最新XYZ公司如何运用平衡计分卡.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateXYZ公司如何运用平衡计分卡XYZ公司如何运用平衡计分卡XYZ公司如何运用平衡计分卡 过去20年间，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）已逐渐成为西方企业的一项有效管理工具。但在中国，情况并非如此。我们将通过本文阐述一家典型的中国国有控股的上市公司XYZ如何通过应用平衡计分卡这一有力的管理工具来应对挑战并取得新的成功。XYZ的成果表明，其他企业也能采用平衡计分卡理论做出积极改变，从而提升管理和绩效的水平。 近期挑战和经营改革 XYZ公司是一家机械零部件和特种钢材产品制造商，成立于1970年，并于2010年在深圳证券交易所上市。XYZ公司是中国唯一一家集冶炼、锻造、机加工、热处理以及镀铬等完整生产线于一身的企业，其主要产品包括石油钻井工具、限动芯棒、为工业设备配套的铸管模、冶金滚轴、模具钢以及定制锻件等大型特殊设备设施的精锻。此外，XYZ公司还是中国石油天然气集团公司（CNPC）和中国石油化工集团公司（CPC）主要的钻环供应商，占据了中国国内80%的非磁性钻环市场份额，同时也是亚洲最大的限动芯棒制造商。 与中国其他许多国有企业一样，XYZ公司将经营和管理的重点放在了产量和销量上。由于在设备、产品以及市场方面均处于领先位置，加之经济的繁荣，XYZ公司获得了极大的成功：销售额和净利润在2003年至2008年间增长了4倍。 然后，2008年的全球经济危机席卷而来，XYZ公司面临的内忧外困开始加剧。为了扭转成本劣势，XYZ的总经理（CEO）和生产总调度（产品经理）决定在所有的生产流程中实行精益生产。他们要求生产部门对边角下料进行再利用、缩短生产时间、利用晚间的低电价优势在夜晚进行生产。此外，他们对技术改造投入了更多的资金，并从国外购买了最新的SXP-65型1400吨回旋锻造机。 然而，在全球经济危机不断加剧的大背景下，上述举措并没有产生太大的效果。虽然，增值时间（Value-Added Time）增至生产时间的30%，但每年的废品和次品的价值仍然超过了1300万元。XYZ公司的财务报告显示，公司的销售额在2008年至2011年间增长了7%，但净利润却从1.2828亿元降至9074万元，每股收益（EPS）、净资产收益率（ROE）以及毛利分别下降了42%、70%和27%。而且，巨额的技术改造投资并没有带来收益。在这种情况下，公司出路何在？ 高管层需要一个战略管理系统 2012年年初，XYZ的高管层认为成本削减仍大有潜力可挖，产品研发、生产、销售流程以及会计和信息系统也有改进的空间。如果这些方面能够得到提升，XYZ公司将能实现更好的财务业绩，为股东创造更大的价值。 XYZ的高管层邀请外部咨询团队来提供帮助。咨询团队由本文的两名作者Yuanhong Chen和Zengbiao Yu及其他们所在学校的会计专业的学生组成。在深入访谈并收集大量数据之后，平衡计分卡任务小组和咨询团队确认了现存的五大主要经营问题。 1.设备与生产方式不匹配 公司绝大多数精锻及某些钻环产品是高度定制化的，它们的尺寸和性能都各不相同。而且，许多客户订单数量很少。因此，在过去，公司采用的是“订单生产”（MTO）和基于销售预测的“存货生产”（MTS）相结合的生产方法。但咨询顾问和平衡计分卡任务小组注意到，公司花费3亿元购买的SXP-65型1400吨回旋锻造机和环形炉适用于持续大量生产，而非小批量的订单。结果，这两个设备经常闲置，造成资金的大量浪费。 2.冶炼车间的重大瓶颈 XYZ公司拥有一条涵盖冶炼、锻造、机械加工、热处理以及镀铬等工艺流程的完整生产线。然而，由于瓶颈的存在，生产线越长，越有可能产生问题。例如，加热炉和退火炉（都在熔化车间）的产能仅仅只有锻压机的一半。因此，锻压机不得不经常停工，等待熔化车间的钢产品出炉。但是，公司并没有提升熔化车间的产能。事实上，新的SXP-65型1400吨回旋锻造机使得瓶颈问题进一步恶化。 3.调度和监控难题 与此同时，XYZ公司也没有生产信息系统，所以生产调度和实时监控就变得非常困难。生产总调度说：“我觉得自己总是忙于四处灭火而不是让工作变得更加完善。我们的产品和客户的种类是如此之多，以至于麻烦无处不在。有时候产品要求变了，有时候交货日期变了，有时候设备罢工了麻烦一旦发生，我就不得不召集生产经理，一起调整或重新制订生产计划，这真的是非常耗费时间。” 4.员工技能和产品质量的参差不齐 在XYZ公司，某些标准化的生产流程是由自动化机械来完成的。而另外一些生产流程则由生产工人完成，这要求他们在工作中必须进行个人判断。公司采用为生产工人指派一个导师的生产运作系统，但仅仅只是提供了一些操作手册，培训活动也没有标准化。因此，员工的技能水平参差不齐，产品质量也无法得到保证。 5.销售和生产之间缺乏沟通与合作 销售部经理对生产部怨言颇多，因其总是无法按时交货，导致留住重要客户的难度大大增加。他说：“我总是需要带客户到生产车间请求生产主管加快生产进度，按时交货。这真是太荒谬了！按时完成生产是产品调度的责任啊。” 对此，生产总调度反驳道，销售部门无法提供准确的销售预测，销售订单毫无规律可言，而且往往非常紧急。由于公司的生产周期又很长，想要完成所有的订单简直是天方夜谭。他说：“在旺季，我们需要加班加点，才能勉强完成所有订单。而在淡季，订单不足又使生产时断时续。连续生产会导致过量的存货，而在停产期间为保持设备设施的正常运转又会浪费大量的能源，这让我们感到很矛盾。” 所有的这些问题都对XYZ公司的生产效率与客户满意度产生了负面影响，进而导致其财务业绩下滑。 实施平衡计分卡 现在，是时候实施新的战略管理系统了。新系统有三个主要目标，第一，新系统能将XYZ公司的价值创造战略转化为业绩指标，并将公司各层级和各部门系统地整合为一个整体。新系统的业绩指标统应符合“SMART”：明确具体（Specific）、可以衡量（Measurable）、各方赞同（Agreed to by all parties involved）、切合实际（Realistic）和限定时间（Time-based）。第二，新系统体现了个人行为和公司战略目标之间的关系，并确保所有员工理解这种关系和价值创造战略。此外，新系统给予员工足够的激励来做正确的事情。第三，新系统不仅仅关注财务业绩，而且还专注于财务业绩的驱动因素。例如，XYZ公司应该重视客户关系、生产流程的质量控制、生产工人的培训以及建立信息系统等。 设计平衡计分卡 咨询团队和平衡计分卡任务小组根据XYZ公司的具体情况制定了平衡计分卡（见表1），表1显示了战略目标如何转化为业绩指标。 根据咨询团队所掌握的信息，公司层面的平衡计分卡，在财务、客户、内部流程、学习和成长等四个维度的权重通常为50%、20%、20%和10%。XYZ公司以此为基础，对本公司平衡计分卡的权重进行了微调。 鉴于中国的钢铁行业存在着严重的产能过剩问题，咨询团队建议XYZ公司不要将收入增长和产能作为财务指标，而应重点关注提升净利润，因而分别赋予控制成本和费用、改善资产周转率以及以15%、10%和10%的权重提升毛利率。 在客户维度，客户满意率是基于客户调查而得出的，调查内容包括产品质量评价、是否按时交货以及售后服务情况等。客户满意率的目标值是95%。由于XYZ公司非常依赖像中石油和中石化这样的重要客户，因此，客户保有率在平衡计分卡中的权重为6%，保有率的目标设定为100%。为了提高净利润，高利润产品（石油钻井工具和限动芯棒）销售额占总销售额的比例被赋予了5%的权重。 在内部流程维度，实施精益生产、削减制造成本和产能平衡的权重均为5%。这三项与精益生产有关的指标的累计权重为15%，所以生产部门应将更多精力放在成本削减上。技术改造投资回报的权重为5%，该指标旨在剔除无效的产能增长。 在学习和成长维度，新专利数量被赋予了1%的权重，以激励创新。另外四项主观指标的总权重为7%，由董事会进行评估。制造系统覆盖面以及财务决策支持系统的目标设定相对较低，这是因为系统构建活动刚刚起步。 各部门的战略地图和平衡计分卡可以按照公司的战略地图和平衡计分卡制定。熔化车间是生产部门的代表。由于该车间消耗了全公司近40%的能源，加之是公司的瓶颈，理应得到最多的关注。根据XYZ公司的战略地图，熔化车间的战略重点是精益生产（主要体现在内部流程维度）。 表2是熔化车间的平衡计分卡指标，比公司层面的平衡计分卡指标更加细化和详细。由于熔化车间不是一个收入中心，所以财务指标权重要低一些。客户满意率被分成了两部分，这是因为熔化车间面对的是内部客户（其他下游部门）和外部客户。为了激励精益生产和成本削减，相较于公司的平衡计分卡（15%的权重），内部流程维度的相关指标被赋予了更高的权重（37%）。此外，产品质量也得到了强化。 表3和表4分别显示了销售部门和财务部门的平衡计分卡。销售部门方面，指标主要关注的是财务（权重44%）和客户（权重41%）。实施精益生产，协调销售部门与生产部门方面，是生产部门和CEO需要考虑和评估的事项。其他重要的指标还包括销售预测和市场分析，权重为5%。 财务部门主要是一个服务部门，涉及三个平衡计分卡维度：改善成本结构的财务指标（权重20%）；与其他部门合作、旨在提升内部流程的指标（权重20%）；某些学习和成长指标（权重60%）。其他部门则按照公司的战略，根据自身的特定职责和目标来制定平衡计分卡。最后，依据组织结构，将平衡计分卡分解到人，明确每个人自己的平衡计分卡。 此外，XYZ公司的薪酬系统应与新系统和新指标有机地结合在一起，员工和管理层应该根据业绩评估结果来获得相应的报酬和奖励。 XYZ公司如何受益于全新的平衡计分卡 这套新的平衡计分卡战略管理系统能帮助XYZ公司，通过改变管理团队和员工的行为，进而克服经营难题，最终产生良好的财务业绩。使用制造信息系统和财务决策支持系统之后，与生产模式不匹配的设备投资或终止或削减，管理团队可以将资金用于其他有价值的技术上。此外，制造信息系统也有助于生产调度和监控活动。 通过实施和评价精益生产以及技术改造，熔化车间的瓶颈问题大为缓解。在降低生产成本和改进产品质量方面，精益生产和技术改造发挥了同样的重要作用。员工培训流程标准化是导师系统的有益补充，有助于稳定产品质量，降低质量控制的难度。为了提升销售部门与生产部门之间的沟通与合作，两个部门会互相评价。与此同时，制造信息系统和财务决策支持系统也将提高销售部门与生产部门之间的协作。 最后，虽然“促进价值创造”的权重只有1%，但促进价值创造的理念将激励每位员工深入理解新系统。每个人都清楚自己的工作职责和工作目的，为一个共同的目标，即XYZ公司的价值创造战略而努力。 实施成果 XYZ公司在2012年年中开始采用这套新的系统。从那以后，本文所列举的所有流程和规程都已付诸实施，公司也不断取得进步。例如，股市表现和财务业绩双双走高，在2012年6月30日至2014年9月30日期间，XYZ公司的股票表现急剧飙升，累计涨幅达到了93.53%，而股票市场同期的平均回报率只有6.22%，机械行业只有27.92%。与此同时，持续关注成本削减和高利润产品销售增长初见成效，XYZ公司的毛利率从9.32%增至12.65%。公司2013年净资产收益率虽然仅有0.13%，但要优于绝大多数竞争对手。根据Wind金融终端数据显示，在资本效率方面，XYZ公司的资产周转率、存货周转率和应收账款周转率分别为0.45、3.04和4.55，要优于行业平均水平的0.46、2.03和2.33。 我们希望新的平衡计分卡战略管理系统能够继续帮助XYZ公司实现战略目标。-