公共部门人力资源管理-赵秋成ppt.ppt

公共部门人力资源管理,第1讲 导论,1.1 公共部门人力资源管理的内涵与特征1.2 人事管理到人力资源管理的演进和发展1.3 公共部门人力资源管理基本理论1.4 公共部门人力资源管理基本职能与任务,1.1 公共部门人力资源管理的内涵与特征,1.1.1 管理及其与领导的区别1.1.2 人力资源的内涵与特征1.1.3 公共部门的内涵及特征1.1.4 公共部门人力资源管理的内涵及特征,1.1.1 管理及其与领导的区别,W本尼斯,领导者是做正确事的人；管理者是正确做事的人。,领导者,变化的伙伴，善于发现变化玄机，掌握并实施变化。（决策）,管理者,热衷于规则，回避变化，以执行即定任务和规划为已任。（执行）,发现变化,管理变化,创造变化,制定规则,执行规则,维护规则,领导过程,管理过程,领导过程与管理过程的差别,1.1.2 人力资源的内涵与特征,1.人力资源 一定时间和空间（如一个国家、一个城市、一个组织等）范围内具有现实和潜在劳动能力的人所具有的体能、智能和能力等的总称。 人力资源的载体是人，但并不等于人，也不等于人的集合，它是人所承载的现实和潜在能力(身体的、智力的和心理的)的总称。2.人力资源的特征,生物性社会性主观能动性,可再生性时效性时代性,群体性耗损性资本增值性,3.人力资源与人口、劳动力资源和人才资源间的关系,4.人力资源与人力资本的区别,联系：人力资源是人力资本得以形成的基础，而人力资本则是人力资源质的表现，是人力资源资本化的产物。,区别：内涵不同。人力资本则是经过投资形成的、凝结在人身上的健康、知识和技能等的总称。 研究视角不同。 人力资源是存量概念，人力资本既是存量也是流量概念。人力资源的外延大于人力资本。 二者量的规定性存在差异。,1.1.3 公共部门的内涵及特征,1.公共部门公共部门是相对于私营部门而言的。是一种以公共权力为基础，以公共财政拨款维持运行的组织体系。其产出物是公共物品、公共秩序和公共安全、社会价值分配等。公共权力产生于社会，并凌驾于社会之上，具有明显的强制性。公共组织依法管理社会事务，不以营利为目的，其目的在于谋取社会公共福利最大。公共部门包括：一是政府组织，二是事业单位，三是民间组织，四是国有企业或公共企业 。2.特征拥有的权力属公共权力。基本职能是进行社会公共事务管理 。所掌握和运用的资源是一种公共资源。 追求的是公共利益或社会福利最大化。 向社会提供的是公共产品和公共服务。,1.1.4 公共部门人力资源管理的内涵与特征,1.公共部门人力资源管理的内涵 内涵：公共组织通过建立政策和制度体系、运用激励机制来管理公共部门内部人力资源的实践过程。 公共部门人力资源管理是一个密切联系、不可分割的组织管理体系，而不是孤立存在的一种种制度、一个个方法。2.公共部门人力资源管理的特点公益性复杂性。法制性强化德、才测评，绩效考评指标可定量化水平相对较差。,经验管理到“科学管理”工场手工业、小作坊式生产到工厂式的机械化大生产18世纪中期的产业革命“科学管理”思想萌芽到泰勒“科学管理”理论产生从“科学管理”到人际关系管理 “霍桑实验”的里程碑意义行为科学发展与人力资源管理时代的到来 马斯洛、赫茨伯格、弗洛姆、麦格雷戈、沙因、斯金纳、亚当斯等人的贡献,1.2 人事管理到人力资源管理的演进和发展历程,1.2.1 人力资源管理的发展演变历程,1.2.2 人事管理与人力资源管理的区别,1.3 公共部门人力资源管理基本理论,1.3.1 人性假设理论1.3.2 人力资本理论1.3.3 人本理论1.3.4 激励理论,1.3.1 人性假设,1. “经济人”假设X理论 (1)“经济人”假设人的工作动机和行为系经济诱因使然，追求经济利益 ；经济诱因由组织控制，人在工作中是被动的； 趋利避害，以最小成本换取最大收益是人的行事准则 ；（2）X理论人生性懒惰，不愿负责任；人生来以自我为中心，个人与组织目标矛盾，为了达组织目标，需通过外力对员工行为加以约束和管制。 人习惯于保守，安于现状，反对变革 。人缺乏理性，易受他人影响 人是经济人，视自己的利益高于一切，追求个人利益是其行事准则。,社会需要激发人的工作积极性。物质激励虽对人的积极性有影响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性的影响更大。影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。,2. “社会人”假设,美国著名心理学家马斯洛通过研究指出，人的所有需求实际上是一个有序的组织系统，这些需求包括生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的等五个层次，其中，自我实现需求是人的最高层次需求。在此基础上，美国社会心理学家麦格雷戈提出了Y理论。 （1）“自我实现人”假设的主要观点人们工作的目的在于自我实现。人喜欢自我管理和独立。 人能够自我刺激和控制，外来控制会影响人的自由发展。个人目标与组织目标是一致的，人能自动调整自己目标，以与组织目标配合。（2）Y理论的主要观点 人生性勤劳，愿意为他人和社会做贡献。人希望自我管理和自我控制，不喜欢外来控制和惩罚。人愿意为他人和社会承担责任。其后天表现出的不负责现象完全是由其他外在因素造成的。人具有较高的解决问题的能力和想像力。,3.“自我实现人”假设与Y理论,（1） “复杂人”假设的核心思想人是复杂人，人的需求、能力和动机存在差异性 。一个人在组织中表现的动机模式是其原来动机模式与组织经验交互的结果。 在不同组织和不同部门，人会有不同的动机模式，在正式组织中不合群的人，在非正式组织中可能会得到社会需要和自我实现的满足。一个人的动机构造、同组织的关系、工作的性质、个人的工作能力、技术水平及其与同事关系的融洽程度会影响他对组织和群体的满意度。 人可依自己的动机、能力和工作性质对不同管理方式作出不同的反应。,4. “复杂人”假设与Z理论,Z理论由威廉大内在对日本企业进行长期跟踪研究提出。其主要观点是：实行稳定的雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。建立并实施员工长期考核和晋升制度。培养员工正直、善良的品行，实行岗位轮换制度，培养适应各种工作环境的多专多能的人才。领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营管理宗旨。采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商、集思广益，最后由领导者作决策并承担责任。通过高效协作、弹性激励等措施来贯彻执行组织目标。培养管理人员的沟通技巧。,（2）Z理论的核心观点,1.3.2 人力资本理论,由西奥多舒尔茨（T. WSchultz）、加里贝克尔（G. SBecker）以及雅柯布明塞尔（J.Mincer）等人共同创建 。基本观点是：人力资本是一种无形资本，表现为人所具有的知识、技能和健康等，是科技进步和社会生产力发展的根本动力 。人力资本投资既具有经济收益，也具有心理或精神收益。 人力资本的形成和积累是在先天基础上后天投资的结果。劳动者拥有的人力资本与其劳动力价值呈正比例关系.人力资源管理的根本目的是管理劳动者的人力资本.人力资本是一个国家或地区社会经济发展的动力引擎 .,人本管理的主要观点:人本管理是以人为中心的管理。 人本管理的目的是为了人。 人本管理的主体是组织的全体员工。,1.3.3 人本理论,人本管理源于人本主义思想。所谓人本主义，泛指任何以人为中心的学说，是一个与神本、事本或物本相区别的概念。现代意义上的以人为本是在充分认识人的需求和动机基础上，从爱惜人、尊重人、理解人和发展人的层面上提出的一种与社会进步相适应的理念，是对以个体形式存在的人的个性充分肯定和弘扬。,1.3.4 激励理论,激励是指通过创造满足员工各种需要的条件，来激发员工动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,内容型激励理论 需求层次论A.H.Maslow 双因素理论Frederick Herzberg ERG理论（生存关系成长理论）奥尔德弗过程型激励理论 期望理论（VIE）V.H.Vroom 公平理论J.S.Adams行为改造型激励理论 强化理论B.F.Skinner,马斯洛（A. H. Maslow）的需求层次论,生存需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,物质,精神,低,高,不满意,满意,传统观点,没有满意,满意,不满意,没有不满意,对立面,现代观点,对立面,对立面,激励因素,保健因素,赫茨伯格(Frederick Herzberg)的“双因素”理论,激励因素：往往与工作本身和工作内容有关。如成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等。激励因素能够激发人的潜能、斗志和信心，让人充满希望的情境下更加努力地工作、创造。保健因素：往往与工作环境和工作关系有关，如政策、监督、与上级的关系、工作环境、金钱、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位、安全感等。保健因素具有满足人们基本需求的效果，但难以激发人的积极性、主动性和创造力。,奥尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论,生存（Existence）关系（Relatedness）成长（Growth）,满足,上升,挫折,倒退,生存,关系,成长,弗鲁姆(V. H. Vroom)的期望理论,激励力量(M)=效价(V) 期望值(E),受激励的程度,对某一行动结果的评价(-1+1),对某一行动导致某一可能结果的估计,个人努力,个人绩效,组织激励,个人需要,期望理论对个人成长的影响机制,亚当斯(J. S. Adams)的公平理论,个人投入(OI),获得回报(OA),：,获得回报(OB),个人投入(OI),1 ？1 ？,可能导致的行为：,改变投入：个人改变报酬：个人对组织改变自我投入或报酬的知觉：个人改变对他人投入或报酬的看法：个人改变参照系：个人选择离开：个人,斯金纳(B. F. Skinner)的强化理论,正强化：通过物质或精神激励予以肯定负强化（规避）：通过告知等方式，来避免某种不希 望的结果产生惩罚：通过否定或处罚迫使不当行为继续出现冷处理（自然消退）,1.4 公共部门人力资源管理基本职能与任务,基本职能:,工作设计、工作分析与职位评价 人力资源规划 招募、甄选和录用 员工职业生涯规划与管理 培训与开发 绩效考评与绩效管理 薪酬管理 职务升降任免管理 劳动关系管理 人力资源管理研究,建立能够吸引外部优秀人才、留住现有优秀人才、开发内部人力资源并有利于公共部门人员成长和发展的体制、机制及政策和制度体系。 识人与选人。 育人。用人。 激励人。 留人。,主要任务:,案例讨论:,提高管理者的执行力,第2讲 公共部门人力资源管理的制度环境与分类管理,2.1 公共部门人力资源管理模式与社会经济环境 2.2 公共部门人力资源管理的制度环境2.3 公共部门人员分类管理,2.1 公共部门人力资源管理模式与社会经济环境,2.1.1 公共部门人力资源管理模式2.1.2 公共部门人力资源管理的社会经济环境,行政机关首脑或人事主管机关执掌公共部门人员管理所有权限的模式。 政党组织特别是执政党基本掌控公共部门主要人事管理权的模式。 执政党与行政机关及国有企事业组织划分人事管理权限的模式。 “人治”管理的制度模式。 “法治”管理的制度模式。,2.1.1 公共部门人力资源管理模式,2.1.2 公共部门人力资源管理的社会经济环境,1. 公共部门人力资源管理环境的内涵 公共部门人力资源管理环境，是指直接或间接地影响或作用于公共部门人力资源管理系统及其活动的各种要素的总和。它包括公共部门人力资源管理的外部环境和内部环境两个方面。 公共部门人力资源管理环境影响和决定着公共部门的人力资源开发和管理的目标定位及其制度和政策等，是人力资源管理过程中首先要考虑的方面。,（1）内部环境公共部门内部政治和行政体制 公共组织的发展目标及其行政改革与发展 公共部门的法治环境和政策制度 公共组织的文化环境 （2）外部环境政治环境经济环境社会环境科学技术环境人口环境教育和文化环境国际环境,2.公共部门人力资源管理的内、外部环境,2.2 公共部门人力资源管理的制度环境,1.公共部门人力资源管理制度的内涵 公共部门人力资源管理制度是指，在公共组织人力资源的任用和使用过程中，政党组织、国家政权组织与其他政治组织在人事管理权划分上形成的相对稳定的关系模式。人事管理权主要包括人事任用建议权、考查权和决定权、人事晋升使用的考核权与任命权，其中心是公共组织人员的任用制度。人事权力归属体现了国家人事管理制度的实质。2.公务员制度的形成与发展 公务员（civil servant），是指国家依照法定程序任用的、在国家各级行政机关工作并纳入行政编制的、依法行使国家行政职权和执行国家公务的人员。 务员制度（civil service system），是指通过制定法律规范，来对政府中行使国家行政权力、执行国家公务的人员，特别是事务类公务人员的选拔、任用、培训、晋升、奖惩、流动、退休和薪酬福利等进行科学管理的各种制度的总称。3.西方公务员制度的发展与演变 形成于19世纪中后期,是随国家法治化的形成和发展而逐渐产生的。英国首创的文官制度是其开端。 英、美、法等国公务员制度的形成与变革。 “政治中立”与“政府失灵”。 “新公共管理运动” 4.我国公务员制度的改革与发展 改革开放前我国的干部人事制度。 改革开放后我国干部人事制度改革,2.3 公共部门人员分类管理,公共部门人员分类管理概述品位分类与职位分类国内外公共部门人员分类管理实践,2.3.1 公共部门人员分类管理概述,1.公共部门人员分类管理的内涵,公共部门人员分类管理指的是人们基于相应的标准、程序和方法，对公共部门中的公职人员或其职位按工作内容与性质、责任大小和能力资格等要素加以划分，并设置相应级别等的活动，从而对这些不同门类、不同等级的公共部门工作人员实行区别对待、区别管理，分别进行适合其特点的管理制度和人力资源开发系统。,2.公共部门人员分类管理的意义,有助于公共部门人力资源管理规范化 有助于提升公共部门人力资源管理效率 有助于建设责任政府,3.公共部门人员分类制度的发展趋势,在职位分类的基础上，吸收品味分类的合理因素。职位分类由细化到简化。 将“人本主义”引入分类管理中。 宽带薪酬成为公共部门分类薪资管理的发展方向。,品级与职务相分离。 以“人”中心。 注重通才培养。 相对简易。,2.3.2 品位分类和职位分类,1.品位分类,品位分类:是一种以人为中心的分类方法，其根据公共部门工作人员个人职务的高低、官职的大小排列而成的等级。其中，“品”指官阶，与我国古代官员制度的“品”同义，“品位”指根据官位高低、职务大小而排列成的等级。,品位分类的特点:,2.职位分类,职位分类:是与品位分类管理相对应的一种方法，这种分类管理法根据工作性质将公共部门的所有职位分为若干职门、职组和职系，然后按责任大小、工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为从事管理的依据的人员分类制度。,职位分类的特点:,以“事”为中心。 职位分类相对系统、科学。 分类程序严格有序。 官等和职等合一。 强调专业知识和技能的作用。 遵循“先横后纵”的原则。,3.品位分类与职位分类比较,分类标准有别。品位分类坚持“以人为中心”，从纵向来划分职务等级，是一种以人为标准，人在事先的公职人员分类管理法；而职位分类则坚持“以事为中心”，根据工作性以及任务繁简、责任大小进行分类管理，是一种事在人先，以事择人的分类管理法。分类依据有别。品位分类依据的是公职人员的资历、德才和学历、贡献等高度人格化的要素，对公职人员进行分类，对人不对事；职位分类则依据工作任务的难易与工作性质进行，对事不对人。适用范围不同。品位分类具有较高弹性，因此比较适用于工作弹性大，工作经常变化、工作效果不易量化的工作；职位分类则比较于用于稳定性高、专业化水平高以及事务性工作。,2.3.3 国内外公共部门人员分类管理实践,1.美国的职位分类 美国联邦政府的职位分为两类，一类是一般职（GS），另一类则是联邦工资系统（FWS）。这两类职位分别对应白领职位和蓝领职位。其中，行政职门（即一般职，GS）分为专业类、行政类、技术类、文员类以及其他类共五大类18个职等。而联邦工资系统（FWS）则包括了工作簇和职业。2.加拿大的职位分类 1966年的改革将联邦公务员的职位分为6个职类、73个职组和120多个职系。而1991年的改革则对原来的职位分类体系进行了优化。而2002年改革的特点则是实行职位标准的具体化、实行公平的薪酬待遇和简化分类体系，同时也强调职位分类改革过程中与其他部门和工会的合作，强调与其他改革的协调。,3.我国公共部门的人员分类管理,2006年4月下发的公务员法实施方案将公务员等级序列调整为27级。 公务员领导职务层次与级别的对应关系是： 国家级正职：一级 国家级副职：二级至四级 省部级正职：四级至八级 省部级副职：六级至十级 厅局级正职：八级至十三级 厅局级副职：十级至十五级 县处级正职：十二级至十八级 县处级副职：十四级至二十级 乡科级正职：十六级至二十二级 乡科级副职：十七级至二十四级。 综合管理类公务员与级别的对应关系是： 巡视员：八级至十三级；(相当于正厅局级) 副巡视员：十级至十五级； 调研员：十二级至十八级；(相当于正县处级) 副调研员：十四级至二十级； 主任科员：十六级至二十二级；(相当于正乡科级) 副主任科员：十七级至二十四级； 科员：十八级至二十六级；(本科生大专生) 办事员：十九级至二十七级。,案例讨论,深圳公务员分类改革开启破冰之旅,3.1 工作分析概述3.2 工作说明书及其编写3.3 职位评价,第3讲 公共部门工作分析与职位评价,3.1 工作分析概述,工作分析及其作用工作分析的程序工作分析的方法,3.1.1 工作分析及其作用,1.工作分析 工作分析（job analysis）是指在调查及搜集相关信息和资料基础上，对某一工作所承担的责任及包含的任务进行明确划分与界定，并确定该工作的承担者要成功完成该工作所需要的素质和能力等的过程。 工作分析是一个解剖麻雀的过程。,2.工作分析的作用是公共部门定岗、定编的基础和依据，是解决公共部门权责不清和交叉重叠问题的有效方法，有助于公共部门精简、高效。既是制定工作规范的依据，也是公共部门选拔和招录合格人才的基础。 是开发员工绩效考评指标、确定员工绩效标准的有效方法，有助于绩效考评和绩效管理的科学化。 为公共部门人员教育和培训提供了客观依据。 有助于公共部门人力资源的有效配置。 为薪酬设计和管理奠定了基础。,准备阶段,调查和信息搜集阶段,分析阶段,完成阶段,维持和维护阶段,3.1.2 工作分析的程序,面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法三种形式。问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行工作分析的方法。直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的工作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行工作分析。关键事件法:也称典型事例法，是指借助岗位任职者对工作中经历的好的或坏的事件或事例的描述来分析工作的一种方法。,3.1.3工作分析的方法,1.定性方法:,2.定量方法,（1）职位分析问卷法 简称PAQ，是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具，它利用194个被称作工作要素的描述符来详细地描述员工的六种主要活动类型。这六种活动类型是：信息输入。即工作承担者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息。脑力过程。即在完成工作时需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。体力活动。即员工要进行什么体力活动以及使用什么工具和设备等。与其他人的关系。即员工在完成工作时需要同他人建立的联系以及所发生的关系。工作环境。即工作是在什么样的物理和社会环境下进行的；其他特征。包括除以上描述外的其他与工作有关的活动、条件和特征，如工作时间安排、报酬给付方法等。,（2）管理职位描述问卷,简称MPDQ，由W.W托诺（W. W. Tornow）和P.R.平托（P. R. Pinto）在 1976年编制。管理职位描述问卷是专门为分析管理者职位所设计的高度结构化问卷，包括与管理责任、约束、要求和其他多方面职位特征有关的208个项目。这208个项目被分成13种类型，分别是：产品、市场与财务战略规划与组织中其他部门和人员的协调组织内部事务控制组织产品与服务责任公众与顾客关系高级咨询行动的自主权财务承诺许可员工服务员工监督工作的复杂性与压力高层财务管理责任广泛的人事管理责任,（3）任务分析清单法,简称TIQ，是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员，针对每项任务进行的“是否需要完成”、“完成任务的频率”、“任务的相对重要性”、“所用时间的长短”等进行调查。一旦这样的清单被提供出来，工作分析专家即可展开评价分析，然后再用特定计算机程序把这些任务按相似任务范畴进行组织。,（4）功能性工作分析法,简称FJA，也称职能工作分析法，是由美国劳工部（DOL）提出的、以工作为导向、以员工需要担负的职能为核心的方法。FJA的理论基础是人与工作关系的理论，即所有工作均涉及工作承担者与信息（data）、人（person）和事务（task）的关系。通过工作承担者与信息、人和事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的任务和人员的职能。 后来，法恩（S. A. Fine）对功能性工作分析法做了修改和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定，其基本观点是： “做好了什么事”，与员工“做了什么“来完成该事不尽相同。任何工作均与处理资料数据、人员和事务三种基本要素有关，只是有关的程度有所不同。对此三种基本要素所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定要素的活动功能可以区分为不同层次，高层次功能包括底层功能。 任何工作或活动均可依此三种基本要素来界定或评定其功能层次属于哪一等级。,3.2 工作说明书及其编制,工作说明书：是描述岗位名称、性质、特征、担负的责任和任务、与其他部门和岗位的关系以及该岗位任职需要具备的素质和能力等的书面文件。由工作描述和工作规范两部分组成。 工作描述：是对有关工作的内容及其所担负的权责、任务、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特征方面的信息所做的书面描述。工作描述应说明任职者做什么、何时做、在哪里做、如何做以及在什么样的条件下履行其权责等问题。其主要内容如下:,编写日期。工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。职位名称。工作概要（工作责任提要）。职责和任务的详细罗列。所受监督（工作承担者向谁报告）。所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。主要联系（组织内和组织外）。要参加的有关会议和要归档的报告。职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）。,3.2.1 工作说明书及其内容,工作规范（job specification）是对岗位任职者在完成某岗位工作过程中应具备的素质、能力以及其他特征等条件的具体规定。,身体要求：年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。一般知识技能和经验要求：学历、工作经验等。心理要求：理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。,3.2.2 工作说明书编制时应注意的问题,工作说明书应力求明确、清楚。 应做到通俗易懂。 应做到量体裁衣。,此外，还要注意:工作说明书内容可根据工作分析的目的进行调整，内容可简可繁。工作说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述形式。工作说明书中如有需个人填写的内容，应运用规范术语。要使用浅显易懂的文字，措辞要准确、明确，不能模棱两可。工作说明书应运用统一格式编写。工作说明书的编写最好由组织高层主管、岗位任职者、人力资源部门代表、工作分析专家协同工作，共同完成。,3.3 职位 评价,3.3.1 什么是职位评价3.3.2 职位评价的特点3.3.3 职位评价的方法,3.3.1 什么是职位评价,职位评价，也称工作评价、岗位评价、职务评价，是指运用科学的程序和方法对组织中某一职位的“相对价值”进行分析、比较，进而确定该职位“相对价值”大小的过程。职位评价是薪酬设计和薪酬管理的基础。,3.3.2 职位评价的特点和作用,职位评价的中心是客观存在的“事”，而非现有的工作人员，它是以工作岗位为评价对象的。职位评价是比较和衡量组织中各类工作岗位相对价值大小的过程。职位评价是对性质基本相同的工作岗位进行评价，最后按评定结果划分出不同等级。,1.特点,2.作用,职位评价是确定公共部门职位等级的手段。 职位评价是明确薪酬分配的基础。 职位评价为公共部门人员指明了职业发展和职务晋升通道。,3.3.3 职位评价的方法,1.职位排序法(job ranking),通过将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列起来进行评价的方法。 主要程序： （1）确定标杆职位。标杆职位应具代表性及合理分布性，总数一般控制在10-15%左右。 （2）排列其余职位。标杆职位确定后，接下来要对照标杆职位对其余职位进行排列。 （3）职位分级。职位排序完成后，还要对这些职位根据其工作的相同或相似性来划分等级，以适应薪酬体系的需要。,2.职位归类法(job grading),职位归类法是将职位分成若干等级，而后在每一等级内选出1至2个关键职位，并附上工作规范。接着评价每一职位，逐一与各级的关键职位进行比较，相似的归为同一等级，最后排出各等级的高低的方法。它是职位排序法的改进形式。该方法适用于公共部门。,主要程序： （1）按职位内容进行分类。如分为专业技术类、管理类等。 （2）确定等级数量和等级定义。不同性质的组织，影响工作岗位重要性的因素不同。在确定了用来评价职位重要程度的基本因素后，接下来，还要对所分的等级进行概念性的明确描述。 （3）评价和分等。即根据工作分析对每一职位的内容说明，与等级定义，如果两者内容相符，则归为同一等级。,3.计点法(point method),也称点数法，是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种方法。计点法的关键是选择关键（基准）职位。 所谓关键职位，是指整个行业或在所进行研究的范围内的常见职位。选择关键职位的总体思路是：选择数量有限的关键职位（一般在20%左右），而且，这些职位能代表整个工资结构及要评价的主要工作类型。关键职位的选择应充分体现所要评价职位的责任、义务及工作要求的范围。关键职位是确定组织员工基准薪酬的基础。 在确定了关键职位后，还要为它们确定相应的权重，以反映其相对重要性。不过，给任何一种职位确定权重均应依据该职位的最大计点数值来确定。然后，基于每一关键因素的相对重要性，分配给它们确定的点数。通常，最大点数为500或1000点。,因素比较法,是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的一种方法。在评价过程中，首先需要确定若干职位等级，在此基础上，依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，择定1-2个关键职位，并对这些关键职位进行详细地说明，然后把某一职位与事先确定的关键职位相比较来确定该职位的相对价值。 报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的，即是说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的（如表1）。排序完成后，就要按因素排序为每一职位分配工资或薪金(如表2)。最后，还要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。,4.因素比较法(factor comparison method),案例讨论,B市政府某局工作分析组织和实施计划草案,第4讲 公共部门人力资源规划,4.1 公共部门人力资源规划概述4.2 公共部门人力资源需求和供给预测4.3 公共部门人力资源规划报告编写,4.1 公共部门人力资源规划概述,4.1.1 公共部门人力资源规划及其类型4.1.2 公共部门人力资源规划的影响因素4.1.3 公共部门人力资源规划的作用和地位4.1.4 公共部门人力资源规划的一般程序,4.1.1 公共部门人力资源规划及其类型,1.什么是公共部门人力资源规划,公共部门人力资源规划是指公共组织根据一定时期内的战略目标，来确定组织对人力资源的需求情况，并确保组织在恰当时间里在恰当工作岗位上有恰当数量合格人员的过程。人力资源规划所说明的是：要做什么、如何做、以及需要配备多少人力，以及在何时何处做等问题。,2.公共部门人力资源规划的类型,从宏观和微观层次上，分为宏观人力资源规划和微观人力资源规划。从时间长度上看，可分为长期、中期和短期三种人力资源规划从规划的性质上分，可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划,4.1.2 公共部门人力资源规划的影响因素,影响公共部门人力资源规划的因素众多，概括地讲，主要包括：政治和政策因素经济和社会因素人口因素技术因素市场竞争因素文化因素内部管理因素：包括组织人力资源因素、组织架构、业务流程控制、财务管理、营销管理、领导者因素等。,4.1.3 公共部门人力资源规划的作用和地位,2. 公共部门人力资源规划的地位,1.公共部门人力资源规划的作用,人力资源规划是实现公共部门目标和发展战略的必要保证和关键环节。 人力资源规划在公共部门人力资源管理活动发挥着桥梁和纽带作用。 有利于人力资源的合理开发及有效配置和利用。人力资源规划有助于调动公共部门人员的积极性。 有助于降低公共部门人力资源管理成本。,承上启下。是公共部门人力资源管理的关键环节。,目标确定与调查分析,人力资源供求预测,供求均衡分析和规划制定,实施、评估与反馈,4.1.4 公共部门人力资源规划的一般程序,4.2 公共部门人力资源需求和供给预测,4.2.1 人力资源需求预测4.2.2 人力资源供给预测4.2.3 人力资源供求均衡分析,4.2.1 人力资源需求预测,1.定性方法,(1)经验估测法 也称经验判断法或主观判断法（managerial judgment），是指有关人员根据以往经验，利用现有信息和资料，结合本组织和本部门情况及特点，来估测未来所需人力资源的一种方法。经验估测法可分为“自上而下”和“自下而上”两种。(2)德尔菲法 也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询的方式，来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况（例如组织将来对人力资源的需求）的看法，最终达成一致性意见的结构化方法。 实施德尔菲法时，应注意以下几方面问题：被调查专家一般不少于30人，且问卷回收率不低于60%。应给专家提供充分的信息。问题质量必须有一定高度，且避免造成误解和歧义。实施前首先要取得参加者的支持。只需专家做粗略的数字估计，勿须精确。,2.定量方法,(1)比率法 是根据一定时期的人员投入与劳动产出的比率关系来推算未来人员需求情况的一种方法。(2)趋势分析法 是在确定组织中哪一种因素与人员数量和结构关系最大的前提下，通过找出这一因素随员工人数的变化趋势，来推算出其将来发展趋势，进而得出将来人员需求情况的一种方法。运用趋势分析法时需要注意以下两点：选择与人员数量有关的组织因素应至少满足两个条件：一是所选因素应该与组织的基本特性直接相关；二是所选因素的变化必须与所需员工人数的变化成比例。运用此方法时，可完全根据经验进行估计，也可以通过回归分析来预测。(3)回归分析法 是利用历史数据找出组织中某一个或某几个因素与人力资源需求量之间的关系，并将这一关系用数学模型表示出来，进而借助此模型来推测未来一定时期内人力资源需求情况的方法。包括一元回归和多元回归两类。,4.2.2 人力资源供给预测,1.人员替代法,也称人员替代图（personnel replacement charts），或职位替代卡，它是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中注明了部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作年限等信息。,2.技能清单法,是用来反映公共部门人员姓名、特定特征和技能的一张清单。这张清单所包括的员工工作能力特征有：个人情况，如年龄、性别、婚姻状况等；工作技能，包括教育经历、工作经历、培训情况；特殊资格，如特殊成就；个人薪酬和工作历史，包括现在和过去的薪酬、加薪日期、承担的各种工作；组织和部门数据，如福利计划数据、退休信息和资历等；个人能力，包括在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息等；个人的特殊偏爱，包括地理位置、工作类型等等。,3.人员接续计划法,又称管理人员接续计划，或人力资源“水池”模型（human resource pool model），它是在对内部人员流动情况进行调查和评价基础上，来预测内部人力资源供给的一种方法。,4.转换矩阵法,也称马尔科夫模型（Markov model），是一种用来进行组织内部人力资源供给预测的方法。该方法的基本思想是：通过寻找人力资源变动的规律，可推测出人力资源的变动趋势。转移矩阵所描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体情况。这种方法的基本假定是：组织内部员工的流动模式与流动比率会在未来呈现出大致重复倾向，由此可根据过去的流入流出比率大体上预测出未来的人员数目。,人力资源供求均衡分析是指在人力资源需求预测和供给预测基础上，结合需求和供给预测结果，来分析和探讨未来一定时期公共组织人力资源供求是否达到均衡，即：是供大于求，还是供不应求，抑或供求均衡。,4.2.3 人力资源供求均衡分析,当公共部门人力资源供给大于需求时，可供选择的策略主要有：暂时冻结岗位编制，严格控制新员工招录；对公共部门人员进行转岗，或辞退部分临时工；采用提前退休办法，缩减在岗人员； 对公共部门人员进行培训，加强人力资本储备工作；适当减少工作时间；由两个或两个以上的人分担一个工作岗位，并相应地减少工资等。,当公共部门人力资源需求大于供给时，可供选择的策略主要有：对本组织人员进行培训，以提高其工作效率;进行岗位或职位的平行调动，并开展岗位或职位培训；适当延长现有人员的工作时间或增加工作负荷量，同时给予其相应补偿或奖励；重新设计工作以提高员工工作效率；雇用临时工，或实行业务外包；制定招聘政策，通过组织外招聘进行人员补充等。,总体规划（总目标、总方针和总政策）,具体规划,人员补充规划,人员使用规划,人员教育培训规划,绩效考评激励规划,4.3 公共部门人力资源规划报告编写,职业生涯发展规划,案例讨论,北京市中关村科技园区人力资源规划,第5讲 公共部门人员招聘,5.1 公共部门人员招聘概述5.2 公共部门人员招募渠道5.3 公共部门人员甄选5.4 公共部门人员录用与招聘评估,5.1 公共部门人员招聘概述,5.1.1 公共部门人员招聘及原则5.1.2 公共部门人员招聘的一般程序5.1.3 公共部门人员招聘的意义,5.1.1 公共部门人员招聘及原则,1.招聘和公共部门人员招聘 招聘，即招募与聘用的合称，是指寻找、吸引并从中挑选出能够胜任组织某一工作空缺的合格候选人的过程。招聘职能是人力资源部门的重要职能之一。招聘与工作分析、人力资源规划等有着密切联系。 公共部门人员招聘是指以科学的测评手段和方法为工具，通过招募、甄选、录用和评估等程序，从组织内外获取合适的人员填补职位空缺，实现组织目标的过程。 2.公共部门招聘应遵循的一般原则,公开原则公平竞争原则德才兼备原则法治原则按岗择优原则,人力资源规划,工作分析,招聘计划的拟订及其呈报和审批,招聘信息的内部和外部公开发布,求职者申请登记,预审并发放考试或面试通知,初始笔试和面试,再次笔试或面试,体检与资格审查,试用与正式录用,招聘评估,准备阶段,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,评估阶段,公共部门人员招聘的一般程序,5.1.2 公共部门人员招聘的一般程序,5.1.3 公共部门人员招聘的意义,能保证公共部门的职能实施，促进职能的优化提升 能促进公职人员素质的不断提升 能塑造和推广组织形象 能帮助公共部门更有效的完成政府目标,5.2 公共部门人员招募渠道,内部渠道,外部渠道,内部提拔,内部调用,工作轮换,招聘广告,引荐或自荐,职业介绍机构,校园招聘,公共就业服务机构,私人就业服务机构,内部竞聘,网络招聘,招募渠道,例表 职位申请表,5.3.1 公共部门人员甄选及其一般程序5.3.2