有关人力资源成本预算与控制问题的研讨ihlg.docx

关于人力资源成本预算与控制问题的探讨摘 要随着社会的发展，企业的管理者已经把人力资源看作是企业各种战略资源中最为重要的一种资源。现代企业人力资源管理的核心内容就是如何把人作为活的资源加以利用和开发，如何最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，如何使用合理适当的人力资源成本投入达到最大的产出收益，使企业人力资源管理达到经济、有效率的状态。在当今日竞争日益激烈的趋势下，企业的管理者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。在企业人力资源成本管理体系中，人力资源成本预算和控制处于体系的核心地位，有着十分重要的作用。因此，对企业的人力资源成本预算控制的研究就很有必要。首先，本文通过对企业人力资源成本构成的进行了解，发现企业人力资源成本构成的内容可以根据员工进入企业到最终离开企业的时间顺序，以企业对人力资源进行成本投资的不同目的，可以分为取得成本、开发成本、使用成本、离职成本和激励成本五项。其次，通过对人力资源成本现状的分析，发现企业的人力资源成本预算与控制存在的一些问题。如成本结构不合理，成本预算过程中存在问题，人力资源成本控制的作用不明显等问题。通过运用所学财务管理相关理论，对企业中存在的问题进行分析和研究，总结出解决问题的对策，并且针对以上的问题适当的提出一些建议。关键词：人力资源管理，人力资源成本，成本预算，成本控制 目 录1 绪论12 企业人力资源成本的含义及构成42.1 人力资源成本的含义42.2 人力资源成本的构成42.3 分析人力资源成本对企业财务的影响53 人力资源成本预算与控制现状分析83.1 我国企业人力资源成本现状83.2 某企业人力资源成本管理的现状83.3 企业中存在的问题及分析94 解决问题的对策114.1 为企业制定合理的人力资源成本预算114.1.1 影响人力资源成本预算的因素114.1.2 企业人力资源成本预算的方法124.2 对人力资源成本进行可调控性分析124.2.1 分析哪些固定成本可以降低134.2.2 分析哪些变动成本可以降低134.3 对企业的人力资源成本进行核算134.3.1 设置人力资源成本账户144.3.2 设置人力资源成本账户的作用154.4 成本分配理论与人力资源成本控制相结合164.5 人力资源成本控制应注意的问题17结论19致谢20参考文献21附录22关于人力资源成本预算与控制问题的探讨1 绪 论现今世界，各个企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源的有效管理已经越来越受到企业管理者的重视，已经逐步发展成为现代企业管理的核心内容。目前，我国企业人力资源管理的基础还比较薄弱，在管理观念、管理体系、管理的技术水平以及资金投入方面都与国际上先进的企业存在着一定的差距。在加入WTO以后，我国各个企业都面临着与外国的优秀企业竞争的危机。因此,我国的企业必须及时的更新管理观念，改进管理水平调整企业的人力资源的组成结构，重视对员工的培养，引进国外企业先进的人力资源管理技术和理念。我国企业面对激烈的竞争危机，必须树立科学的人力资源管理理念，运用现代管理方法，采用先进的管理手段，提高人力资源管理工作的效率，以达到降低企业人力资源成本投入的目的。随着社会经济的发展，人力资源已经成为企业各种战略资源中最为重要的资源。现代企业人力资源管理的核心任务就是如何把员工作为活的资源加以利用和开发；如何最大限度地调动员工的工作积极性、主动性并且发挥他们的创造力；如何使用合理、恰当的措施使人力资源的成本投入达到最佳的收益，使企业人力资源管理达到经济、高效率的水平。目前，在对企业人力资源管理的研究中，以员工加入公司工作直到离开公司的过程来看，人们多在如何选择人，怎样用人、育人、留人、裁人这5个方面进行研究。其中包括对招聘与选拔、薪酬与激励、绩效与考核、培训与开发、离职等方面的研究。据调查研究表明，从2000年至2004年间，通过对国内关于人力资源管理方面的多篇文章进行比较分析，发现研究的前五大热门题目是：激励方面，占25%；人力资源管理理论方面，占21%；对国外人力资源管理的评价，占14%；薪酬制度及改革方面，占10%；人事制度改革方面占9%。在人力资源管理专业方面的文章中研究热点前五名是：员工素质与选拔，占30%；薪酬与激励占20%；理论与研究占18%；绩效考核占12%；培训占8%。尽管现阶段对人力资源管理的研究既有理论方面的，也有实际操作方面的，但是从人力资源成本管理方面进行研究的还是比较少。人力资源作为企业的一项重要资源，如果不能正确地了解和掌握企业人力资源的各项成本和及其价值，不能对企业在人力资源管理方面的成本投入和收益情况进行客观的反映和有效的控制，就无法合理地、高效地开展企业的人力资源管理活动。人力资源成本已经成为企业成本支出中最大的一项也是最容易被大家忽视的一项。现在很多企业都在减员增效，在人力资源成本的合理、优化使用，提高经济效益方面的难度也是很大的。所以采取有效的措施对人力资源成本进行合理的预算和有效的控制就十分必要。在企业中，成本预算和控制处于人力资源成本管理体系的核心地位，有着重要的作用。人力资源成本管理体系中的“人力资源成本核算”就是通过会计核算的专门方法对企业人力资源管理过程和结果的货币化表现进行反映。企业人力资源成本的预测、决策、成本效益分析以及成本预算过程中所需的财务数据和控制过程的会计信息反馈都需要由会计系统提供。企业人力资源的成本预算与控制是企业人力资源成本管理的核心内容，其目标直接反映了企业人力资源成本管理的主要目标，并且促使了企业人力资源开发目标的形成。在现阶段，如何编制好企业的人力资源成本预算，并且有效的控制人力资源成本支出已经成为人力资源部和财务部的重要目标之一。管理好企业在人力资源方面的资金成本投入，对于提升企业在同行业的核心竞争力以及提升员工自身的利益都有着十分重要的意义。随着现代企业制度的建立和完善，我国的企业中也逐步建立起一套新的会计制度。合理的确定人力资源成本的范围，规范各企业人力资源成本支出的制度，加强企业人力资源成本的管理已经成为企业人力资源管理的主题。我国的一些企业已经开始有了对人力资源成本的管理工作，但是许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的认识和分析，更加没有对人力资源成本进行总量控制和预算。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。由于对人力资源成本的认识不足，企业在人力资源成本预算与控制方面存在着许多问题，需要我们进行分析和解决。因此，本文以人力资源成本预算和控制作为研究的方向，充分的联系当前企业人力资源成本预算与控制的现状，参考了大量的与人力资源成本相关文献和资料，对人力资源成本预算与控制进行分析和研究。针对目前我国企业人力资源成本预算与控制存在的各种问题，例如成本结构不合理，成本预算过程中存在问题，人力资源成本控制的作用不明显，没有对人力资源成本进行可控性分析等问题，通过运用所学的财务管理方面的相关理论知识和收集到的有关人力资源成本方面的资料，对现阶段企业人力资源成本预算与控制存在的问题进行详细的分析和研究；并且结合了成本管理中的一些相关理论知识，分析企业的人力资源成本构成；将成本分配理论与企业的人力资源成本控制相结合；综合分析了影响企业人力资源成本预算的各种因素，对人力资源成本进行可控性分析。从而总结出一些解决问题的对策，并且针对现阶段企业中存在的问题适当的提出一些改进措施和建议。2 企业人力资源成本的含义及构成2.1 人力资源成本的含义 人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和。人力资源是一种十分珍贵的资源，在人力资源的取得、开发以及使用上企业都需要付出很大的代价，尤其是随着经济的不断发展和企业管理水平的进步，企业已经将竞争的主要目标集中在优秀人才的竞争上。谁拥有更多优秀的员工谁就能够在竞争中取得胜利。人力资源成本是一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的资金投入，而企业为了获得优秀的员工，就需要投入很多的资金，这种资金投入在企业中就表现为人力资源成本。1人力资源成本的含义是指通过计算的方法来反映企业人力资源管理和员工的工作行为所引起的一系列经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造出的最佳的经济和社会效益，而在取得、开发、使用、培训必要的人力资源以及因为人力资源离职所支出的各项成本费用的综合。22.2 人力资源成本的构成通过对企业人力资源成本构成的了解和分析，发现企业的人力资源成本构成内容可以根据员工进入企业工作直到最终离开企业的时间为顺序，按各个企业对人力资源投资的目的不同，可以分为以下几种人力资源成本：1、人力资源取得成本：其中包括招聘员工所支付的各项成本费用（如广告费、面试费、资料费等）；选拔员工的所支付的费用（面谈、测试、体检等费用）；录用及安置员工的费用（录取手续费及调动补偿费等）。这类成本应由被录用人员承担（对于由未被录用人员所引起的成本支出也应该视为实际录用员工的取得成本），应该在其服务年限（一般为聘用合同中规定的年限）内分期摊销。2、人力资源开发成本：主要是教育培训费用，指为了使员工获得工作必要的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如培训教师的报酬、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、员工培训期间的工资、奖金及福利等，同样也可以将因为培训而耽误工作造成的损失计算在内。 这类成本应由受训员工在其工作年限内按期分摊。在职培训往往会牵涉机会成本的问题，如培训者为举办培训，员工为参加培训而导致的生产率降低，特别在现代流水线生产占优势的大规模生产活动中,一个新员工的低效率或误操作会影响整条生产线甚至整个生产过程的产量和质量。因此，也应慎重考虑机会成本的影响。3、人力资源使用成本： (1) 使用费，主要是指利用人力资源从事生产工作时，为了补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费(包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出)等；(2) 组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。传统会计对这部分成本是全部当期费用化处置。考虑到员工当期劳动创造所得不可能与企业当期利润完全一致，有些劳动具有递延性，故应按这些成本构成的不同属性分别对待。由于工资、当月奖金、福利费、保险费的制订是参照企业的历史经验和同行业标准，应该具有较高的可信度和准确度，故此类常规成本仍应当期费用化处理，按员工别或部门别设置三级科目，以便将来对人力资源成本进行核算。4、人力资源离职成本：包括离职前低效成本和离职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。我国现在提倡减员增效，许多企业都有员工下岗，客观上要求人力资源会计能正确地对这部分成本予以归集和分配；此外，现在的企业中一般都存在员工流动性大的问题，离职后产生的离职成本也未能在传统会计中予以表达。对于安置费、补偿费等应当期费用化，离职成本应按重要性原则确认。此外，离职人员所应该承担而未摊销完的取得、开发成本也应费用化确认。32.3 分析人力资源成本对企业财务的影响 过去，人力资源成本管理在企业中所受的重视程度不够，主要是不能向股东们和高层管理人员证明其对财务的影响。因此，我们做了大量的调查和研究，发现了一些很有价值的数据。比如一些有关于员工流动成本方面的调查表明，企业花在员工流动上的成本，大约是支付给员工薪资的1.5到3倍。也就是说，如果一个员工原来的薪酬是一年10万元，他跳槽到其他企业或因为某种原因离职，那么在一年之内，公司投入在新员工身上的费用，比起他前任的员工年薪要多1.5到3倍，也就是大约15万到30万，这还只是花在员工更替上的看得见的费用。实际上由于员工的不断更替，必然会产生效率低下、工作延误等潜在的费用。有些时候，新的员工接手一项工作往往意味着他想要重建一套自己的东西，这肯定会导致企业花费更多的资金和费用。在欧美的一些发达国家，如果员工流动率降低5%，这将意味着为企业节约了一笔可观的费用。 假设某个企业投入在一个员工身上的年度总成本是4万美元。我们的计算标准是，投入在员工流动上的成本为保留一个员工的费用的1.5倍。如果这家企业有10000名员工，每年的员工流动率降低5%，就可以降低3000万美元的成本费用；如果这家企业有5000人，则可以降低成本1500万美元，也就是说每1000个人可以降低300万美元。如表1.1。表1.1 人员流动的成本分析表 人均成本人员流动成本比率企业员工人数人员流动率降低比率节省成本欧美4万美元1.510000人5%3000万美元中国10万元1.51000人5%750万元注：4×1.5×(10000×5%)=3000万。同样，以国内的企业为例，我们还是拿1.5倍做标准，以每个员工年度总成本10万元人民币计算，如果员工流动率降低5%，就可以给企业节省750万元人民币。 由于每个企业的具体情况不同，所以具体计算出的数字并不适用于所有企业，但是这个计算可以说明，在人力资源成本方面的加强或者改善管理，是能够直接增加企业的利润的。随着企业人力资源成本支出比重的逐步加大，企业人力资源成本管理在实践中越来越重要，建立企业人力资源成本管理体系并且研究这一体系中的每一个部分就变得十分必要。而在企业的人力资源成本管理体系中，成本预算与控制又处于体系的中心地位，具有重要的作用。因此，对人力资源成本预算与控制研究也变得十分必要。3 人力资源成本预算与控制现状分析 3.1 我国企业人力资源成本现状在我国企业的成本管理中，一般只对材料、设备、房屋、土地、折旧等物质资料成本的管理与控制比较健全，而对人力资源成本的预算与控制相对较弱，忽视了对人力资源成本的投入和产出的管理。4随着现在企业制度的建立，我国的大部分企业中已经逐步的建立起一套新的会计制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些企业已经开始有了对人力资源成本的管理工作，但是我国的许多企业仍然对人力资源成本没有很完整的概念，没有认识到人力资源成本预算和控制的作用，更加缺乏对人力资源成本的分析。对于如和运用合理的预算方法和有效的成本控制对人力资源成本进行有效的管理，以及何种因素会影响成本预算等不是很了解。在这种情况下，充分了解人力资源成本的构成及其在企业总成本支出中所占的比例，分析影响人力资源成本预算与控制的因素等就十分重要，这将有利于企业有效地对人力资源成本进行预算和控制，改善企业在人力资源成本管理方面的现状。53.2 某企业人力资源成本管理的现状现在以某公司为例，该公司现阶段的人力资源成本构成如下：1、取得成本：主要是招聘费；2、开发成本：主要包括工会教育经费、员工培训费；3、使用成本：包括应付工资、医疗（保险）费、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金、福利费；4、激励成本：主要是奖金；5、离职成本：由于在公司会计科目计帐中，将离职经济补偿金计入应付工资科目，所以该数据不能体现。以下是该公司人力资源成本中各项成本所占比重的分析表。如表1.2。表1.2 人力资源成本中各项成本所占比重2001200220032004取得成本0.12%0.14%0.13%0.16%使用成本 97.72%96.76%79.05%96.83%开发成本2.16%3.00%2.12%3.00%激励成本0.00%0.10%18.70%0.00%离职成本0.01%在该公司的实际的成本构成中，大部分的成本费用都用在了使用成本方面。工资、福利等方面的支出占总成本支出的大部分，大约在79%到97%之间。这也是由于这些项目是必不可少的开支。开发成本在该公司的投入比例基本维持在3%左右，取得成本的投入比例维持在0.12%到0.16%之间。3.3 企业中存在的问题及分析第一、该企业对人力资源成本的认识不足。忽视了人力资源成本对企业财务的影响。第二、企业人力资源成本的组成结构不合理。企业人力资源成本费用一般包括取得成本、使用成本、开发成本、激励成本和离职成本。依据成本管理理论，制定合理的成本结构，将有利于企业取得很好的管理收益。然而，在实践中企业的人力资源成本结构存在明显的不合理的因素。例如只重视使用成本，而忽视开发成本和激励成本等。第三、没有充分考虑影响人力资源成本预算的各种因素。第四、人力资源成本预算过程中存在一些问题。一是企业人力资源的成本支出给企业带来的经济效益难以从总体收益中区分开，成本预算中所需要对应的现金流入难以确定；二是没有对企业的人力资源带来的经济效益进行成本效益分析。由于没有从给企业带来效益的角度衡量人力资源成本效益，就需要对人力资源的价值进行单独计量。但是，用具有一般性的货币来衡量企业人力资源中最具个性化的智力因素，其难度是非常大的。第五、没有对人力资源成本进行可控制性分析，人力资源成本控制的作用不是十分明显。 第六、没有对人力资源成本进行核算，因此缺少进行成本控制所需的基本会计信息。4 解决问题的对策4.1 为企业制定合理的人力资源成本预算 预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运做都置于理性控制之下。预算经常被用来判断企业管理者实际的业绩水平。由于管理人员的经济利益和职业都可能受到预算的影响，所以预算有着一个非常重要的行为影响。预算对企业的影响是积极的还是消极的，很大程度上依赖于如何利用预算。因此，对于企业的人力资源成本也要有合理有效的预算。64.1.1 影响人力资源成本预算的因素为避免成本预算不当给企业带来的风险，企业的管理者在进行人力资源成本预算时应该充分考虑以下几点因素：第一、考虑机会成本对企业人力资源成本支出带来的影响。当企业的管理者采用某一项成本支出计划而放弃另一项计划时，要综合考虑采用的计划是否能为企业带来收益。    第二、要充分考虑货币时间价值对人力资源成本预算的影响。在做企业人力资源长期投入的预算计划时，需要考虑现阶段企业的资金投资入与未来收益的是否能配比，二者的时间基础是否是一致的，要充分考虑到货币的时间价值的影响。    第三、充分考虑税法对人力资源成本预算的影响。在进行企业人力资源成本支出的预算计划时，必须考虑到税收对企业总体经济利益的影响，需要考虑成本支出是在税前支出还是在税后支出。第四、充分考虑企业人力资源投资中存在的风险。企业的任何一项成本支出，都将面临着没有收益的可能性。因此，企业人力资源的成本支出预算必须综合考虑各种风险因素。如果预算所涉及的成本支出是长期性的，除了要考虑项目的风险因素以外，还要考虑通货膨胀等宏观经济因素对货币价值的影响。    第五、人员因素与人力资源成本预算的关系。虽然成本预算是对计划的量化和货币化，但是企业中的人力资源成本预算在某种程度上是作为企业人力资源管理的一种手段。例如，在作企业的激励成本支出、培训成本支出预算计划的时候，需要充分考虑到员工的需求。对于在企业人力资源成本支出的效果中难以量化的因素，在做人力资源成本预算时应加以考虑。 4.1.2 企业人力资源成本预算的方法 综合考虑以上因素之后，就可以对企业人力资源成本进行预算。成本预算能够采用的方法很多，关键是在做企业人力资源成本预算之前，必须首先确定企业的人力资源成本是收益性的支出还是资本性的支出，并且由此决定成本预算是短期的还是长期的，是静态的还是弹性的。由于市场经济是不断发展变化的，这就要求预算编制方法具有多样性和灵活性，以适应商品经济的需要。预算编制方法通常有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等多种。凡是根据预算期固定业务量水平为基础进行编制的，叫做固定预算或静态预算；凡是根据预算期不同的经营能力利用程度编制的，能够适应于多种业务量水平的预算，叫做弹性预算；对预算期间任何一种费用项目的支出都是以“零”为起点进行编制，而不考虑原有的基础，称为零基预算。由于弹性预算能够有效地控制成本费用的支出，所以企业的人力资源成本预算可以采用弹性预算的方法。当作为作控制手段时，弹性预算可以帮助管理人员在评价业绩时进行“同等水平的比较”。74.2 对人力资源成本进行可调控性分析了解人力资源成本的构成，分析人力资源成本中哪些是固定成本，哪些是变动成本，这将有利于企业更加有效地控制人力资源成本。固定成本是不随业务活动量水平的变动而变动的；变动成本的总量随着业务水平的变动成比例的发生变动。在年度员工薪资福利水平没有变动的情况下，使用成本是相对的固定成本；取得成本、开发成本、激励成本和离职成本是相对的变动成本。企业要有效的控制人力资源成本，应该分析人力资源成本中哪些是固定成本，哪些是变动成本。工资、福利等使用成本是具有长期性、稳定性的，并且占到企业人力资源成本构成的决大部分比例。为使员工能够最大限度地掌握工作的内容，很好的胜任工作，提高生产和工作能力，企业在这方面为员工支付的培训、教育等费用均视为开发成本。在企业的财务制度中规定，企业年度提取的员工培训费用占到人力资源成本总额的1.5%。实际上，大部分企业都很重视对员工的教育培训，通常会单独的预算一笔培训费用列入公司的管理费用之中。由于取得成本随着年度招聘员工的人数、招聘形式的不同，成本费用将会发生变化；激励成本根据企业年度经营业绩和相关的奖励政策的不同，也会发生变化。企业经营效益好时，就会增加提取奖金的比例；当企业经营亏损时，提取的奖金额度就会缩减；离职成本则用当年员工离职率和是否被公司辞退等具体因素来衡量。84.2.1 分析哪些固定成本可以降低从控制和降低人力资源成本的角度来讲，一般固定成本是不可变的；变动成本则会根据与它相关的因素的变化而变化。因此，企业要适当的控制人力资源成本总体支出的规模和占企业总成本的比重。控制人力资源成本并不意味着需要降低员工的工资和福利水平。工资水平的变动总是在价格总体水平变动后才发生变化，因此工资额度只能不断升高，很难降低。员工的培训费用是提高员工生产和工作能力的重要投入，因此，降低开发成本只会给企业带来负面效应。可见，人力资源成本中的固定成本是不可以轻易降低的。4.2.2 分析哪些变动成本可以降低对于取得成本中的招聘费用，可以通过不同的招聘形式加以控制。可以适当的减少招聘费用，用相对经济的成本达到招聘的目的。对于激励成本的控制，可以在调动员工的积极性、促进生产和工作效率提高上发挥很大的作用，激励员工更好的为企业工作。因此，在企业的经营业绩没有下滑时，激励成本是不可以随便降低的。而离职成本部分是可以控制的。其中明显体现出来的是离职补偿金部分，企业可以通过减少离职员工的数量，从而减少企业支付的离职补偿金。离职成本作为企业的一项损耗成本，应当以降到最低点为控制目标。所以，应当控制和降低变动成本中的取得成本、离职成本，而不能降低激励成本。4.3 对企业的人力资源成本进行核算传统的企业会计将所有的人力资源成本支出都当作“期间成本”来处理，都直接列入“期间费用”或“生产成本”账户进行管理，但是由于这些成本支出并不是完全为当期服务的，用传统的会计处理方法不能达到会计中配比原则的目的，从而使企业的会计报表中与资产、收益相关的数据失真。而会计信息是进行成本控制所必需的基本信息。因此，就需要对人力资源成本进行合理有效的核算。4.3.1 设置人力资源成本账户其具体核算的方法如下：第一、在企业的财务账户中设置“人力资源取得成本”账户。利用“人力资源取得成本”账户核算企业在人力资源取得方面投资总额的增加、减少及其余额。该账户的借方发生额反映企业在取得人力资源时投资的增加额；贷方发生额则反映转入“人力资源投资”账户的人力资源取得成本；该账户借方余额在期末时反映尚未转入“人力资源投资”账户的人力资源取得成本。“人力资源取得成本”账户一般按照人力资源的招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本，设置明细专栏。该账户可按人力资源的类别设置明细账户。第二、在企业的财务账户中设置“人力资源开发成本”账户。核算企业在人力资源开发方面投资总额的增加、减少及其余额。该账户的借方发生额反映企业在开发人力资源时所投资的增加额；贷方发生额反映转入“人力资源投资”账户的人力资源的开发成本；期末该账户借方余额反映尚未转入“人力资源投资”账户的人力资源开发成本。“人力资源开发成本”账户一般采用多栏式账簿，分设置岗教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本三个明细专栏，按人力资源的类别设置明细账户。第三、设置“人力资源投资”账户。通过设置“人力资源投资”账户核算企业在人力资源的取得和开发方面所引起的人力资源投资的增加额，以及由于员工离职而导致人力资源投资的减少额。“人力资源投资”账户的借方发生额，反映从“人力资源取得成本”和“人力资源开发成本”账户转来的人力资源投资总额的增加额；当员工从企业退出时，贷记该账户，冲减人力资源投资总额；该账户期末借方余额为企业现有人力资源投资的原始成本。该账户可按员工的类别设置明细账户。第四、以设置“人力资源投资摊销”账户的方式核算企业人力资源投资的累计摊销额。该账户贷方发生额反映当期计入生产经营成本的人力资源投资摊销额；平时借方无发生额；当员工从企业退出时，借记该账户，冲减人力资源投资总额；该账户期末贷方余额为人力资源取得和开发成本的累计摊销额。该账户应与“人力资源投资”账户设置的明细账户相同，即按照员工的类别设置明细账户。第五、设置“人力资源投资损失准备”账户。从理论上讲，人力资源的取得和开发成本符合资产的确认标准。但实际上并非企业的每一位员工都能给企业带来好的经济效益，有的员工由于缺乏责任感、工作能力差等原因，往往会给企业带来负效益。但是由于企业最初发生这项成本投入时，无法预见以后的事情。因此，一方面企业应该对人力资源的取得和开发成本应予以资本化；另一方面，充分的遵循谨慎性原则，及时计提一定数量的人力资源投资损失准备。第六、通过设置“人力资源投资损益”账户对企业对人力资源投资所产生的损益进行核算。其借方发生额应反映企业当期计提的人力资源投资损失准备，及员工中途离职时转销的人力资源投资的剩余未摊销额和企业支付给离职职工的离职补偿金；贷方发生额则反映员工在签订的合同期内离职所支付给企业的违约金等。如果期末时该账户的借方发生额大于贷方发生额，则将其差额从该账户的贷方转入“本年利润”账户的借方，冲减本年利润；反之则将其差额转入“本年利润”账户的贷方，增加本年利润；结转之后，该账户在期末时应该无余额。4.3.2 设置人力资源成本账户的作用成本核算的具体作用可以体现为以下几点：第一、为企业管理者进行人力资源决策提供所需要的信息。企业管理者在进行人力资源决策常会碰到如下问题：一是企业从外界招聘员工成本低还是在内部培训专业人才成本低；二是在经济萧条时期，企业采取裁员的政策可立即削减人力资源成本，提高当期收益，但是在这以后企业将为因为重新雇佣、培训新员工花费巨额资金；三是高层管理者和技术员工的成本高于一般员工，但他们的人力资源价值也远高于一般员工，企业在裁员时应该考虑裁掉何类员工才不会影响企业的利益。显然，人力资源成本核算能为企业管理者提供与以上决策相关的信息。第二、有利于企业内部各部门有效地使用人力资源，调动员工的工作积极性。传统的会计计量模式中，仅对人力资源投入作当期费用处理，而没有对人力资源的收入进行处理。各部门人力资源的利用效率、投入产出比、等问题都难以用会计方法体现出来。这样处理不利于企业有效地利用人力资源，同时也歪曲了企业的当期收益。当今社会中，企业若想在激烈的竞争中取得成功，必须充分重视人力资源的管理。为了使员工能清楚地衡量自身在企业中的价值，激励员工充分发挥生产积极性，就必须借助富有说服力的数字加以说明，通过人力资源成本核算提供的各种信息资料，提高人力资源的使用率。 由此可见，我国的经济发展迫切需要建立和发展人力资源成本核算，为企业的成本管理工作提供充分、准确的信息以便更好的控制成本。94.4 成本分配理论与人力资源成本控制相结合成本分配是成本会计体系中的一个关键过程。成本分配过程的发展已经成为近几年来成本管理领域的主要发展之一。成本分配是指将已发生的共同成本分配到不同的 成本对象上。精确地向成本对象分配成本非常重要。我们所说的“精确”不是在了解某种隐含的“真实”成本的基础上进行评估的。更确切地说，它是一个相对的概念，与所用的成本分配方法的合理性和逻辑性相关。目的是尽可能的精确计量和分配成本对象所耗用资源的成本。“向成本对象分配成本的方法有：直接追溯法、间接追溯法和主观分配。三种方法之一的直接追溯法是最精确的，因为它建立在可实物观察到的因果关系上。在成本分配的精确度方面，比直接追溯法稍差的就是动因追溯法。动因追溯法在动因这样的因果因素之上向成本对象分配成本。动因追溯法的精确度依赖于动因所描述的因果关系的质量。识别动因和评价因果关系的质量所花费的成本比直接追溯法和主观分配要高得多。实际上主观分配的一个优势是它的简单和使用的成本低。但主观分配是精确性最低的成本分配方法，而且要尽可能地避免它的使用。在很多情况下由于使用动因追溯法而使精确性提高所带来的收益要高于它的额外的测评成本”。10一般地，将共同成本分配到成本对象的主要的原因是：第一、了解成本对象的成本将有利于企业的管理者进行合理有效的管理决策。据相关调查显示，在加拿大有42%的大型公司将成本分配的目的制定为控制行为的应用，19%的公司的目的在于对成本的确定。而在我国绝大部分企业成本分配的目的在于确定成本。第二、通过成本分配，可以确定成本对象的完全成本。在企业管理系统的经营业绩评价中，各个成本中心或利润中心会对成本分配做出积极的反应，所以成本分配在企业的组织内部具有一定的激励作用，从而起到成本控制的作用。   第三、企业人力资源成本控制的主要目的是在获得相同的收益的前提下，使成本支出达到最低状态，这是种事先的行为。而传统意义上的成本分配是事后的。基于成本分配的理念，在企业的人力资源成本控制中，可以将成本分配运用在成本发生之前，即将预算成本分配到企业的各个部门，通过成本目标的限定来控制企业各部门的成本支出，从而达到控制实际发生成本的目的。114.5 人力资源成本控制应注意的问题企业的管理者在对人力资源成本进行控制时需要注意以下几点：第一、在总体上将企业的人力资源成本理解为共同成本；第二、加强人力资源成本的控制。加强企业的人力资源成本控制包括在事前、事中和事后三个阶段的控制。目前大部分的企业主要侧重于事前的控制，因为公司每年要审批年度预算。人力资源成本的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统。该系统可以保证实现既定的目标成本和盈利水平所进行的一系列成本控制。通过成本预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源成本的有效控制。人力资源成本的事中控制是指在生产经营过程中的日常控制。在人力资源成本形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的成本进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。在达到控制目标临界点时发出预警信号。在这一过程中，首先要随着生产经营活动的进行对员工实行动态管理，按需求分配劳动力，按计划组织生产，减少不必要的劳动力投入，实行有效的事中控制。人力资源成本的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异。事后控制主要作用于下一个循环，会对以后的工作起到指导作用。第三、要解决共同成本的分配标准问题。充分的分析影响成本分配的因素，找出这些因素中和成本高低的相关性最强并且可以量化(不一定可货币化)的因素作为成本分配的标准；在对企业的人力资源成本分配之后，各个成本对象需要将分配到本中心的成本进行再次的分解，分解为可控制成本和不可控制成本。对其中的可控制成本进行有效的控制。企业的内部会计系统应该对成本支出进行核算，并且及时的反馈核算信息，在事后对企业人力资源成本进行分配，以此和事先的成本分配额相比较并且做出及时的信息反馈，从而实现企业人力资源成本的管理目标。12结 论在相当长的时间内,企业中的会计工作只局限于做分录、记录账目、制定报表；人事部门也只是进行独立的人事管理。各部门很难统一的为企业整体的目标服务。随着经济的发展，人才的重要性日益在企业中显露出来。人力资源作为企业战略资源中最为重要的一种资源，企业在对其成本支出方面的管理不可忽视。13因此，本文针对目前企业人力资源成本预算与控制的现状提出的以下几种建议：第一、适当地调整企业人力资源成本构成比重，降低使用成本，增加激励成本。其中增加激励成本，主要是增加奖金。企业应当加强根据公司经营业绩、员工个人工作绩效情况制定的考核奖励制度。使奖金的激励作用达到最大限度的发挥，从而调动员工的积极性。14第二、适当调整使用成本中的工资、福利比重。使用成本是人力资源成本中最主要的一项成本，主要由工资、社会保险、福利等构成。基本上，企业的使用成本中工资占70%、社会保险占20%、其他福利占10%。根据企业不同发展时期的需要，企业需要调整薪资政策，同时也适当调整福利政策。15第三、加强对企业人力资源成本预算中所需对应的现金流入的管理，为企业的人力资源成本预算提供更方便的条件。第四、在人力资源成本较高的企业，应该建立合理有效的成本控制机制，降低管理成本。其具体措施就是对经营中的各个环节实施严密的控制和监督，增强企业内部信息系统的管理，实现成本的降低。16第五、加强对人力资源成本的预算和财务信息反馈。希望通过以上的建议对企业在人力资源成本预算与控制方面有所帮助，改进目前企业人力资源成本预算与控制的现状。 参考文献1 孔杰，郭克莎，王洪伟. 人力资源M. 北京：商务印书馆，2003，23-26.2 董志强. 人员管理的经济方法M. 北京：中国经济出版社，2004，23-90.3 张文贤. 人力资源会计研究M. 北京：中国财政经济出版社，2002，99-110.4 程涛. 人力资源经理卓越工作手册M. 北京：中国商业出版社，2004，278-288.5 曹小春. 人力资源成本控制研究DB/OL.6 新编预算会计编写组. 新编预算会计M. 北京：经济科学出版社，2004，35-36.7 王伟，麦强盛. 企业成本控制实务M. 广东：广东经济出版社，2003，60-66.8 潘飞. 管理会计应用与发展的典型案例研究M. 北京：中国财政经济出版社，2002，14-16.9 张文贤. 人力资源会计M. 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