如何加强集团财务管理gnyt.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录加强集团财财务管理的的新思路2集团财务管管理模式设设计6企业集团财财务管理战战略规划的的一种构建建方法12燃气集团财财务管理创创新财务管管理网络化化14先统一财务务管理 大江集团团整合之路路18集团财务的的救赎20如何建立企企业集团财财务控制体体系24建一个企业业资金护栏栏25试论国有集集团企业的的财务管理理29集团公司的的集中财务务管理31安徽大学后后勤服务集集团计划财财务管理暂暂行办法32网络财务集团企企业财务管管理的新方方向36试论集团公公司的财务务管理39丽珠集团财财务管理工工作浅析42结算中心集团式式资金管理理的好帮手手44集中财务管管理的理由由46荣事达集团团的财务管管理48论企业财务务管理环境境与会计网网络化51加强集团财财务管理的的新思路汉道咨询 姚姚永存 一方面，传传统财务管管理模式与与运作方式式已难以适适应市场和和经济发展展的需求，靠靠规范和制制度进行财财务管理也也显得力不不从心，另另一方面，信信息化管理理的理念和和方法日趋趋成熟，如如何利用信信息手段加加强集团财财务管理已已经成为很很多企业的的重点考虑虑，也许有有人说：实实施一套集集团财务管管理系统不不就解决问问题了吗？企业的管管理特征各各有千秋，不不同的应用用系统也各各有所长，如如何进行有有效的融合合，笔者谈谈谈自己多多年在咨询询和实施中中积累的一一些感受。首先就国内内集团企业业普遍存在在的管理模模式和管理理体系存在在的问题做做一些分析析。1 1  集集团财务定定位模糊：企业已进进入战略制制胜的时代代，战略是是企业发展展的需要，也也是建立现现代企业制制度的需要要，更是企企业走向国国际化的需需要。通过过对一些集团企企业的投资资现状分析析，发现很很多集团企企业缺少对对所涉足行行业细致的的分析，缺缺少清晰的的实施原则则，缺少保保证战略实实施的持续续性和一贯贯性，缺乏乏常设的企企业战略规规划论证和和分析机构构，缺少长长远的考虑虑，不符合合企业长期期有效的发发展需要，导导致许多投投资不能形形成企业新新的增长点点。许多集集团的财务务部门仍旧旧是核算型型，或资金金的粗放管管理型，这这种定位本本身就无法法与决策进进行很好的的匹配。2 2  企企业管理模模式落后，机机构重叠，效效益低下：集团职能能部门存在在互相推委委、扯皮的的现象，部部门副职较较多，而应应该承担责责任的正职职多为兼职职，延缓了了效率的提提高，影响响企业业绩绩的提升。没有科学学的组织管管理架构，部部门间权责责关系不清清，统计来来源和口径径不一致，缺缺少有效的的信息沟通通，对市场场的响应速速度偏慢，无无形中形成成了企业的的竞争能力力的降低。没有统一一的管理规规范，领导导随意性较较强，问题题的解决体体现在领导导者临时的的确定，缺缺少系统依依据，容易易形成风险险。3 3  产产权关系、资产产结构不明明确，资源源浪费严重重：母公司司与子公司司、子公司司与子公司司之间没有有清晰的产产权关系，严严重制约了了企业财务务管理的规规范和对经经营现状的的分析，也也制约了企企业综合赢赢利能力的的分析。资资产结构不不明确，集集团内各公公司缺少应应有的法人人治理结构构。资源浪浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。4 4  资资金管理散散乱，预算算管理困难难：相当多多的企业资资金的收支支缺少统一一的筹划和和控制，随随意性大，使使用混乱，导导致现金流流量不平衡衡；有的企企业尚未建建立健全预预算管理制制度，预算算不切合实实际，指标标控制不科科学，预算算的监控力力度薄弱，缺缺少严密的的计量标准准和考核依依据。 从上面的分分析可以看看出，集团团财务的管管理远远不不是一套财财务软件可可以解决，利利用信息手手段的前提提，就是要要在财务管管理模式和和管理体系系上做文章章。核算层总帐应收款应付款固定资产成本费用控制层决策层预算管理分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化其次来看集集团财务的的管理思路路和重点（如如下图所示示）。      集团财务管管理的目的的一定是围围绕价值最最大化，准准确的说是是为了股东东价值最大大化，势必必由价值体体系和流程程体系共同同作用，可可以将集团团财务管理理分为三个个层面考虑虑：财务核算层层面：总帐帐、应付款款、应收款款、固定资资产、成本本费用财务控制层层面：预算算管理、绩绩效管理、分析评价价财务决策层层面：资金金控制（筹筹资管理、投资管理理、风险管管理）在这个指导导思想下，建建立财务管管理体系，强强化集团财财务的监控控职能和实实现规范化化的流程管管理才能成成为现实。集团财务务管理体系系，应建立立在完善信信息化的标标准化管理理的基础之之上，如果果没有信息息化的标准准化管理，大大量的数据据就无法正正常流动，就就会导致“信息孤岛岛”的产生；如果没有有规范的、统一口径径的会计科科目的设置置，就无法法实现数据据的汇总，更更谈不上财财务数据的的分析和监监控，更无无法为企业业的决策层层提供决策策依据等等等。因此，集集团财务管管理应实现现制度化、程序化、规范化、标准化的的信息管理理。管理中中一切指令令，凡是符符合授权、符合程序序的，就应应畅通无阻阻。建造一一个“事事有人人审，处处处可监控”的环境。集团财务务便可借助助信息技术术和系统提提供的功能能，实现跨跨地区、跨跨帐套的财财务数据分分析、财务务状况的监监督和审计计，对关键键的财务数数据进行实实时监控。集团财务务管理体系系包括组织织结构、业业务信息、隶属关系系、部门构构成、人员员编制、职职责范围、绩效考核核等。集团财务组组织结构的的设计必须须依托企业业集团财务务战略的需需要。为增增强集团的的凝聚力，激激发员工的的积极性，实实现管理的的协同与信信息的共享享而设置。我们根据据集团财务务管理基本本模型的核核算层为主主体，推导导出集团财财务组织结结构，如：                     总帐处应收处应付处成本处营销中心财务总帐管理部应收管理部应付管理部成本管理部固定资产部总帐应收应付成本营销中心财务资金管理部综合管理部分公司财务集团财务分厂财务。集团财务总监          在集团财务务管理架构构的背后，需需要明确如如下要点：1 1  各各财务部门门之间隶属属关系：各各产业财务务部、各产产业下属财财务部及直直属相关财财务部门，都都隶属于集集团财务管管理；2 2  各各财务部门门主要业务务：集团财财务部主要要对集团直直属各财务务部门、各各产业财务务部进行管管理。并对对集团财务务各部门的的相关经济济业务活动动进行管理理运作及分分析和监控控。各产业业财务部，主主要对各产产业的生产产销售等活活动进行核核算、管理理分析，并并管理各产产业销售中中心财务。3 3  各各财务部门门构成、编编制、职责责 预算管理不不是新名词词，但没有有信息化手手段支撑的的预算管理理，往往滞滞后、不准准确而成为为形式，管管理规范怎怎样能够长长期执行，系系统将成为为良性约束束。在市场场变化加速速的现在，预预算管理将将担当重要要作用，如如何实现预预算管理，也也将成为企企业的财务务管理重点点。集团财财务核算体体系，应建建立在一个个高效率的的预算控制制体系的基基础之上。从强化资资金控制入入手，加强强对现金流流量的监控控。在加强强业务预算算的基础上上，推行全全面预算管管理，合理理地筹集和和使用资金金，确保资资金占用和和资金成本本最低。预预算是计划划工作的成成果，它既既是决策的的具体化，又又是控制生生产经营活活动的依据据。集团财财务预算体体系，必须须以市场为为龙头，以以效率和效效益为核心心，以财务务管理为枢枢纽的预算算控制体系系。一方面面要对下属属单位的预预算进行实实时控制，另另一方面要要能及时对对预算数据据进行汇总总和分析。预算一经确确定，管理理工作便进进入开始执执行的过程程，其重心心转为控制制。财务控控制和财务务预算又有有着密切的的联系，预预算是控制制的重要依依据，控制制是执行预预算的手段段。它们有有机的联系系构成了企企业财务管管理循环。企业财务务管理循环环的流程如如下： 决策预算经济活动采取行动激励分析调查评价考核制定预算和标准计算应达标准记录实际数据对比标准与实际提出控制报告                财务管理循循环是从制制定财务决决策开始，根根据计划期期内的各项项生产经营营活动拟订订的具体数数据，制定定的预算和和标准。对对企业实际际的资金循循环和资金金的周转进进行记录，根根据变化了了的实际情情况计算出出应该达到到的工作水水平，对标标准与实际际数额进行行对比、分分析与调查查产生具体体的原因。根据产生生问题的原原因采取行行动，纠正正偏差。根根据差异及及其产生的的原因，对对执行人的的业绩进行行评价和考考核。进行行奖惩，以以激励其工工作的热情情。在激励励和采取行行动之后，经经济活动发发生了变化化，再根据据新的经济济活动状态态重新预测测，为下一一步决策提提供依据。有了清晰的的集团财务务管理模式式和管理体体系，从而而设计合理理的管理流流程和组织织架构，最最后将管理理规范纳入入信息化管管理过程之之中，才能能真正实现现集团财务务的信息化化管理。集团财务管管理模式设设计  随着现代代信息技术术的飞速发发展以及全全球经济一一体化的进进程，人类类社会从工工业经济时时代进入了了当前的知知识经济时时代。为了了适应时代代发展的变变化，企业业集团财务务管理模式式也正在激激烈的变革革之中。为为了设计出出适应新时时代企业竞竞争与发展展需要的集集团财务管管理模式，需需要首先认认清当前企企业集团财财务管理存存在的问题题。 一、集团公公司财务管管理现状 在市场经济济的环境下下，集团公公司的兴衰衰成败在很很大程度上上取决于集集团的管理理，而财务务管理又是是企业管理理的中心环环节。目前前，由于诸诸多因素的的影响，我我国集团公公司财务管管理的水平平不容乐观观。 1、集团公公司财务管管理观念落落后，缺乏乏科学性。市场经济体体制的逐步步确立和企业财务务通则的的颁布实施施，集团公公司面临着着一个全新新的财务管管理环境。但由于长长期以来在在思想上受受到旧的财财务制度的的约束，集集团财务人人员的观念念比较滞后后，尚未建建立起诸如如时间价值值、风险价价值、边际际成本、机机会成本等等科学管理理的概念。这一切反反映在财务务管理目标标上，就是是未能确立立起成本控控制与资源源优化配置置的思想；反映在财财务管理实实践中，便便是滋生了了许多不科科学的做法法，比如：筹资时不不权衡资本本成本，不不考虑资本本结构；投投资时不测测算风险报报酬，不分分析现金流流量。 2、集团公公司财务管管理各自为为政，缺乏乏一体性。目前，不少少集团公司司在财务管管理上过度度分权，造造成核心企企业驭乏不不力，难以以从集团整整体发展的的战略高度度来统一安安排投资和和融资活动动，结果是是下属企业业各自为政政、各行其其是，追求求局部利益益“最大化”，损害了了集团的整整体利益。这些体现现在投资上上，便是整整个集团的的投资规模模失控，投投资结构欠欠佳，投资资收益下降降，经营风风险加大；体现在筹筹资上，便便是整个集集团缺乏内内部资金的的融通，对对外举债规规模失控，资资本结构欠欠合理，利利息支出增增大，财务务风险加大大。这种缺缺乏一体化化的财务管管理，阻滞滞了资源的的合理配置置和要素的的优化组合合，使得维维系集团的的重要纽带带资金纽带带松弛，导导致了企业业集团内部部缺乏凝聚聚力，削弱弱了集团的的整体优势势和综合能能力的发挥挥。 3、集团公公司财务管管理不讲配配合，缺乏乏全面性。在旧体制下下，人们形形成了财务务管理无足足轻重的观观念，集团团财务人员员往往是孤孤军作战，且且人轻言微微，同时，其其他职能部部门的管理理人员对财财务管理也也知之甚少少，甚至漠漠不关心，难难以与财务务人员配合合默契。这这就导致了了全面的财财务管理势势必难以进进行。 4、集团公公司财务管管理内容不不足，缺乏乏动态性。从目前的情情况来看，有有些集团的的财务管理理通常缺乏乏至关重要要的事前预预算和事中中控制。事事中的预算算与经营业业绩的比较较也难以进进行，事中中控制流于于空谈。至至于事后分分析，虽基基于年终考考核的需要要能得到一一定的重视视，并在年年度利润规规划的基础础上辅以相相关的会计计资料，但但其有效性性也颇受影影响。既然然事前预算算无从谈起起，事中控控制甚为薄薄弱，事后后分析未必必有效，则则下属企业业对决策的的整个执行行过程便超超出了核心心企业财务务管理的视视野，游离离于核心企企业的财务务控制之外外。5、集团公公司财务管管理监管不不利，缺乏乏力度。新的财会制制度实施以以来，从总总体上看，基基本上达到到了预期的的效果。但但由于集团团会计核算算失真、财财务管理混混乱，尤其其是财务监监管的力度度不够，导导致了集团团效益的滑滑坡和资产产的大量流流失，其主主要原因是是：l l          会计人员员不能依法法行使核算算和监督的的职能，只只能按照本本企业领导导的意图办办事。l l          少数财会会人员素质质差，既不不按会计制制度办事，还还钻财经制制度的空子子，迎合本本企业领导导的不正当当要求，甚甚至出坏主主意，坏点点子。l l          放权过多多，企业处处置资产的的权利不受受约束，导导致资产的的大量流失失。l l          新的财会会制度建立立的基础不不牢靠，在在经济生活活中产生副副面影响。新的财会会制度建立立的环境是是：一是在在社会主义义市场经济济体制尚未未建立的情情况下就建建立了市场场经济条件件下的财会会制度。二二是为了尽尽快与国际际接轨，使使新财务制制度与西方方财会制度度在模式上上基本一致致。西方财财会制度是是建立在生生产资料私私有制的基基础上的，而而我国是以以生产资料料公有制为为主体的多多种所有制制经济成分分并存的所所有制结构构，因此新新制度在执执行中难免免产生磨檫檫。l l          下属企业业法人代表表的权利过过大，约束束机制没有有形成。l l          法规不完完善，不配配套，“会计法”难以贯彻彻执行。 6、集团公公司财务信信息不准确确，经营风风险无法有有效控制。由于各种原原因，企业业管理者通通过一些方方式对会计计报表进行行合法和非非合法的操操作，从而而使会计报报表的真实实性受到影影响，企业业经营风险险难以得到到有效控制制。比如：通过以下下几种方式式可以影响响利润表的的真实信息息：l l          好消息和和坏消息区区别对待。比如通过过将好消息息列示在经经常项目，而而将坏消息息作为非经经常项目，从从而为财务务报表分析析设置了一一定的障碍碍。l l          熨平收益益。有些企企业为了使使收益看上上去比较平平稳，就在在收益比较较低的年份份将它作高高，而在收收益比较高高的年份将将它做低。l l          一次性亏亏损确认。有的管理理者认为与与其年年亏亏损，不如如一次把今今后可能的的损失全部部列出来，以以使今后的的收益情况况比较好看看。这种做做法在许多多上市公司司中非常常常见。l l          变更会计计方法。会会计方法的的变更虽然然不影响企企业的现金金流，但必必然会对资资产负债表表和损益表表产生影响响。l l          成本核算算方法的影影响。财务务报表除受受会计方法法的影响之之外，还受受成本会计计方法的影影响。另外，通过过对资产负负债表中有有些会计准准则中没要要求项目的的选列和资资产负债计计量标准的的不同选取取，企业资资产负债表表的作用会会受到影响响。同样，通过过对现金流流分类标准准、投资活活动的划分分等作一些些变动，从从而影响现现金流各项项所占的比比列。以上这些问问题，在经经济繁荣时时期，其负负面影响还还不明显，一一旦客观经经济环境发发生变化，就就可能导致致集团陷入入困境，甚甚至面临崩崩溃的危险险。为了解决决这些问题题，就必须须要重新设设计企业集集团财务管管理模式，以以适应当前前企业竞争争环境的变变化。 二、集团财财务管理模模式设计的的原则 集团企业应应根据自身身发展的需需要，结合合当前的宏宏观政策和和形势要求求，针对领领域内的微微观环境和和市场竞争争环境，可可以从下列列几个方面面对集团的的财务管理理模式进行行调整。 1、集团公公司财务管管理的组织织结构集团公司内内部的组织织机构比较较复杂，一一般分为如如下的结构构层次：一一是集团母母公司；二二是全资子子公司；三三是控股子子公司；四四是参股子子公司。集集团的财务务组织机构构应根据企企业集团组组建的不同同情况和集集团的层次次结构来建建立。集团财务组组织机构的的设置通常常有两种形形式：一是是集团公司司的发展是是以一个主主体公司（企企业）的发发展为核心心的，集团团公司的各各个职能部部门将依付付于主体公公司的各个个职能相同同的管理部部门，这时时主体企业业的财务部部既使主体体企业的财财务管理部部，又是集集团公司的的财务部。二是集团团公司是由由不同行业业或生产不不同产品的的多个企业业组建而成成，这时，集集团的财务务部门要重重新设置，如如何设置，由由集团公司司根据具体体情况来定定。一般说来，在在以一个主主体企业为为核心，子子公司较少少，相互间间的生产经经营关系比比较密切的的集团中，主主体企业的的财务工作作量较大，他他的管理质质量直接影影响着集团团的财务状状况和效益益，集团这这时比较偏偏向于采用用第一种形形式。但当当集团公司司向大型化化发展，子子公司较多多，经营多多元化，彼彼此间的独独立性较强强时，集团团比较偏向向于设置独独立性较强强的财务管管理部门。 2、集团公公司财务管管理的基本本原则集团公司大大多为跨地地区、跨行行业、跨所所有制甚至至为跨国经经营的资本本运营实体体，是由多多个具有独独立法人资资格的企业业组成的企企业群体。为此，集集团公司的的财务管理理要在保持持集团利益益的前提下下，既发挥挥集团的整整体优势，又又要充分尊尊重子公司司的法人地地位，不宜宜采取过度度集权的方方法，以便便发挥子公公司的积极极性和主观观能动性。基于此，集集团公司的的财务管理理应遵循如如下的基本本原则：l l          集团及其其成员子公公司的财务务管理必须须坚持以资资本运营为为核心的原原则。集团团中各个具具有法人地地位的企业业，通过资资本这样一一条看不见见的纽带把把大家的命命运连在一一起，无论论从事何种种经营活动动，都必须须服从集团团资本运营营的宗旨。而集团对对其成员子子公司的财财务管理，也也要以资本本为核心。集团及其成成员子公司司要认真贯贯彻资本运运营责任制制的原则。为了切实实建立资本本运营的约约束与激励励机制，使使不同的利利益主体对对经营的资资本真正负负责，避免免成员子公公司对集团团的依赖思思想，杜绝绝小富即安安、故步自自封的不良良现象，集集团总部要要通过对资资本运营效效率等内容容的考核，建建立资本运运营责任制制，并在实实践中不断断充实完善善。l l          集团财务务管理要体体现集权与与分权相结结合的原则则。集团公公司的发展展需要调动动发挥包括括集团总部部在内的各各个成员子子公司的积积极性，即即：既要发发挥集团的的战略决策策和协调交交易的作用用，又要调调动成员子子公司的主主动性和创创新意识。因此，在在财务管理理上要适时时地运用集集权与分权权的方法，根根据形式与与任务的变变化，灵活活地调整集集团财务管管理的具体体方式和方方法，不拘拘泥于一种种固定的模模式和既定定的范围，一一切以更好好地完成集集团的目标标任务，取取得最佳经经营效益为为准则。在集权方面面，集团主主要是在方方向性和战战略性的问问题上进行行管理。在在分权方面面，集团各各成员子公公司主要对对具体性的的、战术性性的问题，如如：成本管管理，费用用控制，运运营资金的的管理等。各自运作作管理，集集团仅给予予宏观指导导。这样做做，既不影影响集团内内各企业的的法人地位位，又利于于集团总部部集中精力力，做好市市场和宏观观规划，把把握集团的的总体发展展方向。对集团来说说，以下几几个方面的的财务管理理权应全部部或大部分分集中到集集团总部来来：（1） （1） 投投资决策权权。包括对对子公司较较大规模的的扩建、改改造投资和和对外股权权投资的决决策权应该该集中。（2） （2） 子子公司接受受外部投资资的决策权权应该集中中。（3） （3） 子子公司资产产重组或土土地置换的的决策权应应该集中。（4） （4） 重重要财务政政策的制定定权不能分分散到各成成员子公司司，以防各各行其是。（5） （5） 子子公司主要要财务负责责人的任免免权，应由由集团总部部集中。特特别是对一一些新兼并并、收 购的单位位，集团公公司还应该该直接派主主管人员，以以便加强财财务约束力力。（6） （6） 主主要产品的的出厂价与与内部协作作价的制定定权应由集集团集中。（7） （7） 基基本建设和和技术改造造项目的贷贷款权、流流动资金的的贷款权以以及企业所所得税的结结算权应该该由集团集集中。（8） （8） 其其他集团公公司认为需需要集中的的权利。 3、集团公公司财务管管理的层次次划分由于集团公公司对成员员子公司的的投资结构构不同，所所以，在财财务管理的的方式方法法上会有明明显的区别别。一般来来说，集团团公司内部部的财务管管理基本上上可分为直直接管理和和间接管理理两种。一一是对集团团公司的母母公司、全全资子公司司应采用直直接管理；二是对控控股子公司司、参股子子公司列入入间接管理理；三是对对同集团公公司只有经经济协议或或合同关系系，没有参参股关系的的联营、协协作企业，在在财务上只只有结算关关系不具有有管理职责责。根据集集团公司对对成员子公公司的投资资结构的不不同，集团团财务管理理分为三个个层次：l l          第一层，对对母公司和和全资子公公司的财务务必须严格格按照集团团公司的财财务管理要要求和制度度执行。l l          第二层，对对控股公司司的财务管管理要稍微微松懈一些些，应该允允许他们自自行拟订财财务管理制制度，但不不能出现与与集团公司司的财务制制度不一致致或相矛盾盾的条款，各各项财务制制度和重大大财务事项项要由集团团公司的董董事会或总总经理审查查批准后方方可执行。l l          第三层，对对参股公司司的财务管管理要比较较松散一些些。集团财财务管理部部门不应该该对他们限限制具体内内容，只需需要通过集集团公司派派到参股公公司的董事事，按照公公司章程的的规定，参参与投资、分配等重重大决策，掌掌握分析其其财务状况况、经济效效益和重大大变化等。 4、集团公公司财务管管理的主要要内容集团公司财财务管理涉涉及的内容容较多，面面较广，并并与集团公公司的集权权和分权模模式有关，其其主要的内内容有：l l          预算管理理。集团公公司要根据据国家的经经济政策和和产业政策策，结合本本集团的实实际情况，提提出集团下下年度的生生产经营总总体计划，提提供给子公公司作为指指导性大纲纲。而各子子公司编制制的预算经经集团公司司审核、汇汇总、调整整、平衡后后正式下达达，作为子子公司的生生产经营大大纲和检查查、考核的的依据。l l          投资管理理。集团公公司对子公公司的对外外投资、重重组以及一一定规模上上的改造、扩建项目目进行全过过程的管理理。l l          资金管理理。集团公公司的筹资资、集资、融资和集集团内部自自有资金的的分配应由由公司决策策层根据需需要统一调调度使用。子公司正正常的生产产经营活动动所需要的的周转资金金应由各子子公司负责责管理。l l          资产管理理。集团公公司各子公公司应对所所管理的资资产保值增增值负责。子公司资资产的分离离、合并、租赁、拍拍卖、重组组、发行债债券、破产产等产权变变动事项以以及子公司司的物资盘盘亏、盘盈盈、毁损、报废、出出租等应分分别经集团团公司和有有关政府主主管部门审审批后实施施。l l          价格管理理。集团公公司内母子子公司间相相互提供产产品和劳务务由集团公公司统一定定价，实行行模拟市场场价格。各各子公司对对产品和劳劳务的价格格具有拟订订权，集团团公司对子子公司所拟拟订的价格格具有审定定、协调以以及裁决权权。l l          信息管理理。集团公公司财务部部门应对各各子公司的的会计报表表定期收集集、汇总、分析，并并及时提供供给决策部部门和决策策人，定期期进行财务务评价。l l          财务制度度的管理。集团公司司应该按照照财政部的的要求，指指定适合本本集团公司司内部财务务管理的办办法、财务务会计制度度、纳税办办法、核算算办法、各各项费用指指标，并根根据上级政政策的变化化及时修订订。l l          财务人员员的管理。集团公司司的财务部部门负责管管理各子公公司会计人人员的业务务培训、业业绩考核、工作变动动以及子公公司财务主主要负责人人的任免等等事项。 5、集团公公司财务管管理的约束束机制集团公司在在宏观政策策和形势指指导下，应应建立健全全各项财务务管理制度度，敦促成成员子公司司各行其职职、各保其其效，并建建立确保资资本保值、增值的一一系列约束束机制。l l          对各类资资产进行监监督管理，控控制资金流流向。（1） （1） 固固定资产技技术改造投投资，由集集团总部统统一规划，各各成员子公公司具体组组织实施，实实行“项目负责责制”或“项目承包包制”，讲求投投资报酬率率。（2） （2） 集集团成员子子公司日常常合理的、规定限额额以内的资资产损失，经经过健全的的审批手续续，可由其其自行处理理；对超出出限额的资资产损失，必必须由成员员子公司提提出处理意意见，报集集团总部统统一处理（或或者由集团团总部签署署意见后，再再由成员子子公司报当当地财政机机关）。（3） （3） 成成员子公司司对外投资资的各类财财产，必须须在进行可可行性研究究的前提下下，报集团团总部批准准。（4） （4） 成成员子公司司一般不得得对外提供供经济担保保，确属特特殊情况者者，必须报报请集团总总部审批。l l          适时地对对成员子公公司的成本本、费用管管理工作进进行指导、检查，防防止效益流流失。集团总部要要根据“两则”“两制”及国际会会计的要求求，结合实实际情况，制制定本集团团的管理办办法，各成成员子公司司再据以制制定实施细细则，报集集团总部备备案。其执执行情况，由由集团总部部每半年组组织一次检检查，实行行定期检查查与日常指指导相结合合的管理办办法。l l          加强财务务成果核算算与利润分分配的管理理，维护所所有者权益益，保证企企业的发展展后劲。（1） （1） 各各成员子公公司不得擅擅自扩大营营业外支出出，若遇公公益、救济济性以及非非公益、救救济性捐赠赠，必须事事先报集团团总部批准准。（2） （2） 集集团总部要要审批成员员子公司的的税后利润润分配方案案，审查利利润分配表表及相关资资料，监督督其按规定定提取法定定盈余公积积金与公益益金。（3） （3） 加加强资本金金管理，成成员子公司司“实收资本本”若发生结结构变化或或数额变化化，特别是是涉及到产产权变动的的事项，必必须事先报报集团总部部批准。l l          建立财务务报告制度度，设计财财务指标考考核体系。（1） （1） 各各成员子公公司都要按按月、季、年向集团团总部报送送财务会计计报表，并并保证其真真实性、合合法性和完完整性，有有条件的地地方要先经经注册会计计师对其财财务报告进进行验证。（2） （2） 各各成员子公公司要随报报表编写财财务报告说说明，尤其其是对一些些期后事项项、或有负负债、或有有损失等，都都要向集团团总部说明明清楚，必必要时可由由总部对其其财务报告告进行某些些调整。（3） （3） 按按照财务评评价指标的的要求，选选择有关反反映经济运运行状况和和运行质量量的敏感指指标，根据据日常收集集整理的财财务、统计计等信息，及及时向其发发出是否接接近临界值值的警示，发发现异常，及及时提出建建议或措施施，以防患患于未然。（4） （4） 集集团公司要要对成员子子公司建立立以资本金金利润率为为核心内容容的财务指指标体系，评评价经营者者的业绩，实实行资本经经营责任制制考核。l l          建立财务务总监制度度。有条件的集集团公司应应该向成员员子公司派派出财务总总监或总会会计师，代代表集团公公司总部对对他们的资资本运营进进行指导、监督，参参与财务管管理工作。财务总监监的主要职职责有：（1） （1） 参参与重大经经营决策，制制定管理制制度。（2） （2） 参参与拟订筹筹资方案，签签批资金收收支事项等等。（3） （3） 拟拟订年度财财务预算、决算方案案，审核财财务报告。（4） （4） 组组织开展财财务会计管管理活动。（5） （5） 拟拟订利润分分配方案。（6） （6） 审审核投资项项目的可行行性报告。另外，财财务总监要要对成员子子公司的经经济运行结结果承担相相应的责任任。l l          编制集团团公司的合合并会计报报表。为了保证集集团公司的的整体利益益以及股东东和债权人人的利益，集集团公司应应该编制合合并会计报报表，以便便反映各成成员子公司司的经营成成果和企业业集团整体体的经营成成果及财务务状况，并并定期向外外部公布。l l          加强财务务会计队伍伍的建设。（1） （1） 集集团公司财财务部门要要履行业务务管理和人人员管理两两种职能，对对财务会计计人员实行行系统管理理，财务会会计机构设设置及职能能范围要统统一规划。（2） （2） 搞搞好在职财财会人员的的培训和教教育。如：每年对会会计人员的的培训不少少于半个月月；对财务务负责人的的培训不少少于1个月月，并对培培训情况作作记录。（3） （3） 加加强财会人人员的执业业资格管理理，如：每每年审核一一次会计证证，对财务务负责人进进行一次岗岗位能力评评测等等。（4） （4） 针针对集团公公司的特点点，建立对对成员子公公司财务人人员的业绩绩考核机制制。这项工工作可由监监事会、内内审机构等等监督考核核。 三、国外集集团公司财财务管理模模式分析 国内的集集团公司在在财务管理理上基本上上都是采用用完全独立立的分权模模式，即各各分、子公公司负责自自己的财务务核算与财财务管理，集集团一般只只对下属公公司进行工工作指导并并在一定时时期组织对对下属公司司进行事后后的审计。这种模式式存在的问问题已在前前文作了分分析。在八十年代代中期以前前，国外集集团公司的的财务管理理基本上与与我国目前前的这种管管理模式相相似。然而而，随着现现代计算机机信息处理理技术的飞飞速发展，国国外企业集集团在引入入现代化管管理手段的的同时，在在八十年代代后期开始始对原有的的财务管理理模式进行行了彻底的的重新设计计。特别是是19933年以后，在在全球掀起起以BPRR（业务流流程重组）为为主要内容容的管理革革命风潮后后，全球绝绝大多数大大型企业集集团（全球球500强中中的80%以上）几几乎都进行行了公司业业务流程重重组，并建建立了集中中式财务管管理模式。以美国杨森森制药集团团（在中国国设有西安安杨森）为为例，其财财务管理模模式是一个个二级的集集中管理模模式。设在在各地或各各国的制药药公司，在在本地将财财务与业务务数据输入入后直接通通过远程通通讯传递到到集团总部部，集团总总部按不同同的岗位职职责分别设设专人进行行审核，审审核后进行行记帐处理理。业务正正常进行均均以年初预预算为依据据，非常规规性的成本本或费用支支出均要申申述理由报报集团批准准后执行。可以说集团团总部完全全掌握和控控制各地公公司的业务务与财务信信息，各地地公司按当当地本位币币进行财务务核算，总总部则可以以按不同的的货币进行行记帐处理理，并进行行各种成本本与收益的的比较分析析，同时可可以随时生生成合并报报表，掌握握整个集团团的财务状状况。这种种二级集中中财务管理理模式可以以用下图描描述： 集团总部 投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析           远程数据据传递 各国制药公司 预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司 预算资产管理帐务成本与费用        Motorrola公公司也是全全球性大型型企业集团团，由于受受到NOKKIA、SIEMMENS等等公司的竞竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。Motoorolaa公司在美美国总部设设立一级财财务管理中中心，负责责全球的投投资、融资资、贷款与与全球结算算工作。在在全球各大大区分设二二级财务管管理与结算算中心，负负责本区域域的预算审审批、财务务管理、成成本与费用用控制、地地区级结算算等工作。亚太区的的财务与结结算中心设设在中国的的天津。北北京汉普管管理咨询有有限公司参参与了天津津结算中心心的业务流流程设计与与信息系统统的实施工工作。各地地的公司只只单纯负责责财务与业业务数据的的录入处理理工作。 四、集团财财务管理模模式设计 建议集团团在对组织织实施集团团“业务流程程重组”的基础上上（重组二二级公司，清清理三级及及三级以下下公司），设设立二级集集中式财务务管理模式式。现简要要描述如下下。 1、财务管管理的结构构和原则l l          对二级公公司财务进进行直接管管理；l l          设定岗位位，集团财财务对二级级公司进行行对口指导导；l l          统一财务务制度、会会计制度；l l          各岗位工工作设计明明细和规范范化；l l          资金结