上海房地产中介企业经营模式的演进及其原因分析(DOC8).doc

2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作上海房地产中介企业经营模式的演进及其原因分析上海房地产流通服务业萌芽于我国经济改革开放大背景下，成长于上海房地产业持续快速发展的行业环境之中。作为房地产行业的一个重要组成部分，房地产流通服务业的发展成熟是房地产业成熟程度的重要标志，成熟的房地产流通服务业对房地产业的健康持续发展起到积极的促进作用。为保持当前上海房地产业的良好发展势头，需进一步完善房地产流通服务市场。而完善房地产中介企业的经营模式、规范其市场行为、提高其经营的专业化水平、规模化程度，仍是发展房地产中介业中一个具有重要实践意义的课题。在此，笔者拟对上海房地产流通服务企业经营模式的演进及相关方面谈几点看法。 一、连锁经营模式已成为当前上海房地产中介行业主要商业运作模式 综观当前上海房地产中介服务行业，不难看出，当前这个行业中存在数量巨大的“单店经营模式”和“小规模连锁模式”的中介企业，从企业数量上来看，它们甚至还是占多数的。根据统计，2003年上海房地产中介企业数量超过10000家，而其中70以上的中介企业是采取“单店经营模式”和“小规模连锁模式”。 但从行业的发展方向来看，大规模连锁中介企业在近年来得到了迅猛的发展，上海房地产中介行业中涌现了一批大型连锁中介企业，这些大型连锁中介企业的共同点是同一公司体系中有多个业务门店。凭借其大型、综合化、专业化服务水准和雄厚的资金、品牌优势，这类企业占据了越来越大的市场份额，强者恒强现象开始显现，市场集中度也在激烈的市场竞争中有所强化。据统计，2003年，上海房地产中介行业的领军企业上房置换公司以1123万平方米的业绩稳居榜首，而新澳房产、智恒房产和复易房产也分别以27万平方米、2397万平方米和2106万平方米的交易量占据市场领导地位。 根据门店所有权和经营管理权在企业内部的分配不同，又可以细分为直营连锁、特许加盟连锁和直营加盟的混合模式三类。 (一)直营连锁模式 典型代表是上房置换公司。采取直营连锁模式的中介企业中，所有的中介门店都是由公司自己投资建立的，公司对于门店的业务收入和赢利拥有完全的索取权。同时，公司对门店重大事项有完全的经营决策权。如在上房置换公司运作中，门店的重要经营决策都是由公司层面作出的：对各连锁门店的业务流程实施集约化统一管理是由公司的管理中心进行的；对各连锁店的从业人员开展统一培训是由公司的科研培训中心进行的，对各连锁店统一布设“置换物业网络系统”的软硬体配置是由公司的网络中心进行的，各连锁店收缴的客户资料的统一保管也是由公司层面的档案中心进行。对于各连锁门店店长的任命也是由公司进行。完全的经营决策权，使公司对于下属各连锁门店的的管理更为直接有效。采取这一模式的还有中原不动产和新澳不动产。 (二)特许加盟连锁模式 以21世纪不动产为代表。采取特许加盟连锁模式的中介企业，实际上是特许人(如21世纪不动产总部)向加盟门店提供特许权(以品牌使用权为主)，并给予加盟门店以人员培训、技术支持等方面的指导和帮助，在“特许加盟合同”的框架内，加盟门店拥有独立的经营管理权并自负盈亏。加盟门店由加盟人自己投资建设而非特许人投资。特许人也不享有加盟门店的所有利润，仅获取约定的加盟费和年金(以品牌使用费、设备维护费等名义)和门店业务收入的部分提成。 一般而言，采取的特许加盟连锁模式的特许人都有着国际背景和知名品牌，其市场定位主要在高档市场上从事中介、代理业务和相关的延伸业务。 (三)直营和加盟混合连锁模式 1、以直营为主，加盟为辅 以智恒为主要代表。该类企业以直营连锁为主，同时也吸收加盟中介门店。对于自营门店，公司拥有完全的所有权和经营决策权；而对于加盟门店，则按照“特许加盟模式”，加盟门店在加盟合同框架下“自主经营、自负盈亏”。这类企业的加盟体系一般处在尝试阶段，加盟企业数量不多，加盟体系规模很小。如智恒拥有 120家门店中，直营114家，加盟仅6家。 2、直营、加盟连锁并行发展 以太平洋、信义等为主要代表，一般采取直营、加盟连锁并行发展的模式，基本是各占50，连锁规模一般在10到50家业务门店。这类企业一般有国际背景，在局部细分市场上品牌影响力较强。其市场定位主要是高档市场上从事各类房地产咨询、中介、代理服务。 既然房地产中介行业中大规模连锁经营模式已经成为行业发展趋势，那幺在中介行业中为什幺会出现这样一种趋势?大规模连锁经营模式的竞争优势又何在呢? 二、经营模式演进的原因分析 从房地产中介行业发展历程看，很容易发现，中介企业经营模式呈现出从单店模式到小规模连锁再到大规模连锁是行业发展主线。之所以呈现这样一种发展趋势，是与中介服务行业市场环境演进和模式本身竞争优劣势相关的。在上海房地产流通服务业发展的初级阶段，单店模式是市场的主体，因为单店模式对于资金等企业要素的要求较低，而且当时房地产流通服务市场尚未发展起来，市场容量有限，在市场容量有限情况下，控制风险和减少管理成本是中介企业首要因素，采取单店模式也是有优势的。随后，伴随着房地产业的发展，房地产流通服务市场成长起来了，市场成长起来后，如何争取到更多的业务取代了成本控制，成为了这个阶段中介企业首要因素，而组建小规模连锁企业有利于业务争取。然后随着市场的发展，特别是1997年后，专业性程度成为行业竞争的焦点，而大规模中介企业具有专业化方面的优势，随着上海房屋置换公司成立，加上此后的智恒房产，我爱我家，新澳房产等中介企业加入到大规模连锁阵营之中，上海房地产流通服务业进入了大规模连锁模式时代。 具体而言，中介企业商业模式演进有以下两个方面的原因： 1、市场对服务品质要求不断提升是商业模式演进的根本原因 从根本上说，房地产流通服务业是一个市场导向型的产业，其核心竞争力更多表现为对市场需求及其变动的适应力。房地产流通服务市场需求的变动表现为两个方面，一是市场构成中，不同客户群比例的变动；二是同一客户群对房地产流通服务的需求及其所重视的品质维度(包括服务价格、安全性、便捷性和专业性)也会随着房地产市场形势变化而变。 在上海房地产流通服务业发展中，两个趋势非常明显，一是房地产流通服务对象由售后公房上市交易为主向新建商品房的交易为主的转变。二是由自住性购房为主向自住性投资性购房并重的转变。其背景原因就是购房群体结构的重大变化。其一是购房群体收入结构移向高端的趋势。其二是投资性购房客户群体的增加，据统计，在上海房地产市场上，一手房的销售中投资性购房的比例在近年有了明显增加，2002年达到16，而 2003年则达到25以上，其中一些房地产项目60以上都是投资性购房。一手房地产市场上的投资性购房必然会转化为二手市场上的房源供应。面对这样大的一个客户群体，存量房地产流通服务企业需要针对其需求，作出适应性调整。 根据房地产流通服务的价值链分析，不同的购房群体对于房地产流通服务“价格收费”“安全性”“便捷性”“专业性”的偏好和敏感度是不同的。在公房上市交易为主的阶段，市场交易的主体是一般收入阶层的市民，其对中介服务的“价格收费”比较敏感，对服务的专业性要求并不高，所需服务是较简单的“中介”服务，在这样一个阶段，单店模式和小规模连锁模式有较好的生存空间，而大规模连锁则没有突出的竞争优势，反而可能因为管理成本等原因而处于竞争的劣势中。所以，在这个阶段，房地产中介企业以单店模式和小规模连锁模式为主。 但随着房地产市场发展到今日，投资性购房群体的增加，使得房地产流通服务的“专业性要求”显得越发重要，中介企业需要能够为投资性顾客提供专业的咨询建议和市场分析研究报告，这类客户其实对于“价格收费”指标不敏感；而房产价格的快速上涨，则要求房地产流通服务能有更好的“便捷性”，这样使得成交更快，价格更有利。在这样的背景下，规模化连锁中介企业具有了一定的竞争优势，首先，大规模的连锁意味着更多的市场触角，在信息共享的体制下，能够接触到更多的客户端，成交因此也会更为便捷。其次，大规模的连锁中介企业有能力形成自己的市场研究分析机构，更好地服务于对“专业化”服务有较高要求的投资性购房的客户。在低端市场竞争激烈而高端市场供应相对不足的房地产流通服务市场形势下，加强“专业化”水平，显然是大规模连锁中介企业的发展方向之一。 2、行业竞争日益加剧，也是促使企业模式演进的重要原因 行业发展规律表明，业内企业模式的升级演进有企业主动适应需求变动而进行的，也有因为激烈市场竞争而被动进行的。由于上海房地产流通服务行业市场竞争日益激烈，企业或通过开辟新的市场领域，比如，进入房地产流通服务的高端市场领域来应对竞争，或通过现有的市场领域中强化竞争优势，如形成信息共享的联合体以获得更多的信息资源。而规模化连锁则是实施这两种战略的必然选择。通过大规模连锁，连锁企业将通过信息共享而获得比单店更多的市场信息，也可以提高自身的专业化水平，从而进入到高端市场领域中。 三、房产中介企业运作模式创新发展的对策和思路 只有能适应不断发展变化的房地产市场形势的中介企业才能生存发展，为此，房地产流通服务企业商业运作模式也必须以适应市场形势变化为出发点进行创新。这对上海大型连锁中介企业商业模式的创新和演进提出了新的更高的要求。从创新的主线来看，有两个，其一是提升企业运作专业化程度，这是中介行业运作模式创新的主线条；其二是增强企业运作效率和盈利能力，这是企业运作模式变革出发点。作为一个系统工程，中介企业商业运作模式创新包含了企业市场定位选择、企业人才机制创新、企业管理结构变革和企业激励机制变革等多方面制度体制创新。其中主要包括人才引进和培养机制、企业管理和激励机制等方面的创新。 1、人才的吸引和培养机制的创新 企业的竞争归根结底是人才的竞争。员工素质高低对于房地产流通服务企业竞争力有着决定性影响。从业人员总体素质不高，是中介行业中的普遍现象。据统计，上海市现有的中介经纪人中有大学学历的不到10，相当部分从业人员没有执业资格，大多数人仅接受过系统的房地产知识教育和培训。随着上海房地产市场需求新变化，投资性购房需求的增加和购房群体职业层次和收入层次以及个人素质的提高，房地产流通服务市场对中介企业服务品质的要求也在提升，人才素质问题显得越发重要。用人制度和人才培训机制的创新因而成为了中介企业商业运作创新的第一要务。 房地产流通服务企业要创新人才吸收和培养机制，需要从用工制度和培训机制两个环节进行： 其一、用工制度方面的创新 大型中介企业，需要在用工制度上创新思路。要注重员工的年轻化、专业化。招聘标准要适度提高，以大专为主，并在实践中进行定点培养，成为企业储备干部的组成部分，为公司中层管理人员和门店店长岗位做好人才储备。 其二、人才培训机制上的创新 人才引进是人才战略第一步，更为重要的是人才的培训。尽管总体而言上海各类大中型中介企业都建立了各自的培训体系，定期或不定期地对员工展开业务、服务、职业道德、政策法规等的培训，但在培训的目的、内容和方式方法上有待进一步完善。 为此，一要克服培训目的的短视性和功利性，扩大培训的对象和范围；二要丰富培训的方法，提高培训的效率，要大力采用双向灵活的教学培训方法。中介企业需要构建自己富有特色的培训体系，根据自己员工文化程度高、年纪轻、容易接受新生事物等特性，不仅对员工进行比较完整的业务基础培训，而且比较注重员工能力的开发和综合素质的提高，形式多样、新颖，注重团队精神和企业文化的传播，使员工群体保持较强向心力的同时提高自身的竞争能力和挑战性思维，并在此基础上形成各自的培训文化。 2、企业内部管理模式的创新 当前大规模连锁中介企业普遍采取了扁平式的管理架构，即在公司总部设置行政管理、财务、业务、交易管理、法务等职能支持部门，公司总部下辖为数不等的门店。应该说，这样的扁平化管理架构，基本上能适应市场需求的千变万化，与房地产中介行业的市场导向性特点相吻合。但在企业管理的一些方面，仍然有待改善。一是总部对于门店的支持力度有待强化，要加强总部的支持功能，二是要强化管理成本控制，简化管理机构，提高管理效率、降低管理成本。 为此，大型连锁中介企业内部管理模式的创新主要从以下几方面进行： 其一、调整总部功能，提升其服务、研发和业务支持功能 大规模连锁中介企业之所以能提高专业化程度，很大程度上是得益于其在业务门店之上，存在着总部层面的职能支持部门，如财务融资部门、人力资源培训部门、网络技术部门和市场研究机构。这些职能部门能够为各个业务门店提供强力的财务、市场研究和人力资源培训等领域的支持，而这是单店模式和中小中介企业所不能做到的。考虑到当前市场对中介服务专业化要求的提高，以及总部对中介门店支持力度不强是行业普遍存在现象，因此，强化公司职能部门对各个业务门店的支持功能是企业组织机构变革的第一位要素。为此，公司要搭建并加强培训、研发、企划三大平台，为门店提供人才培训和研发等方面的支持。 其二、整合资源，精兵简政，重新设置部门，理顺责权利关系 在强化总部职能部门的支持功能的同时，也需要兼顾管理层(包括总部和中间管理层)的管理效率和管理成本问题。管理机构自身并不产生业务收入，过大的管理队伍会因为管理成本过高而将企业的赢利消耗掉。 为此，中介企业要在满足职能部门对业务门店职能支持的前提下，整合总部的资源，减少冗员，提高管理人员素质和工作效率。 3、分分配和激励机制创新 上海房地产中介企业对业务员收入分配一般采取底薪提成制度，采取门店考核与个人考核相结合的办法。应该说，底薪提成的分配制度基本上是适合中介行业要求的，能促进业务员工作积极性发挥，但在具体的运用上，仍需要局部进行改革创新。 其一、将传统中介业务和资产经营业务分别对待 当前房地产中介业务中除了原来的传统中介业务，还有一定数量的资产经营业务，也就是通过收购存量房，然后加价出售。资产经营业务虽然没有中介费，但通常买卖差价比中介费用收益更高。尤其是在大规模中介企业中，资产经营业务占到一定比例。由于资产经营通常需要动用公司的资金，并且还有一定的经营风险，不能将资产经营的收入简单地等同于传统中介业务的收入。在收入的贡献因素中，既有业务员的业务操作贡献，也有企业的资金要素贡献和企业的管理要素贡献，而传统的中介业务则不需要动用公司的资金。因此，从分配的角度看，就需要对资产经营业务和传统中介业务分别对待，并制定合理的分配制度。 其二、进一步完善考核体制 激励机制有效性的前提是具备完善的考核体制。当前上海房地产中介企业普遍采取的是以个人为基本考核单位，将个人考核和门店考核结合起来。但在具体操作中，还存在着一定的操作性难题，并且通常不能完全反映出业绩和被考核人员劳动付出之间的关系。为此，在考核方面，还需要将考核的范围延伸开，将总部职能部门员工、中间管理层与门店业务人员三方紧密结合起来。只有这样，才能使得考核结果让业务门店和业务操作员工信服，才能调动总部职能支持部门和中间管理层的工作积极性。