建筑工程类工程管理毕业论文2.doc

毕业设计（论文）题目：关于建筑施工企业的工程项目成本管理的研究姓名： 学号： 班级： 专业： 指导教师： 起止时间：xx年x月xx日x月xx日目录内容摘要3关键词：3建筑施工企业 工程项目 成本管理3一、项目成本管理的内涵和原则。4(一)项目成本管理的内涵。4(二)项目成本管理原则。4二、项目成本管理存在的问题。5（一）缺乏成本竞争意识。6(二)缺乏成本管理意识。6（三）缺乏资源利用和开拓意识。6(四)缺乏完善的责权结合的奖励机制。7(五)忽视质量成本的管理和控制。7(六)对工期费用的管理与控制忽略。8三、工程项目成本管理的对策。8(一)提高对成本竞争的认识。9（二）加强组织措施。9（三）加强技术措施。10(四)加强质量成本管理与控制。10第五，加强对工期成本的管理与控制。11(六)加强安全费用管理和控制。12四、是降低工程成本的主要途径。13（一）优化资源配置。13(二)优化施工方案。15(三)实现管理措施。15五、结论16参考文献：16致谢17内容摘要项目成本管理是项目管理的核心内容，是建筑企业生存和发展的重要管理问题。本文从项目成本管理的原则出发，主要研究项目成本管理中存在的问题、项目成本管理的对策以及降低项目成本的主要途径。关键词：建筑施工企业 工程项目 成本管理 研究建筑企业项目成本管理。工程是建筑企业的窗口，是生产管理的基点，是经济效益的源泉。随着建筑市场竞争的日益激烈，项目成本管理已成为现代项目管理的核心。成本管理对建筑施工企业的生存和发展起着至关重要的作用，已成为实现企业价值最大化的主要手段之一；注重项目成本管理，在全面提高企业管理水平和经济效益方面发挥着重要作用。一、项目成本管理的内涵和原则。(一)项目成本管理的内涵。建筑施工企业的工程成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过计划、组织、控制、协调等活动，实现预定成本目标，尽可能降低成本的管理活动。(二)项目成本管理原则。施工企业项目成本管理的关键和核心是施工成本控制。施工成本控制是指在施工过程中，加强对影响施工成本的各种因素的管理，采取各种有效措施，在成本计划范围内严格控制施工中的实际消耗和支出，随时披露和反馈。纠正，以确保成本目标的实现。其目的是降低项目成本，提高经济效益。项目成本管理必须遵循以下原则：1.目标原则。目标原则是通过建立一套科学的成本预测划和控制系统，将成本预测转化为可控计划并进行控制。目标管理的内容包括:目标设定与分解、目标责任到位与实施、目标实施结果检查、目标评估与修正、目标管理计划的形成、实施、检查与处理循环，即PDCA循环。2.集成原则。工程项目的成本、进度和技术是不可分割的。因此，工程项目的成本管理不能独立于技术管理和进度管理，而应系统地管理成本、技术和进度，而不仅仅是成本管理。3.综合原则。综合原则是指全企业、全员、全过程管理，又称三全管理。全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位和个人的责任经济核算，防止成本控制人人负责。全过程控制要求成本控制随着项目施工进度的各个阶段不断进行，项目成本应自始至终得到有效控制。4.动态原则。成本控制是在不断变化的环境中进行的管理活动，因此必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制，就是在施工过程中收集成本的实际值，将其与目标值进行比较，分析其趋势，检查是否有偏差。如果没有偏差，继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不断检查、分析和修正的循环过程。5.成本最低化原则。掌握和运用各种成本管理措施，不断降低项目成本，以达到最低目标成本的要求，是项目成本控制的根本目的。在实施成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性。一方面，挖掘各种降低成本的潜力，使可能性成为现实；另一方面，从现实出发，通过主观努力，制定合理的最低成本水平。二、项目成本管理存在的问题。这种现象经常发生在建筑市场上，几家建筑企业在同一建设单位。同一工程项目。在同等条件下，其经营成果不同，导致经营不善的企业退出市场。这一现象表明，项目成本管理对企业的生存和发展尤为重要，企业项目成本管理存在问题。（一）缺乏成本竞争意识。随着市场经济的深入发展，建筑市场竞争激烈，投标报价风险加剧。面对市场竞争的沉重压力，许多建筑施工企业盲目承担任务，不惜赔钱中标，使企业陷入越来越亏损的境地；有的企业不顾成本盲目铺设，贷款垫付施工，造成企业沉重负担，危及企业生存发展。由于内部条件和管理水平的限制，这些企业忽视了最基本的市场调查，成本管理意识薄弱，导致大量无效成本增加；忽视企业是追求利润最大化的经济组织的基本特征成本管理极限的基本特征。(二)缺乏成本管理意识。一些建筑企业还没有建立起来。完善项目成本管理体系，全员。整个过程缺乏成本管理意识。长期以来，一提到成本管理，时，我认为这是一个领导者。财务部门管理的结果是，技术管理人员只负责技术和质量，生产管理人员只负责生产和进度，材料管理人员只负责采购和储存，从表面上看，分工明确，责任明确，各司其职，但没有成本管理责任。例如，生产管理人员组织不当，浪费劳动力；技术管理人员采取可行但不经济的技术措施增加成本；材料管理人员只关注产品质量，而不关注产品价格，增加成本。（三）缺乏资源利用和开拓意识。在建筑市场上，竞争力较低的建筑企业普遍缺乏资源利用和发展意识。忽视项目管理主要是资源配置，直接影响项目成本；忽视资源配置是编制目标成本的主要因素。例如，一家建筑施工企业收到了一个离基地数千公里的新项目，首先让项目部管理团队进入，勘探当地建筑市场，收集和讨论其他建筑施工企业退出当地市场的机械设备。周转材料和其他材料以及当地市场的人力资源，而不是从基地运输。这种因地制宜的资源利用和开拓意识值得借鉴。(四)缺乏完善的责权结合的奖励机制。一些建筑施工企业由于各部门的岗位责任和权利不对应，出现了做多做少、做好做坏的情况。即使他们兑现了，他们也会受到奖项的不公平和惩罚。例如，一些国有建筑企业长期受到大锅饭思想的影响，这意味着应该获得重奖的人；对于那些应该受到惩罚的人，他们会因为感情而受到批评。这种只安排工作而不考核工作效果的做法，或者只奖不罚。奖惩不到位，不仅会严重挫伤相关人员的积极性，还会给以后的成本管理带来不可估量的损失，因为员工关心的是企业的责任、权利和利益。(五)忽视质量成本的管理和控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因不符合质量标准而造成的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等）、外部故障成本（如保修、索赔等）、质量预防成本和质量检验成本。保证质量往往会导致成本的变化，但质量和成本不能相反。长期以来，我国建筑施工企业未能充分认识质量与成本的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，但对工程成本关注不够，导致工程质量大大提高，但增加了提高工程质量的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部片面追求经济效益，忽视质量，虽然利润指数可能很高，但由于质量，可能增加额外的质量成本，不仅增加成本支出，而且对企业声誉产生不良影响。(六)对工期费用的管理与控制忽略。施工项目工期成本是指为了达到工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。进度目标是工程项目管理的三大目标之一，施工企业能否达到合同工期是施工企业取得信誉的重要条件。建设项目都有其具体的工期要求，而费用的变动往往是由工期引起的。进度成本在国内尚属首次，在工程进度与成本之间的关系上较少深入研究。有的时候，对工程规模不了解，为了承揽工程，满足业主工期的要求，盲目签订不可能完成的合同工期，导致工期延误；有时会盲目地赶工期，导致工程项目成本增加。举例来说，一家建筑施工企业为承揽工程、满足业主工期的要求，在不了解工程规模(无图纸)的情况下，签订了施工合同。此后，工程项目规模(实际成本比合同价格)比合同价格大3倍，企业在施工过程中不重视与业主协商变更合同工期，导致工期延误，造成业主索赔，蒙受重大经济损失。三、工程项目成本管理的对策。对施工企业来说，工程项目是其主要业务和窗口，生产与管理的基点，经济效益的来源。建设项目成本管理的好坏直接影响到项目的运行效果。要想在工程项目成本管理中取得理想效果，就必须增强成本竞争意识，强化成本管理意识，优化资源配置，形成一整套完善的成本管理体系，从多方面采取措施进行管理。(一)提高对成本竞争的认识。在建筑市场中，成本竞争已经成为竞争的主旋律，成本管理的优劣制约了企业的生存和发展。建筑业市场竞标激烈，多为低价中标，面临“有能力，有能力，有能力，有困难”的施工企业处境，这反映了成本竞争的残酷。增强成本竞争力是每一个建筑施工企业迫切需要研究和解决的问题。要做好成本竞争的基础工作，要把各种资源有效地结合起来，制定一套适应能力强、效果好、先进性的企业内部成本定额，为项目投标报价、成本计划的制定提供支持。（二）加强组织措施。没有规则，就不会有问题。构建一个科学、完善的成本管理体系，作为成本管理运行的基石，它应该起到使企业进入良性循环的作用，围绕这个管理系统，制定企业远景发展蓝图和近期企业发展目标，实现企业价值最大化。要建立一套规范、统一、标准、责权相结合的机制，把工程项目的成本管理同全体职工的切身利益结合起来，既要从思想上认识成本管理的重要性，又要共同参与成本管理和管理措施的落实。以人为本，以达到强化成本管理意识的目标。通过这种方式，调动了全体员工的积极性，可以获得节约成本资源，降低资源的粗放型消耗，减少无谓浪费的管理效果。制定施工成本控制工作计划，确定合理、详细的工作流程。要做好施工采购计划，通过生产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；强化施工定额管理和施工单证管理，减少活劳动与物化劳动的消耗，加强施工调度，避免由于不合理的施工计划和盲目调度而造成窝工损失，降低机械利用率，造成建筑费用增加的原因，如材料积压等。要做好成本控制工作，必须有合理的管理体系、健全的规章制度、稳定的工作秩序、准确而全面的信息传递，只有将降低成本的要求体现在成本计划中，对每一位员工提出明确的目标，并对员工进行激励。（三）加强技术措施。强化技术措施控制工程项目成本：一是充分发挥技术、经济人员的主观能动性，对主要施工方案、施工方法作必要的技术指导；为缩短工期、提高质量、降低工程成本，进行经济分析与论证，制定先进、经济合理的方案和方法。第二，在施工过程中，努力寻找各种降低能耗、提高工效的新工艺、新工艺、新材料等技术措施，以降低工程项目成本。(四)加强质量成本管理与控制。对于施工企业来说，产品质量不是越高越好，超过合理水平，就是质量过剩。不管是质量不足还是过量，都会导致质量成本的增加，要通过质量成本管理进行调整。品质成本管理的目的是使四类质量成本的综合达到最低水平。对质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内部为外部故障)、预防费用与检查费用之间的相互关系，采取科学合理、先进实用的技术措施，在保证施工质量达到设计要求水平的前提下，尽量降低工程项目的成本。严格质量管理，杜绝因工程项目返工而造成的费用增加及不能达到合同规定的质量标准而引起的索赔。第五，加强对工期成本的管理与控制。进度费用管理的目的在于正确处理工期和费用之间的关系，使工期总费用降到最低。时间成本表现在两个方面，一方面是由于工期问题，项目部采取措施确保工期，一方面是由于工期延误造成的业主索赔成本，此种状况可由施工环境和自然条件引起，也可由内部因素引起，如停工、窝工、返工等，由此而产生的工期费用，可以称之为时间上的损失。一般而言，工期越短，工期的措施费用就越小；但是，在工期缩短到一定的范围内，措施的工期成本会急剧增加。但工期损失则是相反的，由于自然条件造成的工期损失，其损失额相对较小，通常不进行补偿或补偿金额较小，该部分工期损失可以不计。由于建设项目内部因素引起的工期损失，对工程费用有较大影响。自然地，这部分费用会随着时间的流逝而减少。从时间成本的各个因素出发，找出了工期成本最低的理想点，即工期短、费用低的最佳点。在内外环境条件和合同条件的限制下，保证合同工期、降低工程成本是一项艰巨的任务，因此，要正确处理工期成本与工期损失之间的相互关系，既有工期成本，又有工期成本。保证工期符合合同规定，尽量减少工期费用，切不可为了提高企业信誉和市场竞争能力，盲目赶工期，造成项目亏损。由于合同工期延误，不能进行索赔。(六)加强安全费用管理和控制。工程部应树立安全就是效益的理念，积极预防和避免可能发生的安全事故，在安全事故多发地区及时监测，减少或避免安全事故的发生；要严格奖罚制度，使全体员工树立清醒的安全意识，从源头上消除安全隐患。安全性越好，在处理安全事故方面花费的成本就越低，施工受到的干扰就越少，因此花费的成本也就越低。如果发生重大安全事故，不仅会给企业造成巨大损失，也会影响工人的积极性，造成劳动生产率的降低和施工进度的降低，从而增加工程项目的成本。(七)加强合同管理，避免法律上的损失。要按照“先约束，后负责”的思想，签订各种施工合同，以便一旦发生问题就有据可依。但签订合同时，一定要注意合同条款的严谨性，特别要注意相关的责任条款。若合同条款不严谨，易使对方钻空子，使自己蒙受损失，应得的索赔条款不能成立，造成不必要的损失。要做到这一点，首先要有比较固定的合同管理人员熟悉相关法律、法规；其次要加强合同管理人员的工作责任感。各类合同条款在形成前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与完成，使条款的内涵清晰、严密。工程合同管理的时间范围应从合同谈判开始，到质保结束为止，特别要加强施工过程中的合同管理，做好合同管理，严格遵守合同，严格遵守合同，严格遵守合同，防止被对方索赔。签约后，应做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议，定期现场会议记录，工作联系单等，作为合同内容的延伸和解释，要保持完整，同时建立技术档案，动态分析合同执行情况，针对分析结果，采取积极的应对措施。四、是降低工程成本的主要途径。（一）优化资源配置。优化资源配置是降低项目成本的主要途径。项目管理主要是资源配置管理和业务链整合，主要包括人、财、物等生产要素的配置和供应商、分包商等业务链整合。工程资源配置直接影响工程成本。资源配置应遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既能满足施工生产需要，又不能因过剩造成浪费。管理团队资源配置：必须按照高标准、严要求的原则，选择业务能力强的人员组成项目部管理团队。必须到少而精，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，责任与权利相结合，使成本管理真正发挥及时有效的作用。劳动力资源配置：劳动力成本是影响工程成本的重要因素。因此，必须通过企业内部劳动力资源优化与外部挖掘相结合的原则，选择素质高、技术、能力强、经验丰富、责任心强、工价合理(工价有竞争力)的劳动者、劳动团队(或劳务分包)；通过制度制约、管理、教育、培训，合理组织劳动，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；达到降低劳动力成本的目的。为了适应市场竞争的需要，拓宽发展空间，企业必须努力实现一人多岗位、一人多技能、一人多能力的三个素质项目，创造复合管理人才和多才多艺的工人。比如某项目部这样配置人力资源，先确定比例合适、工种齐全的企业员工(技术骨干)，再合理配置合格的劳务分包团队(尽量杜绝一个分包团队多个老板的现象)，通过制度制约、管理等手段进行劳动生产。材料资源配置：材料是影响工程成本和经济效益的重要因素。材料成本约占工程成本的65%，具有很大的节约潜力。因此，必须运用合作供应商资源整合、优化与外部业务链发展相结合的原则，在材料供应商选择、采购模式、管理和使用方面动脑筋，采取适者生存、价格优惠的方法。在材料和设备采购方面，要坚持价格、质量、信誉的采购量大的主材，利用公司的大需求，招标采购，控制，与信誉好的厂家和代理商建立长期合作关系。通过信息网站、市场调研等查询价格，指导采购成本控制。开源节流，消耗好材料。周转材料、机械设备资源配置：周转材料、机械设备是影响工程成本的另一个重要因素。现有周转材料、机械设备必须合理高效利用，自购和租赁的性价比必须分析。企业拥有更多的周转材料、机械设备等设备，也是降低工程成本的保证。开发资源和业务链：开发资源和业务链也是降低项目成本的主要手段。例如，在挖掘和填土方运输之前，在项目开工之前，我们应该根据施工进度计划联系附近是否有另一个项目可以让你挖他填，他挖你填，降低运输和堆放成本，从而降低项目成本。只有将各种资源有效地结合起来，采用标准化的管理流程，才能在项目成本管理中事半功倍。(二)优化施工方案。优化施工方案是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进，不仅直接关系到工程进度、质量和安全，还会直接影响工程的目标成本和利润。按照最佳方案施工，可以降低成本，加快进度，保证质量和安全，最大限度地减少项目投入，提高经济效益。在项目实施过程中，除组织专家分析审查招标文件的业务报价和施工组织设计外，还应比较施工过程各阶段的施工方案。采用先进的施工技术，科学合理地组织施工。应用价值工程等方法对工程项目进行多方案技术和经济比较分析，努力挖掘节约工程项目成本的潜力，从而控制工程成本，获得更高的经济效益。例如，在每个项目建设点的早期阶段，都涉及临时设施的建设。临时设施可采用自建、租赁、自建、租赁相结合的方案，每个方案的成本投资不同。对于工期长、人力多的项目，一般以自建为主，对于工期短、人力少的项目，以租赁为主。另一个例子是立面修复工程，工期短，脚手架招标，投标时需要根据外脚手架进行考虑和报价。中标后，应组织技术和经济人员进行方案进行技术和经济比较分析。哪种方案既能降低成本，又能加快进度，保证质量和安全采用外脚手架方案还是吊篮方案(三)实现管理措施。实现管理措施是降低项目成本的主要途径。实际管理措施是指项目成本管理措施应符合项目生产实际，分析生产经营活动中的具体问题，采取相应的具体措施，合理控制项目成本。实际管理措施的内在含义是灵活性的变化，随着市场结构的变化和相关制度的变化而变化。实施管理措施不是一成不变的，而是灵活运用，分析具体问题。只有这样，才能根据业的经营特点有针对性，在成本管理中事半功倍。具体做到：完善各项成本管理制度。项目一进入，就要根据公司发布的成本目标制定一套成本管理制度。在运行过程中，要结合实际情况不断优化，通过实践改进，确保制度科学可行，真正规范项目成本管理。全过程控制。加强过程控制就是加强以制度管人、以制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行贯穿全过程，事事受控。采取有效措施，节约人力、物力和财力消耗。五、结论加强项目成本管理是建筑企业进入成本竞争时代的竞争武器，也是企业推进成本发展战略的基础。在当今建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业项目成本管理尤为重要。研究项目成本管理将有助于建筑企业的发展。参考文献：1 谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨J.财经界，2010.12.2 王刚.左兴利.工程项目成本管理中存在的问题及对策J.城市建设，2011.10.3 王秀.国有施工企业成本管理的定向思考J.东方之家，2001.6.4 李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理J.陕西建筑，2009.5.5 张振坤.施工项目成本管理问题的思考J.葛洲坝集团科技，2009.1.致谢在此，我谨向xx老师表示衷心的感谢！感谢帮助过我的老师、同学和参考文献的作者！作为我的论文导师，马小燕老师治学严谨，学识渊博，教人不倦，诚实宽厚。这篇论文的写作直接得益于他的亲切关怀和精心指导，从论文的选题到系统的安排，从观点的推敲到字句的考虑，都体现了他的努力。谢谢你，马老师！掩卷而思，只有感激，只有自省，只有不懈的追求！15