企业微观环境分析方法精.ppt

企业微观环境分析方法第1页，本讲稿共36页价值链分析价值链分析 一、价值链的概念与结构一、价值链的概念与结构 1.价价值值链链概概念念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。价值链理论是波特教授1985年提出。第2页，本讲稿共36页 企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构价值链的结构 第3页，本讲稿共36页基本活动基本活动支支持持性性活活动动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 利利 润润 利利 润润 第4页，本讲稿共36页基础基础技术技术 采购采购研研发发 生生产产 供供应应 营营销销 售后售后服务服务 利利 润润 利利 润润 耐克海尔沃尔玛海尔格兰仕华龙联想海尔第5页，本讲稿共36页二、价值链延伸二、价值链延伸 企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸 向经销商延伸向消费者延伸第6页，本讲稿共36页三、价值链优化 企企业业产产品品与与竞竞争争对对手手的的差差异异，实实际际是是价价值值链链的的差差异异，通通过过价价值值链链的的优化设计可提高竞争力优化设计可提高竞争力1各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。第7页，本讲稿共36页2各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关基本价值活动与辅助价值活动之间的关系系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等第8页，本讲稿共36页3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等第9页，本讲稿共36页五种行业价值链结构五种行业价值链结构研发采购 制造 物流 营销 销售服务项目概念的企划形态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务媒体采购开发客户 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布监视店面营运客 户制造业制造业证券业证券业快餐业快餐业零售业零售业广告广告代理业代理业第10页，本讲稿共36页波士顿矩阵时间：1960年提出单位：美国波士顿咨询公司研究对象：企业生产经营全部产品或业务组合及相关的现金流量的平衡问题解决问题：企业战略中资源配置第11页，本讲稿共36页波士顿矩阵 它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。第12页，本讲稿共36页 用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态 第13页，本讲稿共36页 用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态 第14页，本讲稿共36页波士顿矩阵图波士顿矩阵图第15页，本讲稿共36页矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。明星业务金牛业务问题型业务瘦狗业务 第16页，本讲稿共36页波士顿矩阵的局限性：波士顿矩阵的局限性：仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面，而且每个因素只分两个档次也过于简单；不同生命周期阶段的市场增长率是不一样的市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。第17页，本讲稿共36页通用矩阵通用矩阵 通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。第18页，本讲稿共36页影响行业吸引力的主要因素：影响行业吸引力的主要因素：行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素第19页，本讲稿共36页影响行业竞争地位的的主要因素：影响行业竞争地位的的主要因素：生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况第20页，本讲稿共36页 行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。通用矩阵图示法通用矩阵图示法第21页，本讲稿共36页第22页，本讲稿共36页矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分分析析选选择择：I、II、象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。第23页，本讲稿共36页局限性：局限性：不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 第24页，本讲稿共36页产品产品/市场演变矩阵分析市场演变矩阵分析根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如下图）。纵坐标分别表示产品市场发育阶段，分为5个阶段横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档第25页，本讲稿共36页第26页，本讲稿共36页矩阵图解：矩阵图解：圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额第27页，本讲稿共36页分析：分析：对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。第28页，本讲稿共36页SWOTSWOT矩阵方法矩阵方法 SWOT矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。第29页，本讲稿共36页一般需考虑的因素一般需考虑的因素第30页，本讲稿共36页四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略 SWOTSWOT分析对应的策略分析对应的策略企业战略的制定，企业战略的制定，必须使其内部能力必须使其内部能力（强处和弱点）与（强处和弱点）与外部环境（机遇和外部环境（机遇和威胁）相匹配威胁）相匹配第31页，本讲稿共36页SWOTSWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤1 1、企业外部环境分析，列出环境中的机会（企业外部环境分析，列出环境中的机会（O O）和威和威胁（胁（T T）。）。2 2、企业内部能力分析，列出目前企业的优势（企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S S）和和劣势（劣势（W W）。）。3 3、绘制绘制SWOTSWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。4 4、进进行行组组合合分分析析，对对于于每每一一种种环环境境与与能能力力的的组组合合，企企业可能采取的策略组合是：业可能采取的策略组合是：W WT T组合；组合；W WO O组合；组合；S ST T组合；组合；S SO O组合。组合。第32页，本讲稿共36页SWOTSWOT分析方法案例分析方法案例1 1三国演义三国演义 SWOT分析法分析法第33页，本讲稿共36页案例案例2:2:某铁道研究设计院某铁道研究设计院SWOTSWOT分析方法分析方法优势：优势：技术与业务能力领先行业标准归口单位业务骨干相对稳定专业设置比较齐全劣势劣势：资源分散、过早集团化母公司定位不清限制多人才结构不合理无工程设计综合资质机会：机会：铁路投资加大、不断提速城轨发展快、投资大自动化控制技术世界领先威胁：威胁：竞争对手变革加快跨国公司多方面渗透人才争夺战加剧行业竞争不规范第34页，本讲稿共36页机机会会威威胁胁积极拓展海外市场优化人才培养流程巩固城轨市场地位加大系统集成比重积极拓展海外市场提高业务流程进度强化核心竞争力组织变革制度创新改善人力资源管理提高市场应变能力加快产品研发节奏推动行业标准建设劣势劣势优势优势相应对策建议相应对策建议第35页，本讲稿共36页战略管理是复杂的动态过程战略管理是复杂的动态过程不存在一劳永逸的战略不存在一劳永逸的战略我们介绍了一些基本概念和基本的我们介绍了一些基本概念和基本的分析模型分析模型/框架框架,但愿能帮助你培养战略思维模式。但愿能帮助你培养战略思维模式。第36页，本讲稿共36页