战略人力资源管理第九章课件.ppt

战略人力资源管理第九章第1页，此课件共45页哦第九章 战略国际人力资源管理n学习目标n了解：国际人力资源管理的复杂性n国际和国内人力资源管理的差异n战略国际人力资源管理面临的主要问题n理解：战略国际人力资源管理的界定n战略国际人力资源管理的跨文化策略n战略国际人力资源管理的具体措施n外派人员的管理n掌握：Schuler战略国际人力资源管理模型nTaylor战略国际人力资源管理模型nEPRG战略国际人力资源管理模型第2页，此课件共45页哦第一节 战略国际人力资源管理概述n一、国际人力资源管理的复杂性n（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不同地区建立多个人力资源系统。n（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的视野。n（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。n（四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。n（五）参与国际任务包含可能的个人危险。第3页，此课件共45页哦n（六）更多的外部影响。n（七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要有更强的管理灵活性。n（八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。n（九）妥善处理文化冲突。n（十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。n（十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更多关心。n（十二）劳动关系敏感。第4页，此课件共45页哦n二、国际和国内人力资源管理的差异n在人员配备方面，国际人力资源管理首先关注关键管理岗位的人员配备，n在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，n在评估和薪酬管理领域，制度设计要易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。第5页，此课件共45页哦n三、战略国际人力资源管理的界定n战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人力资源策略与国际经营复杂环境相协调。n可以界定战略国际人力资源管理是跨国公司为了实现国际战略目标，对国际人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于跨国公司国际人力资源管理的整个过程，以保证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。第6页，此课件共45页哦第二节 战略国际人力资源管理模型n发展战略国际人力资源管理模型，有助于指导国际人力资源管理的决策n战略国际人力资源管理强调内部因素与外部因素的共同作用。在大多数战略国际人力资源管理模型中，研究者都采用从宏观视角来整合人力资源战略与跨国经营。第7页，此课件共45页哦n一、Schuler战略国际人力资源管理模型nSchuler等人提出的战略国际人力资源管理模型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力资源管理主要受到单位间连接与内部运作影响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国公司战略性要素相关以外，还受到许多外部因素与内部因素影响。第8页，此课件共45页哦第9页，此课件共45页哦n（一）单位间连接n成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经营状况以及如何进行整合。n（二）内部运作n除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注其内部单位的竞争战略运作是否有效。n（三）SIHRM议题nSIHRM议题主要是跨国公司为了应对其单位间与单位内部需要与挑战而产生的。第10页，此课件共45页哦n（四）SIHRM功能n明确跨国公司的人力资源导向，安排跨国公司投入到总部和各子公司运营人力资源上的时间、精力和财务资源，决定人力资源组织和资源在跨国公司总部和各子公司的配置。n（五）SIHRM政策和实践n任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上反映当地社会文化环境。n（六）跨国公司利害关系和目标n竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移。第11页，此课件共45页哦第12页，此课件共45页哦nDowling等人修正的战略国际人力资源模型在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步，二者主要差别体现在三个方面：n1.与Schuler等人将子公司间的关系链接及内部运作单独作为跨国公司的战略因素不同，Dowling等人则将其列为影响战略国际人力资源的外生和内生变量，n2.对模型中各组成部分的相互影响关系认识不同，战略人力资源管理与跨国公司经营目标之间是相互影响而不是因果关系。n3.模型补充了组织和产业生命周期因素。第13页，此课件共45页哦n二、Taylor战略国际人力资源管理模型n建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor和Napior认为，人力资源系统是维持公司持久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源。他们在此基础上将战略国际人力资源管理模型分成国家、母公司与子公司三个层次，如图9.3所示。第14页，此课件共45页哦第15页，此课件共45页哦n国家层次n国家层次指在一个特定国家经济、文化、社会环境下所产生的母公司资源，这样的资源无法在国内公司区分出来，但当竞争来自母国之外时，它们能给予跨国公司竞争优势。第16页，此课件共45页哦n母公司层次n在母公司内的潜在竞争优势是经过跨国公司长时间发展而成的，并表现出独特资产和能力，是公司透过其独特的历史所聚集的不同的有形与无形资产。在国家层面和公司层面的资源也就是所谓的管理遗产。第17页，此课件共45页哦n子公司层次n基于资源基础论的观点，当子公司内部具有企业家精神的管理者时，跨国公司子公司透过当地、区域或全球的层级，能为跨国公司带来能力的开发与知识的共享，并创造出整体的竞争优势。第18页，此课件共45页哦n三、EPRG战略国际人力资源管理模型nPerlmutter等学者将国际人力资源管理的一般模式分为四种最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。n（一）民族中心模式n（二）多元中心模式n（三）地理中心模式n（四）混合中心模式第19页，此课件共45页哦n（一）民族中心模式n跨国公司国际经营发展初期，适合采用民族中心模式，即管理人员母国化战略，由本国提供管理人员、技术，控制权高度集中于国内，经营出发点以赚取利润为首位。民族中心模式一般采用总部或来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务。n美国、日本以及西欧许多发达国家的跨国公司大多采取这种模式第20页，此课件共45页哦n（二）多元中心模式n多元中心模式是以招募当地国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公司总部的重要位置。n跨国公司一般都对海外子公司生产、经营过程实行标准化，并培育当地经理人才，给予一段时间的教育训练后，才逐渐让他们担任要职。第21页，此课件共45页哦n（三）地理中心模式n地理中心模式即是管理人员国际化战略，主要目的在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑个人的国籍，不过在执行中通常是由第三国国民担任经理职务。第22页，此课件共45页哦n（四）混合中心模式n由于上述三种模式皆有利弊，因而任何单一的战略都不能因时因地地解决跨国公司在各种商务活动中所面临的复杂问题。所以，大多数跨国公司目前更倾向于采用一种综合性的人力资源战略，即雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。第23页，此课件共45页哦第三节 外派人员的管理n跨国公司的人员配置问题是战略国际人力资源管理的核心，这个过程包括识别和挑选人员填充公司在海外的职位。外派人员就是跨国公司随着扩张而在海外设立分公司，并因管理上的需要及控制而从母公司调派至海外分公司执行管理或业务负责的人员。第24页，此课件共45页哦n一、外派人员的甄选n挑选外派人员有时候就意味着要测试他们是否具有某些使他们能够成功适应新环境的个性特征。n研究人员找出了五种有助于外派人员成功完成海外工作任务的因素：工作知识和动机、处理人际关系的能力、灵活性或适应能力、文化上的开放性以及家庭情况（配偶的积极态度、配偶愿意到国外生活等）。表9.1说明了在这五种因素中所包括的一些具体项目。第25页，此课件共45页哦第26页，此课件共45页哦n二、外派人员的培训n在外派培训和技能开发方面存在几个趋势：首先，很多企业不仅在员工外派前为他们提供跨文化培训，还在外派人员抵达海外工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训；其次，企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用它们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育。企业也越来越多的利用软件和互联网来进行跨文化培训。第27页，此课件共45页哦n三、外派人员的绩效评估n为了改善外派人员的绩效评估过程，建议如下：n（一）把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标准中考虑这一点。n（二）在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重视国内管理人员的评估。n（三）如果必须有母国总部的人员来填写绩效评估结果，那么他最好邀请过去曾在海外的相同地点工作过的人为自己提供一些建议。第28页，此课件共45页哦n四、外派人员的薪酬管理n国际性薪酬管理领域中的所有问题都比较棘手。一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考虑当地的市场情况就决定员工的薪酬会带来更多的问题。事实上，在一有些跨国公司自己在当地进行年度薪酬调查。第29页，此课件共45页哦n五、外派人员的回国n外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。例如，AT&T就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。首先，公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。n其次，AT&T公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个圈子里。n第三，一旦外派人员及其家属该回国了，AT&T会提供正式的回国服务。第30页，此课件共45页哦第四节 战略国际人力资源管理的策略与措施n一、战略国际人力资源管理面临的主要问题n文化冲突n劳务外派的人力资源风险n全球化人才选聘n知识和信息共享第31页，此课件共45页哦n文化冲突n战略国际人力资源管理的首要问题是处理文化冲突。从宏观上看，母国和东道国在价值观念、态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个跨国公司在人力资源管理上的摩擦。文化冲突不仅表现在企业内部，在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解，做出错误的决策。地方文化、国家文化和企业文化都是企业在委派国际任务和派遣海外人员时需要考虑的首要问题。第32页，此课件共45页哦n劳务外派的人力资源风险n劳务外派可能会出现不利结果，包括难以适应东道国的环境无法开展工作、可以开展工作但无法达到预期目标、没有起到提升当地管理人员水平的作用、由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中，尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题，包括在国外获取的知识如何发挥、回国后的岗位如何安排、是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。第33页，此课件共45页哦n全球化人才选聘n识别和开发具有使全球化组织有效运行能力和技能的人才是跨国公司面临的一大难题。根据四个不同的国际定位，即族群中心、多中心、地区中心和全球中心，招聘策略将有所不同，如表9.2所示。第34页，此课件共45页哦第35页，此课件共45页哦n知识和信息共享n跨国公司中知识和创新的传播与转让也是管理者最为头疼的事情之一。要使组织内部的所有部门都能够同时提供和获取信息，共享新知识，分享新技能，不仅需要打破文化的壁垒，也需要突破员工的心理障碍。第36页，此课件共45页哦n二、战略国际人力资源管理的跨文化策略n本土化策略n跨文化策略n创新性策略n渗透策略n全球化策略第37页，此课件共45页哦n（一）本土化策略n根据“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化管理，在国外需要雇佣相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇佣当地员工不仅可节省部分开支，更有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。第38页，此课件共45页哦n（二）跨文化策略n根据不同文化相容的程度，跨文化策略又可分为两种策略，第一种是文化平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，即在国外的子公司中不以母国的文化作为主题文化。第二种是隐去两者主体文化的和平相容策略，即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分.第39页，此课件共45页哦n（三）创新性策略n将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,构建一种新型的企业文化，这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。第40页，此课件共45页哦n（四）渗透策略n渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应这种母国文化，并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。第41页，此课件共45页哦n（五）全球化策略n企业顺应一体化交流融合的趋势，使自己融入国际社会，成为特定行业世界公民。这样有利于海纳百川，兼容并蓄，充分吸收各种文化优点，有利于企业的跨国发展。第42页，此课件共45页哦n三、战略国际人力资源管理的具体措施n培养外派高层管理者n加强母公司的管理能力n强化母公司的企业文化n培养国际视野的团队n加强外派人员管理第43页，此课件共45页哦n提拔当地的优秀人才。n开发全球化的专门职位，为员工提供相关国家丰富的政治、经济、社会与文化背景知识，促进员工尽快掌握全球化管理知识和技能。n建立跨文化意识，逐步发展跨文化的敏感性n应用团队方法，解决国际化运行问题并完成技术项目第44页，此课件共45页哦第45页，此课件共45页哦