价值创新超越竞争精.ppt

价值创新超越竞争第1页，本讲稿共68页作者简介作者简介n nWW钱钱钱钱 金金金金 （韩）（韩）（韩）（韩）欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院(INSEAD)(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯波士顿咨询集团布鲁斯 DD亨德森战亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。n n勒妮勒妮勒妮勒妮 莫博涅莫博涅莫博涅莫博涅 （美）（美）（美）（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇里奇 海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇 海恩斯奖。二人还是价值创新海恩斯奖。二人还是价值创新网络网络(Value Innovation Network(Value Innovation Network，VIN)VIN)的缔造者。的缔造者。第2页，本讲稿共68页内容提要内容提要n n两个理念两个理念uu超越产业竞争超越产业竞争uu开创全新市场开创全新市场n n重点内容重点内容 战略布局图战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍战略的四个组织障碍第3页，本讲稿共68页 基本框架基本框架n n第一部分第一部分 蓝海战略蓝海战略n n第二部分第二部分 制定蓝海战略制定蓝海战略n n第三部分第三部分 执行蓝海战略执行蓝海战略 第4页，本讲稿共68页前前 言言n n何为何为何为何为“红海红海红海红海”？“红海红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。就是充满血腥竞争的已知市场空间。n n何为何为何为何为“蓝海蓝海蓝海蓝海”？“蓝海蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。就是尚未开发的新的市场空间。n n何为何为何为何为“蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略”？uu 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；uu 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；uu 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。素筛选与重新排序。uu 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；uu 就是要摆脱就是要摆脱“红海红海”竞争，开创竞争，开创“蓝海蓝海”市场；市场；uu 就是要同时追求就是要同时追求“差异化差异化”和和“成本领先成本领先”。第5页，本讲稿共68页第一部分第一部分 蓝海战略蓝海战略第6页，本讲稿共68页新的市场空间新的市场空间红红红红 海海海海已存在的行业已存在的行业已知的市场空间已知的市场空间游戏规则已确立游戏规则已确立竞争激烈竞争激烈千军万马过独木桥千军万马过独木桥过去的、老化的战略过去的、老化的战略蓝蓝蓝蓝 海海海海未出现的行业未出现的行业尚未开发的市场尚未开发的市场没有游戏规则没有游戏规则没有竞争没有竞争海阔天高凭鱼跃海阔天高凭鱼跃有活力的、创新战略有活力的、创新战略n n “红海红海红海红海”与与与与“蓝海蓝海蓝海蓝海”的对应的对应的对应的对应第7页，本讲稿共68页 不断开创蓝海不断开创蓝海n n结论：结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的，产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，操作在改良，市场在扩张，市场主体是市场主体是“你方唱罢我登场你方唱罢我登场”。100年前出现的行业年前出现的行业汽车、录音、航空、汽车、录音、航空、石化、保健等石化、保健等 30年前出现的行业年前出现的行业手提电话、燃气发电、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、生物技术、工厂直销、快递等快递等 20年后出现的行业年后出现的行业？未知，但会有很多未知，但会有很多第8页，本讲稿共68页 开创蓝海的影响开创蓝海的影响n n 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：第9页，本讲稿共68页开创蓝海势在必行开创蓝海势在必行n n开创蓝海的推动性力量：开创蓝海的推动性力量：uu技术进步促进产业生产率提高，产品数量增加，供大于求技术进步促进产业生产率提高，产品数量增加，供大于求uu产品与服务的流通加速产品与服务的流通加速uu价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 uu细分品牌愈加困难细分品牌愈加困难uu2020世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡正在加速消亡 第10页，本讲稿共68页价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石n n价值创新价值创新uu并非着眼于竞争并非着眼于竞争uu力图使客户和企业的价值都出现飞跃力图使客户和企业的价值都出现飞跃uu开辟一个全新的、非竞争性的市场空间开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 n n价值创新的重点：价值创新的重点：“价值价值”和和“创新创新”同样同样 重要重要第11页，本讲稿共68页价值创新同时追求差异化和低成本价值创新同时追求差异化和低成本n n客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用；而企业价值取决于价客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用；而企业价值取决于价格和成本结构。格和成本结构。n n当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本成本成本成本买方价值买方价值买方价值买方价值价值价值价值价值创新创新创新创新第12页，本讲稿共68页 红海和蓝海的战略比较红海和蓝海的战略比较红海战略红海战略红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系第13页，本讲稿共68页 蓝海战略的六项原则蓝海战略的六项原则制订战略的原则制订战略的原则制订战略的原则制订战略的原则降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险重建市场边界 搜寻风险注重全局而非数字 计划风险超越现有需求 规模风险遵循合理的战略顺序 商业模式风险执行战略的原则执行战略的原则执行战略的原则执行战略的原则降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险克服关键组织障碍 组织风险寓执行于战略 管理风险第14页，本讲稿共68页分析工具和框架分析工具和框架n n战略布局图战略布局图n n四步动作框架四步动作框架n n“剔除剔除减少减少增加增加创造创造”坐标格坐标格n n良好战略的三个特点良好战略的三个特点n n研读价值曲线研读价值曲线第15页，本讲稿共68页战略布局图战略布局图n n何为战略布局图？何为战略布局图？uu战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。框架和分析框架。n n战略布局图意义战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。第16页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：n n2020世纪世纪世纪世纪9090年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图低低低低高高高高酒的酒的种类种类品味的品味的复杂性复杂性葡萄酒的葡萄酒的名声和历名声和历史渊源史渊源陈酿陈酿质量质量高投入的高投入的市场营销市场营销酒品宣传中酒品宣传中使用酿酒工使用酿酒工艺术语并罗艺术语并罗列奖项列奖项高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒 第17页，本讲稿共68页 四步动作框架四步动作框架n n创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除剔除剔除剔除？哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该减少减少减少减少到行业标准以下？到行业标准以下？哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该增加增加增加增加到行业标准以上？到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被哪些行业内从未提供过的因素应该被创造创造创造创造？第18页，本讲稿共68页四步动作框架图解四步动作框架图解新价值新价值曲线曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？增增 加加哪些因素应拉高到哪些因素应拉高到远高于产业标准？远高于产业标准？第19页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：n n“剔除剔除剔除剔除减少减少减少减少增加增加增加增加创造创造创造创造”坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例剔剔 除除酿酒工艺术语和荣誉奖项酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量陈酿质量高投入的市场营销高投入的市场营销增增 加加高于经济型葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度零售商店的参与程度减减 少少酒品的复杂口感酒品的复杂口感酒的种类酒的种类葡萄园的名声葡萄园的名声创创 造造易饮易饮易选易选有趣和冒险有趣和冒险第20页，本讲稿共68页良好战略的三个特点良好战略的三个特点n n特点一：重点突出特点一：重点突出特点一：重点突出特点一：重点突出 n n特点二：与众不同特点二：与众不同特点二：与众不同特点二：与众不同 n n特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题 第21页，本讲稿共68页研读价值曲线研读价值曲线n n一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：u u 一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略 u u 一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业 u u 没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入 u u 不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略 u u 自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略 u u 以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业第22页，本讲稿共68页第二部分第二部分 制订蓝海战略制订蓝海战略第23页，本讲稿共68页红海企业的惯性做法红海企业的惯性做法n n用类似的方法定位自身；n n用普遍接受的业务分类方法；n n专注于同样的客户群；n n用类似的方法提供产品或服务；n n接受所处行业在功能性或感性上的导向；n n在同样的时间点上制定战略。第24页，本讲稿共68页六方式分析框架六方式分析框架n n方式一：放眼替代性行业n n方式二：放眼行业内的不同战略类型n n方式三：放眼客户链n n方式四：放眼互补性产品或服务n n方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求n n方式六：放眼未来第25页，本讲稿共68页对对于于替替代代性性行行业业买方买方注重注重卖方卖方不注重不注重注重对替代性商品的选择，注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅仅对同行业内仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动对替代性行业行为行动往往忽视！往往忽视！方式一：放眼替代性行业方式一：放眼替代性行业第26页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：NetJets公司的战略图公司的战略图价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理飞机和顾客的成本第27页，本讲稿共68页 方式二：放眼行业内的不同战略类型方式二：放眼行业内的不同战略类型uu战略类型定义：战略类型定义：战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。几个类别。uu从战略类型中开创蓝海的关键：从战略类型中开创蓝海的关键：去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。，分析不同的战略类型，各取所长。第28页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：Curves公司的战略图公司的战略图价格礼仪健身器械健身的时间健身教练 的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色 的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部第29页，本讲稿共68页方式三：放眼客户链方式三：放眼客户链n n 产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成对目标客户群体的传统观念对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。提出挑战就可以发现新的蓝海。产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）第30页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：n n丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。n n彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。第31页，本讲稿共68页 方式四：放眼互补性产品或服务方式四：放眼互补性产品或服务n n问题的提出：问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？务？n n问题的解决：问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。产品和服务中去挖掘蓝海。第32页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：第33页，本讲稿共68页 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求情情感感导导向向型型去除情感导向型行业去除情感导向型行业的多余产品或服务，的多余产品或服务，创造一个简单、低价、创造一个简单、低价、低成本的业务模式。低成本的业务模式。相反，功能导向型行业相反，功能导向型行业添加一些情感因素，添加一些情感因素，会使产品获得新生，会使产品获得新生，刺激新的需求。刺激新的需求。功功能能导导向向型型第34页，本讲稿共68页案例分析：案例分析：第35页，本讲稿共68页 方式六：放眼未来方式六：放眼未来预测到预测到预测到预测到未来未来未来未来正确的正确的正确的正确的发展发展发展发展趋势趋势趋势趋势对企业的业务有决定性作用对企业的业务有决定性作用 必须不可逆必须不可逆 必须具有清晰的路必须具有清晰的路 这一趋势这一趋势这一趋势这一趋势如何影响如何影响如何影响如何影响客户价值客户价值客户价值客户价值和企业的和企业的和企业的和企业的业务模式业务模式业务模式业务模式 第36页，本讲稿共68页总结总结:考虑新的市场空间考虑新的市场空间 从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争肉搏式竞争肉搏式竞争肉搏式竞争开创蓝海战略开创蓝海战略开创蓝海战略开创蓝海战略行业行业行业行业关注行业内的竞争者关注行业内的竞争者 放眼替代性行业放眼替代性行业战略业务类别战略业务类别战略业务类别战略业务类别在某个战略业务类别中建在某个战略业务类别中建立竞争优势立竞争优势 放眼同一行业中的不同战略放眼同一行业中的不同战略类型类型购买者群体购买者群体购买者群体购买者群体为既定的购买者群体提供为既定的购买者群体提供更好的服务更好的服务 重新定义行业内的购买者群重新定义行业内的购买者群体体产品或服务的产品或服务的产品或服务的产品或服务的范围范围范围范围在行业既定范围内最大化在行业既定范围内最大化产品或服务的价值产品或服务的价值 放眼互补性产品或服务放眼互补性产品或服务功能导向和情功能导向和情功能导向和情功能导向和情感导向感导向感导向感导向在行业既定导向下提高价在行业既定导向下提高价格竞争力格竞争力 重新思考行业的导向重新思考行业的导向时间时间时间时间等外部趋势出现后被动地等外部趋势出现后被动地适应适应 通过采取行动改变外部趋势通过采取行动改变外部趋势第37页，本讲稿共68页 关注全景关注全景 而非数字而非数字n n关注全景n n绘制战略布局图的三步骤绘制战略布局图的三步骤n n战略视觉的四个步骤战略视觉的四个步骤n n克服战略规划的不足第38页，本讲稿共68页关注全景关注全景n n多数企业不能关注全景的原因揭露：多数企业不能关注全景的原因揭露：企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格图片和表格只是各部门数据的机械堆积图片和表格只是各部门数据的机械堆积管理者沉迷于表格本身，忽略战略性管理者沉迷于表格本身，忽略战略性战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体第39页，本讲稿共68页 绘制战略布局图的三步骤绘制战略布局图的三步骤n n首先，首先，要清楚地描绘竞争因素。n n第二，第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。n n最后，最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。第40页，本讲稿共68页 战略视觉的四个步骤战略视觉的四个步骤1 1、视觉唤醒、视觉唤醒、视觉唤醒、视觉唤醒2 2、视觉探索、视觉探索、视觉探索、视觉探索3 3、视觉战略展示、视觉战略展示、视觉战略展示、视觉战略展示4 4、视觉交流、视觉交流、视觉交流、视觉交流u u通过绘制你通过绘制你的当前战略布的当前战略布局图来比较你局图来比较你和你的竞争者和你的竞争者的业务的业务u u看你的战略看你的战略需要改变的地需要改变的地方方u u深入基层，探深入基层，探索创造蓝色海洋索创造蓝色海洋战略的六条路径战略的六条路径u u观察替代产品观察替代产品和服务的独特优和服务的独特优势势u u看你需要剔除、看你需要剔除、创造和改变哪些创造和改变哪些因素因素u u基于涉及观察绘基于涉及观察绘制出你的未来战制出你的未来战略布局图略布局图u u听取客户、竞争听取客户、竞争对手的客户和非对手的客户和非客户对你绘制的客户对你绘制的各种战略布局图各种战略布局图的反馈意见的反馈意见u u吸取反馈，构建吸取反馈，构建最佳的未来战略最佳的未来战略u u将战略转变将战略转变前后的比较放前后的比较放在同一页纸上，在同一页纸上，以便于比较以便于比较u u只支持那些只支持那些能使和公司新能使和公司新战略一致的项战略一致的项目和运营措施目和运营措施第41页，本讲稿共68页 克服战略规划的不足克服战略规划的不足应该集思广益应该集思广益 不是从上而下或自下而不是从上而下或自下而上的过程上的过程 应该有更多的对话应该有更多的对话 不是由文件资料推动的不是由文件资料推动的 应该关注全局应该关注全局 不是操练数字不是操练数字 应该是一个创造的过程应该是一个创造的过程 不是纸上谈兵不是纸上谈兵 应该鼓舞人心，调动大应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性家的自觉性和积极性 不是讨价还价的谈判过不是讨价还价的谈判过程程 正确的做法正确的做法正确的做法正确的做法错误的做法错误的做法错误的做法错误的做法第42页，本讲稿共68页 超越现有需求超越现有需求n n超越现有需求的几个方面n n非客户的三个层次第43页，本讲稿共68页 超越现有需求的几个方面超越现有需求的几个方面不是获取现有客户的更大份额不是获取现有客户的更大份额 而是把行业的非客户转化为新而是把行业的非客户转化为新需求需求 不是通过进一步的细分和专业不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化化来满足客户的差异化 而是寻找消费者强烈共同诉求而是寻找消费者强烈共同诉求 不是考虑现有客户需求不是考虑现有客户需求而是要超越现有需求，先考虑而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户非客户，再考虑客户 不是直接追求差异化不是直接追求差异化而是先考虑共同点，再考虑差而是先考虑共同点，再考虑差异化异化 不是直接市场细分不是直接市场细分而是先考虑整合，而后细分而是先考虑整合，而后细分 不当的做法不当的做法不当的做法不当的做法适当的做法适当的做法适当的做法适当的做法第44页，本讲稿共68页 非客户的三个层次非客户的三个层次第一层：第一层：第一层：第一层：即将转化的非客户，即将转化的非客户，位于现有市场边缘，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；随时准备改变选择；第二层：第二层：第二层：第二层：拒绝性的非客户，拒绝性的非客户，心存疑惑、心存疑惑、选择了你的对立市场；选择了你的对立市场；第三层：第三层：第三层：第三层：未经开发的非客户，未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。处于遥远的其他市场。第45页，本讲稿共68页 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序n n蓝海战略的顺序n n从特殊效用到战略定价n n蓝海战略的利润模式n n从战略性定价到目标成本规划第46页，本讲稿共68页 蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序 购买者效用购买者效用 在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？价格价格 你的价格容易被消费者群体所接受吗？你的价格容易被消费者群体所接受吗？成本成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？重新思考重新思考重新思考重新思考否否否否是是是是第47页，本讲稿共68页蓝海战略的顺序（续表）蓝海战略的顺序（续表）成本成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？实施实施在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？你事前就清楚它们吗？你事前就清楚它们吗？重新思考重新思考重新思考重新思考否否否否是是是是具有商业可行性的蓝海战略具有商业可行性的蓝海战略 第48页，本讲稿共68页 购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段n n1 1、购买阶段、购买阶段、购买阶段、购买阶段 需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？购买地点有吸引力及容易到达吗？购买地点有吸引力及容易到达吗？交易环境的安全状况怎样？交易环境的安全状况怎样？你作出购买的决定是否足够迅速？你作出购买的决定是否足够迅速？n n2 2、配送阶段、配送阶段、配送阶段、配送阶段 需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？拆开并安装这些新产品是否有难度？拆开并安装这些新产品是否有难度？购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？第49页，本讲稿共68页 购买者经历的六个阶段（续一）购买者经历的六个阶段（续一）n n3 3、使用阶段、使用阶段、使用阶段、使用阶段 产品的使用需要训练或专家的帮助吗？产品的使用需要训练或专家的帮助吗？当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？产品的特征和功能的有效性如何？产品的特征和功能的有效性如何？产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？n n4 4、修配阶段、修配阶段、修配阶段、修配阶段 你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？如果是，其它产品的成本是多少？如果是，其它产品的成本是多少？它们是否带来更多的烦恼？它们是否带来更多的烦恼？他们是否很容易获得？他们是否很容易获得？第50页，本讲稿共68页 购买者经历的六个阶段（续二）购买者经历的六个阶段（续二）n n5、维护阶段、维护阶段 产品需要额外的维护吗？产品需要额外的维护吗？维护和升级这些产品是否容易？维护和升级这些产品是否容易？维护的成本有多高？维护的成本有多高？n n6、抛弃阶段、抛弃阶段 uu产品的使用会带来很大的浪费吗？产品的使用会带来很大的浪费吗？uu丢弃产品是否容易？丢弃产品是否容易？uu这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？uu处理的成本是多少？处理的成本是多少？第51页，本讲稿共68页 从特殊效用到战略定价从特殊效用到战略定价n n创建战略性定价的四个必须创建战略性定价的四个必须必须吸引大量的购买者必须吸引大量的购买者 必须有助于长期留住客户必须有助于长期留住客户 必须提供购买者不能拒绝的产品必须提供购买者不能拒绝的产品 必须使其他模仿者难于模仿必须使其他模仿者难于模仿 第52页，本讲稿共68页 从战略性定价到目标成本规划从战略性定价到目标成本规划n n达到成本目标的三个途径达到成本目标的三个途径n n在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。创新。n n与其它企业开展合作。与其它企业开展合作。n n改变这一行业的定价模式，即价格创新。改变这一行业的定价模式，即价格创新。第53页，本讲稿共68页蓝海战略的利润模式蓝海战略的利润模式战略性价格战略性价格目标利润目标利润目标成本目标成本流线型生产与流线型生产与成本创新成本创新价格创新价格创新合伙合伙第54页，本讲稿共68页第三部分第三部分 执行蓝海执行蓝海第55页，本讲稿共68页 战略执行的四个组织障碍战略执行的四个组织障碍认知障碍认知障碍与现状紧密结合与现状紧密结合的组织的组织资源障碍资源障碍有限的资源有限的资源激励障碍激励障碍激励不足的员工激励不足的员工政治障碍政治障碍强势既得利益的反对强势既得利益的反对第56页，本讲稿共68页 挑战常识与成见挑战常识与成见 传统的组织变革理传统的组织变革理传统的组织变革理传统的组织变革理论是去改变大众，因此论是去改变大众，因此论是去改变大众，因此论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动变革努力的重点是推动变革努力的重点是推动变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多大众，这就需要非常多大众，这就需要非常多大众，这就需要非常多的资源和时间的资源和时间的资源和时间的资源和时间 为了改变大众，需将为了改变大众，需将为了改变大众，需将为了改变大众，需将重点放在极端上：即那重点放在极端上：即那重点放在极端上：即那重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力些对绩效有非凡影响力些对绩效有非凡影响力些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。的人物、行为和活动。的人物、行为和活动。的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅这样，就能以低成本迅这样，就能以低成本迅这样，就能以低成本迅速实现战略转型速实现战略转型速实现战略转型速实现战略转型 公司公司公司公司雇员大众雇员大众雇员大众雇员大众公司公司公司公司极值极值极值极值引爆点领导引爆点领导引爆点领导引爆点领导常识成见常识成见常识成见常识成见常识成见与引爆点领导力常识成见与引爆点领导力常识成见与引爆点领导力常识成见与引爆点领导力 极值极值极值极值第57页，本讲稿共68页蓝海战略的持续和更新蓝海战略的持续和更新n n对蓝海战略模仿的障碍对蓝海战略模仿的障碍u u 传统观念认为价值创新没有意义。传统观念认为价值创新没有意义。u u 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。u u 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。u u 专利和法律障碍。专利和法律障碍。u u 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻 碍。碍。u u 网络的外部性特征。网络的外部性特征。u u 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著 要求。要求。u u 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。第58页，本讲稿共68页开创蓝海开创蓝海理解中的的蓝海：理解中的的蓝海：n n与众不同的与众不同的n n前所少见的前所少见的n n贴近现实的贴近现实的n n诱发购买的诱发购买的n n违反常理的违反常理的 新过程、新组织、新产品、新点子、新方法、新新过程、新组织、新产品、新点子、新方法、新行动行动均可视为一种蓝海思维的蓝海战略。均可视为一种蓝海思维的蓝海战略。第59页，本讲稿共68页蓝海战略“三准则”n n塑造独特的价值曲线n n创造有效新需求、增加消费者的好处与生产者的利润n n建立有效的进入障碍第60页，本讲稿共68页隐性冠军：在“蓝海”中畅游何谓何谓“隐性冠军隐性冠军”这个概念是西蒙教授最先提出来的，是指那些在细分市场当中这个概念是西蒙教授最先提出来的，是指那些在细分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业。它们在行业内很有占有强大市场地位和极高市场份额的企业。它们在行业内很有名气，但对于公众来说却是默默无闻。名气，但对于公众来说却是默默无闻。隐形隐形”即几乎不为外界所关注；即几乎不为外界所关注；“冠军冠军”是（中小）企业完全主宰着是（中小）企业完全主宰着各自所在的市场领域，他们的全球市场份额常常高达各自所在的市场领域，他们的全球市场份额常常高达60%60%、70%70%甚至甚至80%80%。第61页，本讲稿共68页隐性冠军的标准n n以市场占有率衡量，他们是世界市场的老大或者老二，如果是长占有率不清楚，那么相对于他最强大的竞争对手而言，他必须是领先者n n年销售额一般不超过10亿美元（除了少数的例外，赫尔曼.西蒙选取的样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）n n公众知名度低。第62页，本讲稿共68页隐形冠军的特征n n成长得更慢。n n在更加稳定的市场里竞争，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小。n n必须从一开始就发展国际业务，因为他们的产品或服务在任何单个国家的市场都不大。n n也许寿命更长。n n家族企业或者封闭持股企业更多。n n保持中小规模。第63页，本讲稿共68页隐形冠军典型案例国外例子：国外例子：n n豪尼（豪尼（HauniHauni）：世界卷烟机械市场的领袖。豪尼可以说是全球唯一一家能够提供全套卷烟生产）：世界卷烟机械市场的领袖。豪尼可以说是全球唯一一家能够提供全套卷烟生产系统的企业。他在高速卷烟机械市场上拥有系统的企业。他在高速卷烟机械市场上拥有90%90%的份额。的份额。n n德彩（德彩（TetraTetra）：拥有全球热带观赏鱼饲料）：拥有全球热带观赏鱼饲料50%50%以上的份额。以上的份额。n n巴德尔（巴德尔（BaaderBaader）：全球最大的鱼类加工设备生产商，拥有这个领域）：全球最大的鱼类加工设备生产商，拥有这个领域90%90%以上的市以上的市场份场份 额。额。n n杰里茨（杰里茨（GerrietsGerriets）：这是个专门制作舞台背景的公司。而且他是世界上唯一一个）：这是个专门制作舞台背景的公司。而且他是世界上唯一一个大型舞台用中光布的生产商，仅此而论，他的市场份额是大型舞台用中光布的生产商，仅此而论，他的市场份额是100%.100%.国内例子：国内例子：n n中国国际海运集装箱公司：成立只有中国国际海运集装箱公司：成立只有2525年，拥有年，拥有50%50%以上的标准集装以上的标准集装 箱市场份额。箱市场份额。n n上海振华港口机械公司（上海振华港口机械公司（ZPMCZPMC）：全世界）：全世界3737个国家的个国家的150150多个码头每天都有这家的集多个码头每天都有这家的集装箱起重机在工作。装箱起重机在工作。ZPMCZPMC已经连续已经连续7 7个年头占据港口起重机市场世界第一供应商的个年头占据港口起重机市场世界第一供应商的宝座，市场占有率达到宝座，市场占有率达到38%38%。第64页，本讲稿共68页成功=？n n强大的领导力，这些强势的领导者们会制定雄心勃勃的强大的领导力，这些强势的领导者们会制定雄心勃勃的目标，而这些目标则与企业的竞争力紧紧联系起来。竞目标，而这些目标则与企业的竞争力紧紧联系起来。竞争力包括精挑细选的、富有活力的员工；持续的产品和争力包括精挑细选的、富有活力的员工；持续的产品和流程的创新；还有自力更生的精神。流程的创新；还有自力更生的精神。n n以上这些内部的竞争力最终会体现为企业外部的长处，以上这些内部的竞争力最终会体现为企业外部的长处，包括产品、技术的聚焦定位，以及由此产生的与客户的包括产品、技术的聚焦定位，以及由此产生的与客户的紧密关系和清晰的竞争优势。而所有的这些长处都会通紧密关系和清晰的竞争优势。而所有的这些长处都会通过全球导向的市场进行。过全球导向的市场进行。第65页，本讲稿共68页“隐形冠军”的八条经验n n燃烧的雄心：设定明确的、高远的目标燃烧的雄心：设定明确的、高远的目标 n n从客户需求和技术两方面着眼，高度专注从客户需求和技术两方面着眼，高度专注 n n把狭窄的市场定位跟全球导向的营销结合起来，攥把狭窄的市场定位跟全球导向的营销结合起来，攥紧客户关系，不要在你和客户之间插入第三者紧客户关系，不要在你和客户之间插入第三者 n n贴近客户，成为卓越者的伙伴贴近客户，成为卓越者的伙伴 n n创新！全球导向的、持续不断创新！全球导向的、持续不断 n n跻身顶级竞技场跻身顶级竞技场 n n自力更生，把核心的竞争力留在公司内部，保护你自力更生，把核心的竞争力留在公司内部，保护你的独一无二的独一无二 n n强大的企业文化强大的企业文化 第66页，本讲稿共68页一些启示n n建立市场精神领袖价值观n n聚焦战略：专注就是美n n企业家：要有企业强势n n进行科技创新：有差异，但没有价格战n n营销：静悄悄的盛开在国际化里n n注重利基n n培养清晰的竞争优势第67页，本讲稿共68页今天，你蓝海了吗?超越产业竞争超越产业竞争超越产业竞争超越产业竞争实现价值创新实现价值创新实现价值创新实现价值创新开拓全新市场开拓全新市场开拓全新市场开拓全新市场 谢谢大家！谢谢大家！第68页，本讲稿共68页