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扑克牌公司人力资源方案xx有限责任公司目录第一章 人力资源费用预算的审核4一、 企业人力资源费用的构成4二、 审核人工成本预算的方法6第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法10一、 劳动定员与其他相关概念的关系10二、 企业劳动定员传统的制定修订方法18第三章 人力资源的空间配置21一、 劳动环境优化的内容和方法21二、 企业组织劳动分工与协作的方法23第四章 招募方式的选择28一、 内部招募的主要方法28二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题30第五章 企业员工培训与开发课程32一、 培训课程设计的基本原则32二、 培训课程设计的项目与内容34第六章 员工培训的组织与实施48一、 实现培训资源的充分利用48二、 培训前对培训师的基本要求49第七章 绩效考评方法51一、 行为导向型客观考评方法51二、 绩效考评方法的分类56第八章 绩效考评指标与设计59一、 基于不同维度的绩效考评指标设计59二、 绩效考评指标的类型62第九章 岗位评价的基本步骤67一、 岗位评价的特点67二、 岗位评价的基本功能68三、 进行岗位评价的基本原则69第十章 专项薪酬管理制度的起草72一、 薪酬管理制度的类别72二、 设计单项薪酬管理制度的基本程序73第十一章 职业安全卫生保护管理75一、 组织岗位劳动安全教育75二、 编制职业安全卫生预算76第十二章 劳动争议的协商与调解分析79一、 劳动争议处理的程序79二、 劳动争议概述79第一章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。（一）人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。（二）人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费等。二、 审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线调整工资水平。（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”，不仅要看到当前，还要考虑长远。（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领导与员工在这方面达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫伤员工的积极性。3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%，与本年当月比较，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同考虑。4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期的生产经营状况进行分析。第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员与其他相关概念的关系（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%，其基本原因是，可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别，又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的重要基石。（二）劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配，以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法，该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。（三）劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有效运作的平台二、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为丰硕的成果。（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。（二）按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。（三）按职责范围定员法功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合。本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。第三章 人力资源的空间配置一、 劳动环境优化的内容和方法为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境，是管理者的一项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素很多，主要有以下四项内容。（一）照明与色彩工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机能还有良好的影响。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度过高，反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别。在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体高一些。从整个厂房来讲，各部分的照明度不可相差悬殊。在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色彩对比时，视觉适应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此，在选择色彩对比时，一般以色调对比为主。在工厂厂房（包括设备外壳）主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外，色彩还可以影响人的情绪，明快的色彩会使人感到轻松愉快，阴郁的色彩则会令人心情沉重。（二）噪声噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中，控制噪声一般可采取如下办法：消除或减弱噪声源（经常通过更新或改造设备的方法）；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播，一般采用隔声罩、消声器隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中治理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。（三）温度与湿度工作地要保持正常的温度与湿度，要根据不同的作业性质和不同的季节气候，采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于35时，应采取降温措施；冬季室内温度经常低于5时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度在夏季为18-24，在冬季为7-22。目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等，企业可根据情况选用适当的设备。（四）绿化厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践证明，花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区是一项A招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气湿度，降低温度，释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力发电以及用煤和重油作燃料的企业，可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；产生氟化氢的磷肥厂、陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等；产生氯气的企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。二、 企业组织劳动分工与协作的方法（一）企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等，进行合理分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如，在机械制造企业里，生产过程一般可以分为准备阶段（铸、锻）、加工阶段和装配阶段；在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开，可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如，在机床上加工零件是执行性工作，而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开，使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作，便于发挥两者的专长，提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如，在纺织企业中，清花、纺纱、织布都是基本工作，修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开，是为了让基本员工不干或少干辅助工作，使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。（1）使每一项分工都具有独立的技术内容。（2）掌握低等级工作后要向高等级工作发展。（3）掌握本工种技术后要向多工种技术发展。（4）既从事生产工作，又参加管理工作。（二）企业组织劳动协作的方法如前所述，生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组织生产组时，应当特别注意：生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起，不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说，以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成，而不能分配给每个员工独立完成时，需要组织生产组，如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下，需要组成生产组，如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时，为了加强协作配合，需要组成生产组。例如，在流水生产线中，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成生产组。4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助，交流经验，也要组成生产组，如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作的紧密联系和相互协作，可以组成生产组。例如，建筑企业中，砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成生产组，如厂内运输组、电工组、水暖工组等。7、生产组按员工的工种组成情况区分，有专业生产组和综合生产组两种。专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成，综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成。一般来说，在专业生产组里，员工进行同样工作，因而便于员工掌握和提高技术，便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄，在某些行业如建筑业和采掘业的企业中，组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时。而综合生产组把完成某项工作相互紧密联系的有关工种组织在一起，有利于加强协作配合；同时组内成员除了负责工种工作外，还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分利用工时，有利于克服忙闲不均的现象，并能促进员工互相学习技术，培养多面手。但是，在某些企业中，如建筑企业从事大型工程项目时，一些主要工种的工作量很大，需要较长时间才能完成，在这种条件下，组织专业生产组还是有利的。因此，在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好，要从实际出发，在有利于提高工效、节约劳动力的前提下，根据具体的生产条件决定。按轮班员工的组成情况分，生产组又可分为轮班生产组（即按照横班组织生产组）和圆班生产组（即按照早、中、夜三班组成一个生产组）两种。无论组织哪一种形式的生产组，企业都必须合理配备生产组的人员，建立明确的岗位责任制，克服组内成员职责不清和无人负责的现象生产组组织工作的内容主要包括：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；为作业组正确配备人员；选择一个好的组长（生产组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生）；合理确定生产组的规模，一般以10-20人为宜。第四章 招募方式的选择一、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如，在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好第五章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的基本原则（一）根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训项目的类别；另一方面是在层次上给它定位，由此决定培训课程和项目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即认知领域、情感领域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程中依次达到的目标系列，进而形成不同的培训课程体系。现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的趋势对人才的素质提出了新的要求，由对专业型人才的需求转变为对复合型人才的需求，由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心理。培训目标也要实现相应的转变，即在传统的重视知识和技能培训的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训，由传统的注重培训目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。（二）根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训观念，分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定和解释。现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施，都与传统的培训不同，它的“培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置，而是与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中，课程的目标就是组织经营的目标；课程的内容就是组织经营的内容；课程战略的选择主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境，而且这个环境是管理者和领导者可以控制的；课程的培训方法是以自我学习为主，管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模式；课程的时间设计是组织发展的全过程；课程设计的“课堂”，就是学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，有与岗位工作紧密联系的学习需求，因此，培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训策略和方式方法，以提高学习的效果。学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：第一，系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；第三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；第四，促进每个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。二、 培训课程设计的项目与内容（一）培训课程的分析培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析。（1）受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总在受训人员分析报告内。（2）任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程，分析结果汇总在任务分析报告表中。（3）课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后，希望受训人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如下。培训目标的确定。对培训目标进行划分，并对两者区别对待。对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标。对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析，它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七项内容。（1）实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，