浅谈河床式水电站建设工程项目管理.doc

浅谈河床式水电站建设工程项目管理【摘要】 该文介绍邵武市金龙水电站建设工程项目成本（投资）管理、工期管理、工程管理、组织和信息管理、合同管理等全过程管理的经验体会，可供类似工程借鉴。【关键词】 项目管理 经验和问题 信息指导。 一 电站概况 邵武市金龙水电站位于福建省邵武市水北镇的龙斗村上游约2.0，属于邵武富屯溪流城第一级电站。距邵武市区约20，鹰厦铁路及316国道从坝址左右岸通过。本工程枢纽建筑物主要由溢流坝、河床式厂房和挡水坝等建筑物组成，坝顶全长273.0，最大坝高22.7，水库正常蓄水位217.0，总库容2138.0万3，正常蓄水位以下库容1200.0万3，溢流坝布置在河床中部，发电厂房布置在河床右岸，左岸采用混凝土重力坝，厂房装配场右侧以混凝土重力坝与上游纵向岸坡连接。泄水闸布置在河床中部，共8孔，单孔净宽15m，堰顶高程208.3，闸室顺河向长27.1m，每孔配一扇弧形闸门挡水，由坝顶2400N双向移动门机启闭（与厂房进水检修门共用）。厂房装设两台一一340灯泡贯流式水轮发电机组，总装机容量25。厂房段总长为45.5m，其中装卸场段6.50m，安装场段15.0m，主机间段24m。副厂房主要布置在安场装和主机间以上、下游侧，机组安装高程204.0m，主机间操作层高程212.3m，安装场高程212.30m，装卸场高程216.70m。电站进水口布置检修闸门，拦污栅，坝顶交通桥等，电站尾水出口布置尾水平台，设置一道事故检修闸门。升压开关站布置在右岸厂区内安装场下游侧。7孔拦污粗栅及拦砂坎布置在厂房上游侧，呈折线形布置。本工程动态概总投资11210万元。 二 工程前期准备工作 2003年4月邵武市金龙水电有限公司成立， 4月15日邵武市发展计划局同意金龙水电站项目立项。2003年12月5日金龙水电站初步设计书，水资源论证报告书，水土保持方案报告书通过了南平市水利局的审查。2004年1月12日环境影响评价报告书通过邵武市环境保护局的审查。在上述材料准备的同时，公司对机电设备，金属结构制作及安装，土建施工进行了招投标，成立了材料物资供应部，库区协调工作部，财务部，工程项目部等。参建单位：金龙水电站由邵武市金龙水电有限公司投资兴建，由福建省水科水利技术设计开发有限公司设计，水轮发电机组及辅助设备由浙江省富春江水力发电设备总厂制造和安装，土建施工和金属结构制作及安装单位为中国水利水电闽江工程局，福州闽宏工程监理咨询有限公司负责全部工程监理。 三 成本（投资）管理 1.项目静态投资为1亿元左右，其中土建投资为4000万元，机电设备投资为2000万元，金属结构投资 15000万元，其它附属设备投资900万元，库区淹没补偿1500万元，其它费用100万元。2.成本计划，按工程项目的设计，提出预算成本，作出成本控制的方案和实施程序。将成本计划的分解提出项目设计,采购，施工方案等各种费用的限额，按照限额设计控制原理进行工程项目的方案论证与比较，提出项目资金使用计划与控制。如在施工现场，业主要求施工单位提供每周水泥、钢筋使用计划。每月、每季和半年报一次使用计划。这样，业主物质供应部可做好材料购买和资金安排计划，财务部根据各部门报送的材料和资金使用计划，及时与银行取得联系，办好贷款和付款手续。3.成本监督。成本监督工作主要对工程项目的各项费用和各项成本管理工作（如对设计、采购、委托合同）进行动态的审核与控制，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，保证每月按实际工程状况定时，定量支付。根据工程项目各项费用的分析与审核；对工程项目的实际成本提出阶段性的报告，如公司每月召开一次参建各方代表参加的施工例会，施工单位对本月的施工情况进行汇报，提出存在的问题请有关部门解决；监理单位对本月的监理情况进行汇报，提出存在的问题；业主项目部根据施工、监理单位提出的问题能解决的马上着手解决。涉及设计单位的立即与设计代表联系，要求尽快解决。涉及材料供应或者机电设备厂家的业主项目部和物质供应部立即与供应商联系，协商解决。4.成本跟踪。业主项目部对工程项目的实际成本报告进行详细的分析，向工程项目管理的各个方面提出不同要求的报告。5.成本诊断、分析工程项目实施过程中出现的超支及原因，对工程未来的成本进行预算分析和工程成本趋势进行分析，如厂房基础出现“煤系”破碎带发育；设计单位请来地质专家会诊，提出把破碎带挖除用C15砼回填，工程费用出现超支，估计在二期闸坝施工中也可能出现破碎带，费用也可能出现超支。6.成本控制工程项目成本管理，也称为投资控制。在项目管理中，改变传统的成本管理理念-调查-分析-决策基础上的偏离-纠偏-再偏离一再纠偏。由被动转为主动，立足于事先主动采取决策措施，以尽可能地减少或避免目标值与实际的偏离，积极主动地影响决策，影响设计和施工，做到主动地控制项目成本。在现场对设计单位提供的设计图纸进行审核，加强与设计单位的沟通，提出合理化建议，优化设计，在厂房进水口段施工中，根据运行中的电站实际情况，项目部提出取消拦污细栅，为工程减少许多成本，也为今后运行创造条件，经过实践证明，机组出力没有影响，而且还减少运行费用。对设计修改项目进行框算，原则上不超过设计预算，在右岸土坝与316国道交接端的渗漏问题非常难处理，如果进行旋喷灌浆，成本高，且效果不一定好，经过认真分析建议把土坝改为C15混凝土重力坝，成本较低且解决了绕坝渗流的问题，最后设计单位采纳了项目部的建议。 四 工期管理 根据工程量的计算，实施方案的选择及施工招投标后确定的施工队伍的情况及施工准备情况的分析，业主项目部编制了施工总进度计划横道图，确定2005年11月1日发电的目标，计划工期为25个月。根据工期目标，要求物质供应部及时与水泥、钢材供应商，机电设备和金属结构制造商以及机电设备，金属结构安装单位取得联系，作出供应和安装计划，随时根据施工现场的情况及时发货，积极配合土建施工队把设备安装好，要求库区协调部抓紧时间做好蓄水前的库区清理和淹没补偿工作，业主项目部认真组织项目现场的施工工作，协商各方面做到准确及时主动联络发挥各建单位的主观性。争取早日发电，财务部积极主动为工程筹集资金，协调好与银行和保险单位的关系为项目实施提供充足的补给。 五 工程管理 项目部2003年9月18日成立后，十分重视施工场地征用，库区淹没赔偿、公路及铁路改线的处理等工作，作了大量协调管理工作，为工程顺利施工，按期发电创造了良好条件。在现场管理中，安全、质量、进度、投资四项指标是项目部控制的目标，安全是项目开发的前提、基础而进度，投资、质量三方面的控制指标则是对立统一的，为此我们全面系统地加以的考虑，使这四个项目管理目标能够有机结合，恰到好处，使项目开发进度快、投资省、质量好、在矛盾中求得统一。1.安全控制。认真落实“安全第一、预防为主”的方针，贯彻“管生产必须管安全”的原则，做到专管成线，（从项目部到施工各班组都配专职安全员），兼管成网，（每个施工管理员都是安全员），制定了各种安全规章制度，加强安全宣传教育，各个仓面、路口、高边坡地段，生产车间都配有安全警示牌，安全员在工地上佩戴醒目的红袖章标志，时刻提醒工地作业人员戴安全帽，梆安全带。每月一次由公司组织的安全检查，每周一次由项目部组织的现场、防火、防触电、防盗安全例检，每次发现问题立即发整改通知书，限时进行整改。制定科学合理的工程防洪渡讯预案，确保渡汛安全。2.工程技术质量控制。工程项目的技术质量管理是工程项目实施过程中最重要的一项管理。要求管理人员必须具有较高的专业技术素质，参加施工图纸的会审，施工组织设计和主要的施工技术措施的讨论和审定。本人作为技术主管负责土建，金结安装和机电安装工作，平时认真阅读施工图纸，当发现土建与机电安装有冲突情况时，立即与设计单位取得联系，提出问题所在，请设计单位提供设计变更通知，例如在坝顶启闭机动力电缆的电缆沟处理上，由于土建设计未与电气设计勾通，发现电缆沟布置工作在桥的梁内，直接影响到梁的布置，同时给今后电缆维护带来不便，我立即与负责电气设计的工程师联系，进行修改。对施工测量控制点、基础开挖、隐蔽工程等关键部位，均严格按有关规程规范要求控制。未经有关部门检验合格，不得转入下道工序施工。在混凝土浇筑过程中，要求施工员24小时旁站监督，要善于发现问题、处理问题。有一次主体工程刚开始时15砼浇筑过程中发现实际水泥用量与厂家进货的水泥量有差别，经过认真分析发现配合比没有问题，而是因卸料时，在气泵关闭的瞬间，砂，石子，有一定的余量，经三次的检查实验最终得出每次超量达60公斤，也就是说每拌制0.75m3砼，砂、石子超量达420公斤，这样实际砼达不到15，为此，施工配合比不变，而把余量都算进去，调整磅秤的数字，这样水泥用量基本上与厂家进货量持平。而调整后的试块经试压后基本达到设计标准。3.工程进度控制。影响工程项目进度的因素诸多，十分复杂，但其中人为因素是主要的干扰因素。在本项目工程进度控制中，我们从筹划、控制和协调三种方法入手。首先确定工程项目总进度目标和分进度目标。其次就是控制在项目实施过程中对计划进度和实际进度进行对比，一旦发现偏离，及时采取纠偏措施。最后是协调，即协调好各参建单位之间的进度关系。因流域开发梯级电站工期紧，任务重，设计图纸滞后，项目部经常与设计单位联系，把工地实际进度送设计单位，使设计工作始终处于可控状态，根据工程进度分轻、重、缓、急、要求设计单位按质、按量、按时提供施工图等设计文件，把影响设计进度的因素减少到最小程度。施工阶段进度管理就是项目部对施工单位的施工工序和作业工期的管理。主要包括：第一，参与施工单位编制工程施工计划和进度表，了解掌握施工单位内部对承包工程施工调度管理内容；第二，以施工进度表对照检查了解各具体作业工期是否有误，及其误工的原因；第三，对已经产生施工进度偏差进行分析，督促施工单位作出调整或计划安排；第四，根据施工进度安排关注并督促物资，材料，设备等到位情况；第五，作好日常工程进度记录，填报各种进度报表。影响施工阶段进度的因素主要有设计变更因素，资金准备不足，施工组织不当或技术原因以及涉农问题等，其中涉农问题非常关健，本流域的金卫水电有限公司的金卫水电站就因涉农问题工程被迫停工8个月，加上施工队伍提出过高赔偿要求，只好进行中间决算，给公司造成巨大的损失，因此施工进度计划的管理是动态管理，它要求准确、及时、全面、系统地收集整理进度执行过程中的有关资料。明确真实反映施工实际进度状态，通过对施工进度执行情况的分析，为计划的调整以及如何加强管理提供必要的依据。 六 组织和信息管理 在项目实施过程中，公司成立了领导小组，设业主项目部、财务部、物质采购部、库区协调部、工程部等，监理单位设立了项目监理部，施工单位成立了施工项目经理部。业主项目部负责施工内外关系的沟通，协调各方关系解决争执，监理部负责施工质量、进度、安全等的控制，协调施工各方关系的工作时，施工项目部负责现场的施工组织安排，组织施工。业主物质采购部负责水泥、钢材、设备等物质供应工作；库区协调部主要从事库区的淹没赔偿协调工作；工程部主要负责工程技术方面的工作，在业主项目部不能解决的技术难题时下去指导，同时负责工程进度款的审核工作，最后报公司主要领导审批，财务部负责项目资金的筹集，保持与银行和保险单位联系。信息管理：该项目施工方与监理方及业主之间的信息流，通过施工方提出报监理部审核，再由业主项目部交工程部或者采购供应部或库区协调部，或者设计单位。由其它相关部门返回的信息都交到业主项目部，再转给监理部下发各施工单位，文件处理每个环节规定为三个工作日，经审批后的文件要存档，等工程竣工决算时进行对照。由于计算机和电话及传真的出现给项目项目信息管理带来巨大的变化，对施工现场发现的一般性问题，直接用移动电话与设计单位设备生厂家联系，立即就可解决，对于文字能解决的问题，与各单位发一个传真就可以解决，需要图形表达的双方发一个电子邮件就可以收到。 七 合同管理 项目合同的管理可划分为两个层次：第一层为国家机关及金融机构对项目合同的管理；第二层次则为建设工程项目合同当事人及监理单位等对项目合同的管理。这里讲的是后面一种层次，在投标前业主把流域综合规划报告书的批复，项目立项批复，水资源论证报告审查意见，环境保护评价审查意见，水电站初步设计书审查意见，建设银行同意贷款的承诺书等都全部提供给投标单位，中标后，承包方和发包方进行了签订合同前的谈判，经双方达成一致意见后，正式的签订了合同。在项目合同的履行管理中，双方建立了一整套的项目合同管理制度。1.工作岗位制度。它规定各方内部具有项目合同管理任务的部门和有关管理人员的工作范围，履行合同中应负的责任，以及拥有的职权，做到分工明确，责任落实，促进项目合同管理工作正常开展，保证合同指标顺利实现。2.检查制度。双方建立项目合同履行的监督检查制度，通过检查发现问题，督促有关部门和人员改进工作。3.奖惩制度。奖优罚劣是奖惩制度的基本内容，建立奖惩制度有利于增强有关部门和人员在职履行项目合同中的责任心。就如二期闸坝施工过程中，施工方为了加快工程进度，给木工班组订了一个在春节前把闸墩完成给予50000元奖励的协议，木工班组合理安排工作时间，给每位职工加薪，结果目标实现了。4.统计考核制度，运用科学的方法，利用统计数字，反馈项目合同的履行情况，通过对数字的分析，总结经验，找出教训，为单位的经营决策提供重要依据。5.项目合同的归档，项目合同的档案管理，以此指导生产安排计划，使其发挥重要作用。6.合同的变更管理，由于时间在变化，事物也在变化，特别是国际市场的变化，合同中的有些条款也要变化，为了把项目做好，有时也有必要对合同作补充说明，就如我们到浙江省江山市电力变压器总厂验货时，发现并未给我方下料，经调查因国际市场原材料价格上涨了5倍，全厂都有在停业休息，厂长讲如果按上年度订的合同继续生产，厂方的损失比赔偿合同违约金还大，他要求再订一个补充协议，价格适当的调整，回家后，公司领导考虑到工程项目的实际，分析国际市场行情，果断与厂家订了补充协议，结果厂家及时把主变压器发到工地，没有影响工期。果然第二年主变压器的价格又翻了一翻。7.索赔管理。索赔可以促进双方内部管理，保证合同的正确完全履行，索赔的权利是项目合同的法律效力的具体体现，索赔的权利可以对项目合同的违约行为起到制约作用，有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同，有助于提高双方管理素质，加强合同管理。工程索赔把原来打入工程报价的一些不可预见费用，以为按实际发生的损失支付，有助于降低工程报价，使工程造价更加合理。总之，河床式水电站因其独有的淹没土地面积大，泄流量大，涉及各方面因素也多的特殊性。如果要使水电站尽早投入运行，在建设管理上是要下很大功夫的，只要一个环节出了问题，将可能影响工程项目的进度，最终影响到项目的效益，所以，项目建设管理非常关键，它要求管理者必须具备比较完备的专业知识，并具有很强的协调管理能力。11