物料需求计划MRP2-上海制动器公司BOM表实例(33)hqcc.docx

物料需求计划MRP2上海制动器公司BOM表实例 物料需求计划MRP2 -SABS上海汽车制动系统公司BOM表实例引言：MRP简介MRP的效益第一节：什么是ERP（MRP）第二节：ERP的特点第三节：实施ERP的效益和成功关键第四节：CIMS的成功范例第五节：我对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较第六节：MRPII与JIT的结合国内企业案例第七节:制造资源计划管理信息系统中的网络第八节：制造资源计划MRP 的原理及结构第九节 物料清单(BOM)第十节： MRP软件中财务部分第十一节 SABS（上海汽车制动系统公司)物料需求计划BOM实例 参考书目制造资源计划MRP2及其应用张毅 清华大学出版社CIMS应用及实例 清华大学出版社VISUAL BASIC 5.0程序员指南 科学出版社VB FOR WINDOWS 程序设计 学莞出版社基础工业工程 机械工业出版社会计电算化丛书 希望出版社工业工程杂志 98/1-5 97/1-12 物料需求计划MRP2-SABS 引言：MRP简介今日市场顺息万变，想在竞争激烈的形势中获得成功。当务之急，就是寻找一个更有效的经营方法，让企业在更短的时间内，生产出高质量，低成本的产品。或者，更快地把新商品推上市场。而我们常常听到的MRP系统能帮助改善企业生产经营的每一个细节，包括财务管理，生产管理，采购管理，库存管理，设备管理，以及销售管理，成本控制等。在现代制造业管理中扮演了重要的角色。MRP系统运行原理很简单，它先把企业中各部门有机地结合起来，帮助企业进行整体管理，有效地运用企业的所有资源，进而大幅提高利润。它是应用于生产与控制库存方面的一种先进的管理思想和管理方法。这一先进的系统是由管理者设计的。而且，这种系统在一般没有计算机的企业是无法实现的。生产与库存管理控制技术随着计算机的发展而发展，传统的库存管理技术使用的是定货点的方法。它产生于20世纪初期，在40年代开始得到广泛应用。但由于使用此方法仍然达不到最小库存投资的目标而得不到发展，代之而起的是另一种库存管理技术，那就是传统的物料需求计划MRP，由于它仅仅是一种库存管理技术，还不能满足生产管理的需要，因此人们将其发展为闭式MRP，在闭式MRP中，添加了生产管理计划的功能。今天生产和库存控制技术又前进了一步，发展为具有全面资源管理的制造资源计划，增添了财物管理等功能，成为真正的集成化的制造控制系统。直至今日MRP的功能还在不断增强，完善，扩大，向企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）发展。MRP的效益：1. 库存下降。库存下降也许是人们说得最多的效益。MRP使一般的用户库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。当然，对于MRP应用越是成功的企业，其库存的减少效果也就越大，对于物料越复杂的企业，库存减少的效果也越大。对于工厂规模越大的企业，库存减少的效果也越大。2. 延期交货减少。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用MRP企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3. 采购提前期缩短，费用节省。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4. 停工待料减少。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5. 制造成本降低。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人，财，物的效应，必然会引起生产成本的降低。6. 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。 第一节：什么是ERP（MRP）谈到ERP，一定得说CIMS（Computer Intergrated Manufacturing System）计算机集成制造系统。CIMS是以计算机系统为工具，将企业管理组合成一个完整，统一的系统，以便有效地实现其经营目标，ERP便是其中不可缺少的部分。大部份造业公司在计算机化过程中，只是将计算机作为快速管理帐目或工程设计等的工具，各应用程序很少集合起立互通运用，使企业内的各个部门互不关联，有如分散的“自动化岛屿”。CIMS开发的最主要目的，就是为了连结这些部门和作业，达到整个商务处理过程自动化的理想。CIMS的重点是在集成下列六个自动化岛屿：l 研究和开发过程l 经营与生产计划编制l 工厂的生产管理与控制l 销售与市场l 财务与会计l 行政管理l 集成的关键是信息。集成意味着管理和指导这些信息，使所有的职能协调进行。l 要管理好整个信息流，有七个要素：l 硬件和控制软件l 通信支持l 数据管理l 应用软件l 用户支持l 经营业务的管理，处理规程的编制与执行这些要素互相增强，并构成一个完整的CIMS的结构。我在这里要强调的是，CIMS不是一个买来的系统，CIMS是每一个企业根据自己的需要建立起来的系统。它的组成包括企业数据库，办公室自动化应用软件，CAD/CAM应用软件，ERP应用软件及动态分布式的计算机网路及平台，其中一个主要部分就是ERP。ERP的第一代诞生于1965年，数十年来，ERP经过长期的生产实践，吸收其他国家制造业管理思想，如日本的“看板管理”等不断发展延伸，形成了一种以生产经营，计划管理为主线，辅以CAD/CAM，GUI和EDI功能的当代成长企业管理方法。ERP系统中的主要功能模块，均是针对企业级资源管理而设计.其中包括：l BOM（Bill of materials ）物料清单l PP（Production Planning）生产计划大纲l MPS（Master Production Scheduling）主生产计划l RCCP ( Rough Cut Capacity Planning）粗能力需求计划l MRP (Meterial Requirements Planning) 物料需求计划l CRP (Capacity Requirements Planning) 能力需求计划l PAC (Production Activity Control) 车间作业管理l IM (Inventory Managememnt) 库存管理l PC (Product Costing） 产品成本l GL总帐AR应收张AP应发张财务管理l COE (Customer order Entry)客户订单输入ERP的每个功能模块都有明确的管理目标，并有简单的手段来实现这一目标。如在PP中，确立最终库存目标，根据初期库存状态，在保证均衡生产的前提下编制为减少在制品库存，充分利用物料，采用按零件组织生产的方式安排零部件的生产。整个系统主要在于集成企业的经营计划，生产计划，车间作业计划编制及销售服务，物资供应管理，库存管理，财务管理与成本管理等信息处理的功能。也就是对一个制造业所有资源编制计划，并进行监控与管理。作为CIMS神经中枢的ERP具备下列的优势：l 开发ERP所用的软件工程方法。在开发CIMS系统中都是十分有用的。l 凭借着ERP与CIMS中其他自动化岛屿的联结，较易实现。因此，从ERP开始第一次的集成，再逐步进行CIMS的二次集成，是极具经济效益的。 第二节：ERP的特点计划的一贯性和可行性ERP是一种计划主导型管理模式，计划由粗到细逐层细化，但始终保持与经营目标一致。“一个计划”是ERP的原则，它将多级管理统一起来，计划编制工作集中在厂级管理部门，车间班组只能执行计划，调度和反馈信息。它同时提供丰富的管理工具，如可存储长期产品结构的物料清单模块，验证计划可行性的能力需求计划等。因此，计划下达前可反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，确保计划的一贯性，有效性和可执行性。数据的统一和共享性ERP的所有数据来自企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作。任何一种数据变动都能实时地反应给所有部门。做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的生产处理程序进行管理和决策的各项动作。 灵活的决策应变性ERP是一个从整体角度出发的信息系统，将企业内部各个系统结合，形成一个面向整个企业的一体化系统。它要求跟踪，控制和反馈信息万变的实际情况，管理人员随时根据内外环境的变化迅速做出反应，及时调整决策，保证生产计划正常进行。由于它可及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。高度的模拟预测性ERP具有模拟功能，能根据不同的决策方针，模拟出各种将会发生的结果，因此它也是企业上层人员的决策工具。管理人员更可精确地编制未来的生产和供应计划，人力需求和资源计划，并提高对数种计划进行测与评价。例如，根据生产计划要生产的项目，库存状态和物料清单等，模拟未来库存和缺件状态，并编制计划订单按生产提前下达，以确保高效率的生产。物流，资金流的统一ERP包含了成本会计和财务功能，把实物形态的物料流动直接转换成价值形态的资金流动。保证生产和财务数字一致。财务部门可以及时得到资金信息，用于妥善控制成本；管理部门通过资金流动反应物流和经营情况，可随时分析企业的经济效益，用于指导经营和控制生产活动。以上这些特点表明，ERP是一个完整的经营生产管理体系，是实现制造业整体效益的有效管理模式。 第三节：实施ERP的效益和成功关键ERP实现了物流和信息流信息的集成，其效益可分为定量和定性两方面。定量效益长期统计结果虽依企业业别，生产水平和管理水平而有不同，但可综合为5点来谈：l 降低库存: 包括原材料，在制品和产品德库存。如降低库存资金(15%40%)，降低资金周转次数(50%200%)，降低库存盘点误差(控制在1%2%)。l 合理利用资源: 缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少装配面积(10%30%)，减少加班工时(10%50%),减少缺件(60%80%),提高生产率(5%15%).l 准时交货：提高客户服务质量，一般准时交货履约率可达90%以上，接近100%。l 降低成本:如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短，库存减少而降低成本（7%12%）,增加利润（5%10%）。l ERP系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错延误，减少经济损失。就定性的效益而言：l 企业领导可随时了解销售，改善经营策略，提高企业的应变能力和竞争地位，减少损失。l 团队精神得到发扬，人员素质和精神面貌明显变化，并可造就出大批既懂生产管理，又善用计算机的多专业人才。l 管理人员可摆脱日常琐务，致力于实质的管理工作，建立规范化管理。l ERP形成的规范化管理，对产品质量起一定的保证作用。ERP实施成功的关键：真正能提供整体解决方案的专家ERP的规划涉及范围极广泛，需考虑企业展望，经营目标，发展规划，企业改造规划，并同时针对企业产品结构与生产工艺，规模，管理制度和业务流程的不同，甚至加上对企业现有计算机资源评估等个别设计，因此企业需要一个能精通一切的专家，以提供您一个可行性最高，经济上的合理性和盈利性也最高的ERP整体解决方案。能确实并持续实现系统用户化的软件专家即使是同一个企业，随着科技进步和市场变化。企业的管理方式也需随之作相应的改变。因此，企业需要细致的，不断进行完善的商品软件客户化工作。好的软件公司必须提供多样的开发工具，并抓好对客户的培训，建立企业长期良好的自适应和自主发展的根基。认定方向坚定目标的企业高层领导ERP可以说是第一把手工程，因为这是一个全盘的管理系统，过程中譬如政策决定，改善落实基础管理，专业人才培训等，动辄牵动全局，需要第一把手领导的参与，在关键时刻下决心组织力量加以实施，才能有效调度和进行。拥有完善规范与维护机制的产品数据库有专家说，要成功实施ERP，三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据。此话虽有些夸大，但计算机只有在数据准确，完整，及时的情况下，财能发挥作用，否则可能带来错误的结果。因此，我们可以说产品数据库是ERP系统运行的依据。ERP实施的广度和深度取决于数据库覆盖面和数据内容。因此，建立产品数据库的准备和维护工作就极为重要。如编码和标准化的工作。明显建立和维护各类数据的责任单位，建立和维护各类数据的责任单位，建立数据库的工作流程管理规范等。CIMS在中国CIMS概念是由美国科学家约瑟夫.哈林博士于70年代率先提出，80年代中期，随着微点子技术的广泛应用。CIMS也越受重视。研究和推广CIMS，可说是一项跟上世界潮流的开创性工作。按照836计划的部署，先在清华大学建立国家CIMS工程研究中心，掌握关键技术后，再逐步于企业中推广应用。随后并选定沈阳鼓风机厂，成都飞机工业公司，上海第二纺织机械厂，济南第二机床厂等为首批试点应用工厂。自1981年开始到1996年的15年间，全国共有340多家企业先后引进了ERP系统，占乡以上企业总数的万分之五。这些企业主要分布在全国22个省市的机械，交通，仪电，化工，烟草和食品等20个行业。 第四节：CIMS的成功范例沈阳鼓风机厂，这个生产透平压缩机，鼓风机和大型通风机的大型骨干企业，由于受到国外同行业的竞争压力，很早以前就接受了这项现代科技的管理技术。实施CIMS前该厂的产品种类很多，结构复杂，产品设计，生产组织和管理工作无不费时耗力。就报价来说，一台鼓风机由数千个零件组成，报价前要将所需材料，模具，工时一一算出，再考虑市场上的同类商品的价格，才能报价。以往，这些资料均靠人工寻找，计算，效率极低，该厂并多次因此痛失国际工程中标的机会。而对越来越激烈的市场竞争，沈阳鼓风机厂为赢得技术，质量，交货期等各方面的优势，于是下定决心实施CIMS。事实上，沈阳鼓风机厂早已引进数控机床和计算机设备，并将计算机应用到设计，绘图，制造与管理上，但这些单项技术改进的成果各自为政，因而无法形成整体优势，使该厂一再错过商机。实施CIMS1990年、沈阳鼓风机厂被选定为CIMS工厂后，随即在专家协助下，完成CIMS系统的初步设计：制订了该厂2000年的CIMS总目标和各阶段目标，同时确定各项实施步骤。该厂的CIMS是由生产管理与经营决策子系统，工程设计子系统和计算机支援系统构成，质量管理功能分别纳入前三个系统中，1993年，该厂更进一步建立产品报价系统，扩大CAD（计算机辅助设计）的应用覆盖面，实现CAD，CAPP（计算机辅助工艺计划），CAM（计算机辅助制造）的初步集成，并扩充现行管理系统，达到技术和应用上帝重点突破。实施成效目前，沈阳鼓风机厂已完成数据库和网络支持环境的建设，开发并扩充了经营计划，生产管理，CAD/CAM，CAPP及产品报价等五个重要的大型子系统，再生产管理及实际工程应用中，都取得了显著的经济效益。以往，沈阳鼓风机厂的计划部门每月下达二台压缩机的任务，16个计划人员精心抄写，反复核对，辛苦工作十多天还难免有错。实施CIMS后，该厂每个月下达五台压缩机的生产任务，全部按零件分解，且直接下到机台。4000多种零件，部件规格只需4个计划人员一天就可完成。此外，沈阳鼓风机厂还达到了下列效益：l 新产品供货期从过去的18个月缩短到10到12个月，达到国际同类产品供货期的水平。l 产品的报价期从过去的6星期缩短到2个星期。l 产品第技术准备期从过去的1112个月缩短到56个月。l 产品的设计准备期从过去的6个月缩短到3个月。l 产品的工艺设计周期从4个月缩短到2个月。l 月份产品计划从过去的30天缩短到5天。l 产品的制造周期从过去的5.5个月缩短到4.4个月。l CAD+CAPP覆盖70%. 1994年上半年，沈阳鼓风机厂的工厂总产值为1.5亿，比1993年同期增长118%,产品质量成本比1993年同期下降23.9%，主要经济指标均居全国之首。CIMS在中国从836计划提出到今天，短短的几年内，从“CIMS离我们很遥远，到“CIMS向我们走来”，现在，到了“CIMS走向企业”的时侯了。 第五节：我对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。一，两种方式的基本目标是相通的。丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。二，两种方法在执行上是不同的。1.物料流程是不同的。MRP2系统的方案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。 四我认为国内企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国内一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌方式的供货形式。E，由于国内市场的环境不很理想，不同材料的采购周期长短相差较大，只有MRP2方式才可控制较杂乱的物料需要。 第六节：MRPII与JIT的结合如上所述，MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势。那么MRPII与JIT的究竟有何异同，如何在企业的管理信息系统中结合呢？1. MRPII与JIT的比较l 共同的目标：追求利润l 两者均是“生产管理技术”制造技术（Manufacturing Technology）主要由两大部分组成：一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术，也称“固有技术”；另一部分是为了有效地、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术，即“生产管理技术”。在整个生产过程中两者相辅相成、缺一不可。在技术交流发达的今天，各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本，提高企业竞争力的主要因素在于生产管理技术。MRPII与JIT正是两种不同的生产管理技术。l 起源不同MRPII起源于美国，JIT起源于日本。l 不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量。而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格。JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业的协作关系，从而形成了卫星式企业组织。l 不同的哲理：MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成。JIT强调彻底排除浪费。l 不同的管理方法：MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”(PUSH)式方法。这个生产活动被分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由了合理的组织与科学的秩序。JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。MRPII重视计划，JIT重视现场控制。下图表达了MRPII与JIT在计划下达方面的差异。从图中可以看出两种不同的管理方法产生的不同结果。在传统MRPII生产方式中，不同工序同时接受指令，各工序严格按照既定计划进行生产，即使前后相关工序在实际生产过程中出现变化或异常，本工序仍按原计划生产，其结果造成工序间产量不平衡，从而产生工序之间的在制品库存。而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达给最后一道工序，其余各前道工序的生产指令由看板在需要的时候向前一工序传递，这就保证了：a) 各工序只生产后工序所需的产品，避免了不必要的生产；b) 由于只在需要的时候生产，避免和减少了非急需的库存；生产计划工序A工序B工序C库存A库存B完成实际产量图 传统MRPII系统中生产指令的下达方式生产指令生产指令生产指令l 物流与信息流方向相同l 计划生产数量与实际产量由于生产过程的干扰因素导致不一致c) 由于生产指令只下达给最后工序，因此产出数量与计划一致。 生产计划工序A工序B工序C 完成实际产量图 JIT生产系统中生产指令的下达方式生产指令l 物流与信息流方向相反l 计划生产数量与实际产量一致看板看板l 在MRPII计划中包含了JIT基本思想JIT的基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。而实现这一思想的典型手段是“看板”。通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现。在MRPII的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买(或制造)适量的物料,既不早也不晚(不同的是MRP强调available，JIT强调Just-in-Time)。l 两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制计划与控制作为企业管理的两大基本职能工作是密不可分的，它们是管理工作上的联体双胞胎。任何没有计划的控制工作都是无意义的，计划提供了控制的标准。 图 计划与控制紧密不可分制定计划 实施计划控制：对比计划和结果 改正存在不妥的偏差无不妥的偏差新计划 虽然MRPII侧重于计划，JIT侧重于现场控制，但并不表示这两种生产管理技术割裂了计划与控制。作为完整的生产管理体系，MPRII与JIT都包含了计划与控制，只是计划的内容及控制的方式各有侧重和特点。l 不同的生产监控作为两种不同的生产管理，MRPII与JIT在计划的下达方式上有着明显的差别，同样在控制方面也有显著的不同。在MRPII生产管理方式中，生产作业统计是实行生产作业监控的基础，也是企业重要的管理基础工作之一。事实上由于报表只能在生产过程完成后形成，因此相对于生产的实际发生存在着无法免的滞后现象。因此通过报表反馈信息只能起事后分析的作用，而无法改变生产过程中已发生的事实，因为虽然通过对生产计划的监控，实现了生产过程开始时的控制，但无法对生产过程中进行监控。在JIT生产管理方式中，对生产的监控始终贯穿于整个生产过程，任何生产过程中出现的问题都由现场人员及时处理，确保实现既定的生产计划。在传统生产管理方式中存在的用于生产控制的统计滞后生产过程事实的现象在JIT方式中得到较好的解决。l 关于适用企业生产类型JIT适合,物料单简单且扁平,提前期稳定,生产速率也稳定的大量重复生产环境。在多品种小批量、复杂的单件生产环境里,产品结构复杂多变,使得物料需求计划难度大,MRPII借助于计算机可以实现复杂的逻辑展开,并考虑变化的提前期,不同的提前期使得车间作业执行控制必须有定期的回报,以控制定单的状态,这些都适应MRP生产管理方式。l 关于信息化问题MRP的产生和发展过程与计算机的应用紧密相关，并且随着计算机技术、系统论、信息论、控制论等理论和管理方法的不断发展和改进而发展。MRP发展至今成为ERP，始终以企业管理应用软件的形式存在。而企业引进MRPII管理方式的同时也必然引进一套相应的MRPII或ERP软件系统。而JIT生产方式由于强调生产业务过程的简化，使得在可以忍受的情况下，计算机化的计划和控制系统变得不是必须，随着业务的不断增长和对信息处理要求的提高，逐步采用了不同于西方MRPII系统的计算机管理系统。企业管理信息化，是企业发展的必然趋势。无论在MRPII方式还是在JIT生产方式，最终都无法避免信息化。l 改善企业在美国，已经应用5到10年MRP系统的企业逐渐增多，据对这些企业的调查，发现他们对制造过程作了很大改善，如: ·应用标准化技术，使生产过程实现流水线化; ·工序的密集化、简单化; ·工具等的标准化; ·生产批量的最小化; ·改善搬运工具，搬运方法; ·在制品数量检查的简洁化和少量化; · 制订详细的作业标准，标准工时。MRP仅是一个管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。问题在于，使用这个工具存在很大的差异：是追求不断改善，还是模拟手工作业，把当前的坏习惯也计算机化。事实证明，技术决不能取代管理，如果企业应用MRPII系统仅仅是把企业的手工作业计算机化，而忽视对作业（业务）从本质上作改进，那么只能导致引坏习惯的计算机化而管理紊乱加剧，管理上的缺陷因计算机的应用而放大，导致加速整个企业管理体系的崩溃。这是许多MRPII用户应用失败的主要原因之一。最近两年，特别是在1997年，MRPII或ERP应用软件供应商普遍注重对客户的管理业务进行改善，并提供了各种结合自身软件产品的业务改善工具、或相应的解决方案。在JIT生产方式中，企业的改善的一个重要内容就是不断朝着简洁化努力，因为简洁的工作流程很少出错，质量也容易持久。l 关于企业应用由于JIT生产方式的应用不一定需要相应的计算机应用软件支撑，所以可以在JIT专家的指导下通过以生产现场为核心的小组活动(团队工作)实现，并且在以后随着企业的不断发展，企业可以根据实际情况进行自我改善。而MRPII系统则以应用软件形式存在，系统的实施通常由提供该应用软件的软件供应商、其合作伙伴或与该供应商有合作关系的咨询公司以向企业用户提供技术支持的形式帮助企业来实施。虽然软件供应商可以向用户提供“知识转移”，使用户接受先进的管理理念，用户也可以进行自我改善，但毕竟受软件系统所限，因此进一步的改善在很大程度上受到软件产品的限制及软件供应商对产品的更新换代能力的影响。2 结合的可能性由以上比较可知，虽然传统观念认为MRPII与JIT分别代表了两种不同的生产方式，有很大的差别，但实际上两者有很多相似之处，甚至可以说是为了达到共同目的的两种不同的途径，而这两种途径又互有相通。这两种不同的生产管理技术都是为了实现共同的目标：追求利润；MRPII与JIT两者均是“生产管理技术”，是提高企业竞争力的主要因素；MRPII侧重与管理的计划职能，而JIT则基本上是一种生产控制方法即管理的控制职能；MRPII在哲理上强调集成，在手段中重视计划；JIT在哲理上强调改善，在手段上重视控制；MRP的弱点是车间执行的控制，而这正是JIT的强处；MRP的强处是中、长期全面的计划，而这正是JIT的弱点。站在完善的管理体系角度来看，两种生产管理技术的结合将互相取长补短，从而形成一个较为完整的生产管理体系。JIT的简洁化思想，有助于在多品种小批量条件下，特别是批量很小的情况下，减少MRPII系统的数据（特别是作业现场的数据报告）输入量，以减轻系统的输入负担。提高系统效率和输入数据的准确性。事实上，现在许多采用MRPII系统的企业在这种应用条件下，都是成功地采用反冲(Backflush)来减少报告工作，这就是美式JIT的一个特征。反冲是用最少数据输入完成MRP系统回报生产事务的一种方法。减少了数据输入和操作次数及时间。从以上分析来看，MRPII与JIT两种生产管理方式是可以结合的，并且有相互结合的管理学理论基础和现代信息技术的支撑。事实上不少企业在引进管理信息系统中已注意的这个问题，而且应用软件供应商夜提供了相应的解决方案。国外的应用软件供应商如SSA公司的BPCS等；国内的如启明软件的MAS、开思的开思/ERP；这些软件供应商的产品均包括了JIT和MRPII两种不同的方案供用户选择，是松散的结合。而最近世界上最大的管理应用软件供应商德国的SAP公司则提出了要实现MRPII与JIT的高度融合，这种融合显然比以上将MRPII应用软件和JIT应用软件简单的打包在一起的做法更具有管理学的理论意义和企业应用的实际意义。目前能够达到这种程度的结合的管理应用软件暂时还未上市。3. 国内企业案例这里介绍几个国内企业的案例。案例一：上海水仙能率有限公司上海水仙能率有限公司是由上海水仙电器总厂和日本能率公司合资的热水器生产厂，是一个典型的 JIT 生产方式的装配型企业。注册资金2000万美元。该公司拥有员工300多人，1995年实现销售额2亿，占有上海热水器市场的60%。由于该公司根据日本能率公司的订单和技术文件组织生产，所以企业的主要管理内容为生产现场管理和财务管理。该公司按照JIT方式简化生产管理过程，在生产过程中不设物料仓库，不设半成品。生产管理全部手工实现。财务管理采用了某公司的财务软件。由于JIT 生产方式采用看板方法，拉式组织企业生产，即针对最终一级生产发出的指令决定了整个加工过程应提供的产量。因此，在成本核算的过程中依据 JIT 生产报表，反推该成本周期内的物料、工资和费用，建立适当的会计分录，并过帐到总帐系统，以反映费用及成本。采用平行结转分步法进行成本核算，物料、工资和费用分别进行结转。目前依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料消耗以及工资和费用的核算完全采用手工方式，核算周期长，容易出错。而且由于市场需求的不断变化，生产的发展，产品品种和规格越来越多，手工方式的成本核算越来越无法适应企业管理的需要。迫切需要有一种手段自动实现成本核算。受水仙能率有限公司委托，我们为该公司开发了适合其实际的成本核算模块。根据JIT生产报表，通过对BOM表进行一系列的集合运算，实现物料的成本核算层次定位、物料实际耗用推算以及物料、工资和费用的层层结转。系统提供了平行结转分步法、综合结转分步法实现实际成本核算，反映实际成本与标准成本的差异，系统的分析功能提供多种手段进行成本分析。系统同时还提供了成本试算功能为职能部门制定合理的成本策略提供科学依据，成本估算功能为工程技术部门技术提供新产品的成本信息。下图表示了该公司的管理模型 JIT生产原有财务软件物料管理JIT生产报表日本能率公司的订单和技术文件成本核算BOM制造费用应付工资料信息成本报告分析结果图十 上海水仙能率管理模型案例二：上海汽车齿轮总厂上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业集团下属的大型汽车变速箱专业生产企业。该厂推行精益生产的零库存及拉动式管理（即JIT方式）。该厂于1995年4月签约引进SSA公司的BPCS系统。经过一年半的时间基本实施完成。在项目的实施过程中通过BPCS的MRPII形成车间订单，在车间下达后打印看板卡的方式，从而实现在MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPII与JIT生产方式在“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”的思想基础上，以计划与现场控制“分工合作”的方式统一起来。从而使企业管理的两大基本职能即计划与控制结合起来。该厂的这种模式可以归纳为下图形式。BPCS的及时生产的生产及物料计划.发放计划印制看板JIT生产JIT生产及质量报表成本会计图十一 上海汽车齿轮总厂MRPII与JIT 案例三：华宝空调器厂华宝空调器厂是一个家电类装配型企业。在清华大学、东南大学等高校的支撑下实施了华宝CIMS工程。在生产管理技术上，以立体仓库作为MRP与JIT相融合的结合点。物料按MRP提出的备料方式（入立体仓库的计划）进入立体仓库，服从物流管理系统的调度，并按JIT方式提出立体仓库（立体仓库的储备能力为23天）。立体仓总装备