+一|：D二卜十一千E+7+手-图2 7 对偶比较法的示例这里B 的等级最高，此项绩效指数为4 4=1，D 的绩效指数为1 4=0 2 5。对偶比较法的一个很大不足在于，当有大量的员工需要评价时，这种方法显得很复杂和浪费时间。当有n 个被考核者时，考核需要配对比较n(n 1)2 次。如当需对5 个员工进行考核时，考核者需要配对比较5 X 4 2=1 0 次，而当员工仅仅增加至1 1 个，则配对对比就要增至1 1X1 0 2=5 5 次。因此，这种方法一般适合于1 01 4人左右的部门进行绩效考核时使用。2 4 8 描述法在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。此法评出的绩效在不同的员工问无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图2 8 给出了结构描述法的示例。技术有效性评定者的评价观察技术广度和深度技术上的问题解决和决策对新近技术发展的意识花费上的考虑评定者的评价观察对费用节蔓措施的贡献对费用因素重要性的认识岗位有效性评定者的评价观察口头和书面表达的有效性建立协作和互相支持的有效性考虑公司的目标2 4 93 6 0 度绩效评估图2-8 结构描述法的示例3 6 0 度绩效评估，又称“3 6 0 度绩效反馈 或“全方位评估，最早由被誉为“美国力量象征 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。3 6 0 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力0000通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。其主要的考核方法如图2-9 所示。1 5圜2 7 0 芰图同事评估9 啵图2-93 6 0 度绩效评估3 6 0 度绩效评估具有以下优点：(1)通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；(2)3 6 0 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；(3)3 6 0 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前3 6 0 度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以上介绍的绩效考核方法并不是仅有的考核方法，不同的组织会根据自己的实际情况设计一些独特的绩效考核体系。众所周知，每种绩效考核方法都会有它的长处和局限性。不论是从理论上还是从实践中来看，没有一种方法能适用于任何场合，或者说想寻找一种在任何情况下都适用的方法是不存在的。在具体的绩效考核实践中，究竞选择何种方法更合适，主要要看以下几个因素。(1)绩效考核的目标。选择绩效考核方法时主要的决定因素。(2)费用上的考虑。选择绩效考核方法时应考虑的重要因素。(3)被考核者的职务层次和类型。最后需要说明的是，并不是所有的绩效考核方法在实践中都被经常使用的。企业可以根据自己的各方面条件和人员状况来选择考核方法。在有条件的情况下，1 6实施绩效考核可以同时使用多种绩效考核方法，这样可以从不同角度去考察被考核员工的工作绩效的各个方面，同时各种绩效考核方法之间也可以互相弥补，更客观更有效地考核员工的工作绩效。2 5绩效考核中可能出现的问题在绩效考核实施过程中，不论选择哪种考核方式，总是会遇到各种各样的问题。有的问题涉及被考核者的因素，有的问题涉及考核者的因素，有的问题涉及具体的考核方法及技术。总体来说，在考核实施过程中出现的问题主要体现在以下几个方面。2 5 1 抵制考核绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制定人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样或那样的方式加以抵制。特别是许多被考核者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在考核中会竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担-I i,考核者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与考核者关系比较紧张的时候，就更会N,N 这种担心的程度。对于企业来讲，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种“走过场 的形式而已。针对上述问题，可以提出一定的对策。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于考核方法的主管而引起许多人对