建筑保温材料项目人力资源管理大纲.docx

建筑保温材料项目人力资源管理大纲目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 劳动定额统计与分析7一、 实耗工时的概念和意义7二、 劳动定额完成情况的分析7第三章 工作岗位分析研究9一、 工作岗位分析信息的主要来源9二、 工作岗位分析的程序9第四章 人力资源的空间配置13一、 改进过细劳动分工的方法13二、 劳动环境优化的内容和方法14第五章 应聘者面试的组织与实施17一、 面试的基本程序17二、 面试环境的布置18第六章 职业生涯发展规划准备工作20一、 职业生涯发展的基本理论20二、 组织职业生涯管理的含义和作用21第七章 基于培训需求分析的项目设计23一、 培训项目的设计与管理应关注的问题23二、 企业员工培训与开发项目设计的原则24第八章 绩效考评方法27一、 行为导向型主观考评方法27二、 绩效考评方法的分类30第九章 绩效考评系统33一、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义33二、 绩效考评主体的确定35第十章 岗位评价数据的处理37一、 收集岗位评价有关信息的工作程序37二、 岗位评价方法的应用程序38第十一章 岗位评价的基本步骤49一、 岗位评价的主要步骤49二、 岗位评价的特点50三、 岗位评价的基本功能51第十二章 岗位评价的基本步骤53一、 岗位评价的主要步骤53二、 岗位评价的特点54三、 岗位评价的基本功能55第十三章 劳动争议的协商与调解分析57一、 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解57二、 劳动争议的协商解决61第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：彭xx3、注册资本：1330万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-167、营业期限：2014-9-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事建筑保温材料相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10023.648018.917517.73负债总额5636.054508.844227.04股东权益合计4387.593510.073290.69表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25765.3920612.3119324.04营业利润4736.283789.023552.21利润总额4134.423307.543100.82净利润3100.822418.642232.59归属于母公司所有者的净利润3100.822418.642232.59第二章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 劳动定额完成情况的分析（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标，只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定额、有多少员工接近或没有完成定额。因此，利用分组法，按员工劳动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳动定额的执行情况作出全面的详细说明。（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到905%，如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳动定额综合的完成程度仅为79%，远没有达到现行劳动定额规定的要求。而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为115.4%，即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。（3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。（4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。（二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第四章 人力资源的空间配置一、 改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。例如，原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员工各自独立完成A、B、C三个工位的作业，现在将A、B、C三个工位的作业合并成一项作业，由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的顺序同时完成。2、充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如，将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时含有三者（AB，C）的分工。3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。例如，将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负责一道工序的局面。6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。7、个人包干负责。例如，可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。二、 劳动环境优化的内容和方法为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境，是管理者的一项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素很多，主要有以下四项内容。（一）照明与色彩工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机能还有良好的影响。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度过高，反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别。在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体高一些。从整个厂房来讲，各部分的照明度不可相差悬殊。在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色彩对比时，视觉适应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此，在选择色彩对比时，一般以色调对比为主。在工厂厂房（包括设备外壳）主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外，色彩还可以影响人的情绪，明快的色彩会使人感到轻松愉快，阴郁的色彩则会令人心情沉重。（二）噪声噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中，控制噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源（经常通过更新或改造设备的方法）；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播，一般采用隔声罩、消声器隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中治理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。（三）温度与湿度工作地要保持正常的温度与湿度，要根据不同的作业性质和不同的季节气候，采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于35时，应采取降温措施；冬季室内温度经常低于5时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度在夏季为18-24，在冬季为7-22。目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等，企业可根据情况选用适当的设备。（四）绿化厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践证明，花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区是一项A招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气湿度，降低温度，释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力发电以及用煤和重油作燃料的企业，可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；产生氟化氢的磷肥厂、陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等；产生氯气的企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般人难以掌握，或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧，而达不到面试应有的效果。为了改进这一点，使面试能够被一般水平的人操作，提高面试的质量与可比性，在实施中应掌握面试的程序和技巧。（一）面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。（二）面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。（三）正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）面试结束阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反二、 面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。二、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。第七章 基于培训需求分析的项目设计一、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第八章 绩效考评方法一、 行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（二）选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。（三）成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。（四）强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（五）结构式叙述法本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。二、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。第九章 绩效考评系统一、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义绩效考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工当前和长远的利益。为此，除了需要对绩效考评过程中上述可能出现的各种考评误差给予高度重视，以确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪，不但损害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障子系统。1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是：监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果的公平公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。为了保障该子系统的运行，企业应由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动）承担起监督评审考评结果的工作任务。2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响减少到最低限度。为了保障该子系统的运行，企业人力资源部门应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责也可由其承担。一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平，但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效考评难以做到绝对的客观、公正和公平。另外，在具体考评实施的过程中，也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响，出现各种各样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响，尽可能地提高绩效考评的准确性和公平公正性，就必须给员工一定的话语权，对考评中不准确或存在争议的地方提出异议，这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节，可以纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意感，使员工个人目标与企业目标保持一致。因此，员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公正公平性的重要保障。二、 绩效考评主体的确定在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确定绩效考评主体一般要注意以下三个方面。1、绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果要求考评者对于其无法看到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效考评主体不但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责任务目的，并不是孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏概全的判断。3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。第十章 岗位评价数据的处理一、 收集岗位评价有关信息的工作程序（一）确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单，有些方法复杂。例如，要素计点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种：任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此，用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息，通常采用调查表格形式。（二）设计各种专用的表格为得到所需信息，可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。（三）岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚，以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作。（四）设计表格时的注意事项1、确保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪费时间设计表格。2、保证表格满足其使用目的。3、请一位员工来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单、明确。5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。6、尽量用画圈决定“是/否”的问题，减少表中的文字书写。7、保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。8、坚持平等原则，询问人的正式姓名。9、使用简单的打印样式，以确保容易阅读。10、如果觉得有帮助，可注明填表须知。11、考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生的错误12、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写功能，这样可以减少表格的多