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战略性培训战略性培训现在学习的是第1页，共59页主要内容：什么是经营战略什么是经营战略1人力资源开发的历史发展和培训角色的转变人力资源开发的历史发展和培训角色的转变2战略性培训与开发流程战略性培训与开发流程3组织特征对培训的影响组织特征对培训的影响 4不同战略下的培训需求不同战略下的培训需求5培训部门的组建模式培训部门的组建模式6培训职能的营销培训职能的营销7现在学习的是第2页，共59页一、什么是经营战略？经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。作用：经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。对培训和开发具有指导作用现在学习的是第3页，共59页二、人力资源开发的历史和培训角色的转变（一）发展历史1.早期的学徒培训：18世纪；店主雇佣工人，一对一的师傅带徒弟式培训2.早期的职业教育：1809年，戴维特克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培训的机会。1917年，美国国会通过了史密斯休斯法案，认可了职业教育的价值，并同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。现在学习的是第4页，共59页3.工厂学校的出现：工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学校。1872年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成立；福特公司的工厂学校。一战，美国海运委员会培训工人，提出“演示、讲解、操作、检验”四步骤，沿用至今。4.培训职业的创建与专业培训的产生：二战时，依赖工厂生产军需用品，需要培训培训。美国联邦政府建立了行业内部培训服务机构（TWI)来组织和协调这些培训；同时培训公司的培训员如何在各自的工厂里开展培训项目。1942年，美国培训指导协会建立了培训标准。现在学习的是第5页，共59页5.人力资源开发领域的蓬勃发展：20世纪60-70年代，员工民主参与的呼声越来越高，要求培训人员要为员工提供辅导和咨询。组织对员工发展的需求也促使“美国培训指导协会”更名为“美国培训与开发协会”。20世纪80年代，组织的变革使培训和开发领域发生了更巨大的变化。90年代，美国培训与开发协会加强了对人力资源开发的战略角色的研究:HRD在支持组织战略目标的实现中应担当的角色；强调绩效提升是培训和开发项目的直接目标，要把组织建成高绩效工作系统。现在学习的是第6页，共59页（二）培训角色的演变注重传授特定技能注重学习、知识的创造和分享 培训事件知识的创造 绩效导向 对学习的关注和共享 经营需求 现在学习的是第7页，共59页学习：学习：雇员个人或团体获得知识的过程，用以完成工作。知识：知识：雇员个人或团体知道的或者知道如何做的事实或程序（人际和社会方面的知识）以及公司的规定、流程、工具和日常事务（结构化知识）。知识包括：外显知识：那些可以形式化、系统化、可以交流的知识。内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。现在学习的是第8页，共59页对学习的强调：学习必须有助于改进员工绩效，实现公司经营目标；学习必须以公司的经营需求为基础，多采用工作经验交流和网络培训方式；采用非正式学习途径（导师制、聊天室、工作经验等）来交流内隐知识；营造支持学习的工作环境现在学习的是第9页，共59页创造和共享知识：即开发智力资本智力资本认知知识：知道是什么高级技能：知道怎么样系统理解力和创造力：知道为什么是自我激励的创新力：关心为什么是现在学习的是第10页，共59页三、战略性培训与开发流程经营战略 战略性培训 培训与开 衡量培训 与开发策略 发活动 价值的标准1.使命 1.多样化学习投资 1.运用基于网络 1.学习2.价值 2.改善客户服务 的培训 2.绩效改进3.目标 3.加快雇员学习的速度 2.制定发展计划 3.降低客户抱怨率 4.获取和分享知识 3.开发用于知识 4.降低离职率 分享的网站 5.提升员工满意率 4.增加客户服务 培训的次数 现在学习的是第11页，共59页1.确定公司经营战略确定经营战略的依据：（1）公司的使命、愿景、价值观、目标使命：公司存在的原因：客户是谁？为什么存在？公司是干什么的？客户得到的价值是什么？愿景：公司未来想要实现的蓝图。IBM：使命无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 价值观成就客户、创新为要、诚信负责 迪斯尼：使命使人们过得快活 愿景成为全球的超级娱乐公司 价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和 大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯 尼“魔力”的形象 联想：使命为客户利益而努力创新。愿景未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想。价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 现在学习的是第12页，共59页（2）SWOT分析结果：Strength,Weakness;Opportunities,Threaten（3）公司自身的竞争力：在哪里竞争？：哪个产业、哪个产品如何竞争？：成本、质量、产品或服务的提供过程、创新性依靠什么进行竞争？：创造竞争优势的资源、如何获得、开发、配置这些资源现在学习的是第13页，共59页2.确定支持经营战略的战略性培训和开发策略战略性培训和开发策略：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。是具体的培训和开发活动的指南（1）使学习投资多样化：运用互联网等新技术实施培训；利用非正式渠道学习；提供更个性化的学习机会（2）扩大培训对象范围：雇员、客户、供应商现在学习的是第14页，共59页（3）加快雇员学习的步伐：快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案；减少培训项目开发的时间；在培训需求的基础上充分利用学习资源（4）改善客户服务：确保雇员具有公司产品和服务方面的知识；确保雇员具有与客户打交道的相关技能；确保雇员能够明确自己的角色定位和制定决策的权限现在学习的是第15页，共59页（5）为雇员提供发展机会并与之交流：确保雇员有发展机会；确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会；确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会（6）获取和共享知识：从博学的雇员那里获取洞察力和信息；有逻辑地组织和存储信息；提供信息获取途径（资源向导、网站等）；现在学习的是第16页，共59页（7）根据公司的战略导向来调整培训与开发：确定所需的知识、技能、能力和素质；确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的；（8）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化：消除学习的障碍：学习时间、资源、设备的缺乏 提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新和知识共享；确保雇员了解学习的重要性；确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持现在学习的是第17页，共59页3.提供培训与开发活动：现在学习的是第18页，共59页4.确定和收集衡量培训成果的标准：要在财务方面取得成功，我们应为股东做什么？财务角度：利润率、增长率、股东价值要实现愿景，我们 要获得股东和顾客的满意，应为顾客做什么？我们应有哪些内部流程优势？客户角度：时间、成本 愿景和 内部流程角度：质量、绩效、服务 战略 影响客户满意度的各个流程 变革与学习角度：操作效率、员工满意度、持续改进 要实现愿景，我们应 保持哪些能力？平衡计分卡模型平衡计分卡模型现在学习的是第19页，共59页四、组织特征对培训的影响雇员和经理的工作角色最高层管理者的支持经营单位的整合全球经营状况经营条件其他的人力资源管理实践工会化程度培训和开发过程中的人员参与现在学习的是第20页，共59页1.雇员和经理的工作角色（1）雇员的工作角色的变化，要求加强培训 职责范围的扩大：自主工作 人际关系的沟通技能 新技术的应用现在学习的是第21页，共59页（2）管理人员的角色的变化要求加强对其培训传统角色：管理个人绩效 开发雇员潜能计划和分配资源协调各独立工作小组的工作管理小组绩效监控经营环境代表某工作单位新角色：管理工作分配 协调各项活动 推动决策制定过程 鼓励持续学习 创造并维持信任关系 现在学习的是第22页，共59页 2.最高层管理者的支持最高层管理者指明学习指明学习的清晰方的清晰方向向宣传学习宣传学习和培训和培训当学习的当学习的榜样榜样当培训教当培训教师师开发新的开发新的培训项目培训项目指导培训指导培训目标、培目标、培训效果评训效果评估估激励战略激励战略性学习、性学习、提供资源提供资源现在学习的是第23页，共59页3.经营单位的整合整合对业务的影响：业务的变化对培训的影响：现在学习的是第24页，共59页4.全球经营状况:5.经营条件:现在学习的是第25页，共59页6.其他的人力资源管理实践人员配置战略：人力资源规划：现在学习的是第26页，共59页7.工会化程度什么是工会？工会在组织管理中的作用？中西方工会的差异？培训需取得工会的支持现在学习的是第27页，共59页8.培训和开发过程中的人员参与：人员参与人员参与经理人员（即经理人员（即最高领导层）最高领导层）直线经理（即直线经理（即各部门领导各部门领导)人力资源部人力资源部门门员工员工现在学习的是第28页，共59页不同人员在培训和开发中的职责：最高领导层：提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；提供行政上的监控；提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；提倡和建立适合培训的企业文化；对培训与开发的理解和支持。现在学习的是第29页，共59页本部门领导的职责：确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去实践自我发展；实施现场培训；对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划；对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。现在学习的是第30页，共59页人力资源部门的职责：中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。现在学习的是第31页，共59页五、不同战略下的培训需求：（一）四种不同的战略：集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本，或使产品或服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略：侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资。外部成长战略：强调通过发展更多的经销商和供应商，或收购企业，使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。现在学习的是第32页，共59页（二）不同战略下的培训需求1.集中战略：重点：提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位如何实现：提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、定制产品或服务、技术交流关键事项：技术交流、现有劳动力的开发培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、现场培训现在学习的是第33页，共59页2.内部成长战略：重点：市场开发、产品开发、革新、合资如何实现：销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、开发新的产品、通过合伙发展壮大关键事项：创造新的工作任务、革新培训重点：支持产品价值的高质量的沟通、文化培训、培养重视创造性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧现在学习的是第34页，共59页3.外部成长战略：重点：横向一体化、纵向一体化、集中多元化如何实现：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、兼并那些供应商或零售商的业务、兼并那些处于不同领域的公司关键事项：整合、富余人员、重组培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系统、合并后的公司的方法和程序、团队建设现在学习的是第35页，共59页4.紧缩投资战略：重点：节约开支、转产、剥离、债务清算如何实现：降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、卖掉全部资产关键事项：效率培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训现在学习的是第36页，共59页六、培训部门的组建模式：培训部门培训部门组建模式组建模式学院模式学院模式客户模式客户模式矩阵模式矩阵模式企业办学企业办学模式模式虚拟模式虚拟模式现在学习的是第37页，共59页1.学院模式：培训主管安全 质量 技术与计 领导技能 销售培训 培训 算机系统 开发 培训 特定领域的培训优点：培训主管是组织中培训领域的专家；培训部门的计划由人事专家制订，培训内容和进度根据培训教师的专业水平和空闲时间制定。缺点：人力资源开发部门可能不一定了解组织的需求。所以，要不断调查组织内部客户的需求。现在学习的是第38页，共59页2.客户模式：业务职能优点：能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求，能够使培训项目与经营部门的特定需要相一致。缺点：培训者在培训开始前，必须用很多时间来研究各业务职能部门；许多专项的培训课程是由客户开发的，因此培训者很难保证每项培训的有效性。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务现在学习的是第39页，共59页3.矩阵模式 培训主管特定领域 销售 质量 计算与 安全的培训 培训 培训 计算机系统 培训 市场 生产与 营销 作业 业务职能优点：培训者既向培训部门经理，又向特定职能部门经理汇报工作；有助于将培训与经营需要联系起来；培训者既可通过了解某一特定职能而获得专门知识，还应保持自身专业知识的不断更新和完善；缺点：培训者两头领导，矛盾冲突现在学习的是第40页，共59页4.企业办学模式客户群：雇员、经理、公司的外部客户办大学的企业：通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔优点：降低成本；推广最好的培训实践经验；培训与经营战略相整合；激发受训者的主观能动性；有效地利用新的培训方法和技术现在学习的是第41页，共59页案例：从海尔大学看海尔的员工培训 海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。1.走近海尔大学 海尔大学位于海尔集团高科技工业园海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大学主体建筑分a、b两座，由中心位置的“勺海相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息。现在学习的是第42页，共59页 创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。在这种理念的倡导下，“创新、求是成为海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。现在学习的是第43页，共59页 2.软硬件的培训环境 为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性；现在学习的是第44页，共59页 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。现在学习的是第45页，共59页 硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。现在学习的是第46页，共59页3.海尔大学的培训与激励 海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。现在学习的是第47页，共59页 海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。现在学习的是第48页，共59页 4.员工激励：“海豚式升迁 海尔的人力资源开发思是“人人是人才、“赛马不相马。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至就是相应的个性化培训。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。“海豚式升迁是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。现在学习的是第49页，共59页 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时海豚式升迁又更好地激励了他们在工作中的表现。现在学习的是第50页，共59页 5.“海尔大学的“新人培训 首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。新老大学生见面会是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫离开。现在学习的是第51页，共59页 另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。现在学习的是第52页，共59页5.虚拟模式：虚拟培训组织（virtual training organization)虚拟培训组织的运作原则：雇员对学习负主要责任；最有效的学习是在工作中，而不是在课堂上进行的；为将培训成果转化成工作绩效的提高，经理和雇员之间的关系至关重要。虚拟培训组织在五个具有自己的特点：战略导向：产品设计：结构多样化：产品提供：责任承担：见P62-63案例见P63，戴尔电脑公司现在学习的是第53页，共59页七、培训职能的营销如何吸引雇员和经理参加培训和学习？让被培训者参与培训项目设计；展示培训项目是如何解决经营中的问题的；举例说明培训效果；积极倾听雇员、经理的反馈；进行宣传现在学习的是第54页，共59页案例2：成功有道西门子的人才培训 西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。现在学习的是第55页，共59页 职业培训，造就技术人才 西门子的第一职业培训对象是吸纳部分1520岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周天，其中天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳冯西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。现在学习的是第56页，共59页大学精英培训，选拔管理人才 西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。现在学习的是第57页，共59页员工在职培训 在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。管理培训 西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。现在学习的是第58页，共59页讨论题：P65，第4题：切斯布拉夫旁氏公司现在学习的是第59页，共59页