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(本科）管理会计电子教案-第12章 平衡计分卡教学目标知识目标：了解平衡计分卡的产生及发展、熟悉平衡计分卡的基本原理能力目标：掌握平衡计分卡的基本框架、设计及应用.素质目标：掌握战略地图的概念及设计。教学重点平衡计分卡的基本原理、基本框架教学难点平衡计分卡的设计及应用教学手段理论讲解案例分析小组讨论教学学时4课时教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计注 释第十二章 平衡记分卡理论知识第一节 平衡计分卡的产生与发展 一、平衡记分卡的产生美国著名的哈佛大学工商管理学院的管理会计学教授罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan）担任该项目的学术顾问，诺兰诺顿研究院的CEO戴维P诺顿（David P. Norton）担任此项目的负责人，他们在研究中查阅了大量最新的创新业绩衡量系统的案例，发现了美国模拟设备公司（Analog Devices, AD）发明并运用的“公司计分卡”的案例。美国模拟器件公司的“公司计分卡”业绩衡量系统反映了多种平衡关系:短期目标和长期目标的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、滯后指标和领先指标的平衡、定量评价与定性评价的平衡、外部和内部业绩视角的平衡、结果和动因的平衡等,称为平衡计分卡。二、平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展分为四个阶段:第一阶段(1992年至1995 年),平衡计分卡用于绩效管理；第二阶段(1996年至2000年) ,将平衡计分卡的应用提升至战略管理的高度；第三阶段(2000年至2004年),提出了战略地图管理工具；第四阶段(2004年至今),组织协同运用平衡计分卡创造企业合力。企业价值定位阐述了企业创造合力的策略,可以通过平衡计分卡的四个角度来演绎。企业通过协同多个业务单元和共享服务单位,创造合力实现企业价值创造。(1)在财务合力角度,企业价值来源于有效的内部资金管理和企业品牌管理。(2)在客户合力角度,企业的价值来源于交叉销售和统一的客户价值定位。(3)在内部流程合力角度,企业价值来源于共享服务和合理有效的价值链整合。(4)在学习和成长合力角度,企业价值来源于无形资产的有效利用。第二节 平衡计分卡的基本概念一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡代表了公司业绩评价方式的转换,不再将财务指标看作是对业绩唯一的评价,而是将它视为业绩评价指标中的一种。以飞行员进行相似比喻,说明使用平衡计分卡的方法进行业绩评价的必要性。飞行员不能只依靠一种指标(如风速)去驾驶飞机。相反,飞行员会考虑其他重要因素,如高度、方向、燃料水平进行同理,管理者也不能只依靠财务评价去引导公司行为,还需要考虑其他重要的因素,如客户满意度、经营效率和员工优秀度。与飞行员使用驾驶室仪器衡量重要因素一样,管理层使用关键业绩指标(如顾客满意率和收人增长)来衡量影响公司成功与否的关键因素。采用平衡计分卡评价公司或其部门业绩时,管理者应该同时关注财务业绩评价(衡量已经发生的行动结果一延 后指标)和经营业绩评价(驱动未来业绩一前瞻指标)，这些评价应该与公司目标和公司为达到这些目标而实施的战略相联系。二、战略转化战略是选择企业将服务的细分市场和顾客,识别企业在目标市场上能更好地为顾客创造有价值的商品所必须执行的关键内部业务流程,选定实现内部业务流程、顾客和财务目标所需的个人和组织。战略指明了管理层所期望的四个维度之间的关系。战略转化是指明确四个维度的目标评价指标、目标值和措施。图12-1说明了战略转化的过程,对于每-一个维度,都可以从目标、评价指标、目标值和措施四个方面进行分析。例如，以希望实现收人增长战略的公司为例。对于财务维度,公司可以规定一个通过引进新产品来增加收人的目标。业绩评价指标是新产品销售收人占总收人的百分比。下一年该评价指标的目标值或标准是20%(下一年总收入的20%必须来自新产品的销售)。所采取的措施则描述了这是如何实现的。图12-1 战略转化过程当然，“如何实现”涉及其他三个维度。现在,必须识别实现收人增加目标所需要的目标顾客、内部流程及个人和组织能力。它说明这样-一个事实:财务目标是其他三个视角的目标、评价指标和措施所关注的焦点。这说明了仔细界定四个维度之间关系的必要,这样才会使策略变得有可见性和可操作性。然而,在研究这些因果关系应如何界定与实施策略之前，我们需要先更好地理解四个维度以及他们的目标和评价指标。三、平衡计分卡的基本框架根据管理会计应用指引第603号一平衡计分卡,平衡计分卡允许组织通过将财务指标与非财务指标相结合,将公司业绩评价同战略发展联系起来,设计一套能使高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系,表达企业战略性发展所必须达到的目标,把任务和决策转化成目标和指标。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略这些目标和指标从四个维度考察企业业绩,即财务.客户、内部业务流程.学习与成长,这四个维度组成了平衡计分卡框架,如图12-2所示。图12-2 平衡计分卡框架（一）财务维度财务维度帮助管理者评价“从股东的角度来看我们公司怎么样”的问题。公司的终极目标是为其所有者创造财富,应树立“企业只有满足投资人和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。财务指标是衡量企业已取得的经济成果的最佳指标,也是股东、债权人和政府了解并评估企业已实现经营业绩的重要渠道。从财务维度看,公司包括“成长”“保持(维持)”及“收获”三大战略方向。与此相适应,就会形成三个财务性主题:“收人增长”成本降低”和“资产利用”。企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标，其财务方面的衡量内容及重点就会发生变化。例如,当企业立足于“成长”战略方向,追求"收人增长”时，其关键绩效指标应当为“新产品及新顾客收入占总收入的比率”。按照产品所处生命周期的不同阶段,企业可以选择不同的财务指标。(1)当产品处于成长期时,企业应重点关注新产品的销售额的增长、新产品目标市场的占有率等,其具体的财务指标主要包括销售收入增长额(率)、新产品收人占总收入的比率、新增客户收入占总收入的比率、员工的单位平均销售额、成本费用利润率、投资周转率、研发投资占销售额的比率等。(2)当产品处于成熟期时,企业应重点关注现金流量,为此要不断提高现金流量和利润的金额，其主要的财务指标包括营业利润、员工平均利润、目标客户市场占有率、顾客差别利润、产品差别利润、经济增加值、投资报酬率、销售利润率、流动资金周转率企业成本占竞争对手成本的百分比、成本降低率(额)、间接费用比率等。(3)当产品处于衰退期时,其主要财务指标包括顾客差别利润、产品差别利润.零利润顾客比率.单位成本降低交换率IF、现金净流入、投资回收期等。平衡计分卡财务维度下,企业生命周期和相应常见的战略性财务绩效指标如表12-1所示。表12-1 企业生命周期与战略性财务绩效指标表（二）客户维度客户维度帮助管理者评价“我们客户是怎么样看待我们的”问题。客户维度是指明确和选择公司愿意参与竞争的目标客户和市场，向目标客户提供适当的产品和服务产生收人。1.核心目标和评价指标一旦确定了目标客户,就可确定核心目标和评价指标。核心目标和评价指标是指那些在整个组织都通用的目标和评价指标。关键核心目标有增加市场份额、提高客户保留率、增加客户认知度、增加客户满意度及增加客户盈利性。相应地,适用于这些目标的核心评价指标是市场份额(占市场百分比)、现有客户业务增长率和客户回头率、新客户的数量、客户满意度调查的等级,以及单个客户和客户群的盈利性。需要注意的是,客户盈利性是这些核心评价指标中的唯一财务评价指标,强调恰当的客户的重要性。如果客户不能带来利润,那么拥有这些客户对企业作用在哪里?因此,要分清受客户关注和受客户钟爱的区别。2.客户价值除了核心目标和评价指标，客户维度还需要包括驱动客户价值、驱动核心结果的评价指标。例如,增加客户价值以建立客户忠诚度、增加客户保留率和增加客户满意度。客户价值是所实现价值和所牺牲价值之间的差额,其中,价值实现是客户收到的价值,价值牺牲是客户奉献的成本。客户价值实现包括产品功能(特性)产品质量、交货的可靠性、交货反应时间、形象和声誉。客户价值牺牲包括产品价格学习成本、维护成本和处置成本。客户购买商品后发生的成本叫作购后成本。降低客户的购买价格和购后成本,就会减少客户价值牺牲、增加客户价值。其具体方法包括改进产品功能、提高产品质量增加交货可靠性、提高产品形象和声誉等,对应改进的评价指标分别是产品特性满意率、产品退回率、准时交货率和产品认知率。客户维度的目标和评价指标如表12-2所示。下面以交货可靠性指标为例来解释评价指标如何影响管理行为。准时交付是一个普遍使用的评价交货可靠性的操作评价指标。为了计量准时交货,企业可以规定交货日期,然后用交货总订单数去除准时交货订单数,以此评价准时交货能力。当然，目标是达到100%的准时交货率。然而,这个评价指标的使用本身可能会导致不利的行为结果,尤其是在同时存在未误期订单和已误期订单的情况下,工厂经理会选择优先满足还未误期的订单。这个业绩评价指标会鼓励经理宁可让一个订单发货非常迟,也不能让几个订单的发货都延迟。此时，企业需要编制一个表格,将误期发货的订单按延误期限长短进行分类,从而减轻该指标的消极影响。表12-2 客户维度的目标和评价指标目标评级指标核心：增加市场份额市场份额（占市场百分比）提高客户保留率现有客户业务增长率客户回头率 增加客户认知度新客户数量 增加客户满意度客户调查的等级，可分为非常满意、满意、一般、非常不满意等 增加客户盈利性客户盈利性（说获单位客户净利润/所耗单位客户总成本）客户价值： 降低产品销售价格产品销售价格 降低购后成本购后成本改进产品功能客户调查的等级，可分为优秀、良好、合格、不合格等提高产品质量退货率增加交货可靠性准时交货百分比误期订单列表提高产品形象和声誉客户调查的等级，可分为优秀、良好、合格、不合格等（三）内部经营维度内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答“我们必须擅长哪些业务才能使股东和客户满意”的问题。内部业务流程是指企业日常经营业务营运的流程。企业的营运流程，反映了企业的市场竞争力，营运流程是实现股东和客户目标的至关重要的环节。在内部业务流程这个层面，公司管理层应根据已经确定的财务和客户层面的目标及绩效指标，来确认公司擅长的关键的内部流程，尤其是对客户满意度和实现财务目标影响最大的那些内部业务流程必须要求表现卓越。在平衡计分卡中，内部业务流程的目标根据公司的愿景和战略确定，既可以进一步改善现有的具有竞争优势的业务流程，使其在规模、质量、时间、生产率、成本等一切业务流程上超越竞争者，形成独特的持续的竞争优势；又可以建立创新的业务流程，使公司能不断创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来客户的新需求，获得长期的财务成功。平衡计分卡强调的内部业务流程，应是一套从确定客户要求到满足客户需求的完整的价值链，如图12-3所示。图12-3 内部业务流程的价值链内部业务流程包含了长期的创新过程和短期的经营循环，涵盖了事前、事中、事后的全过程。在此价值链上，其开端是创新过程，即在确定当前和未来客户消费需求的基础上，设计开发新产品和新服务以满足这些需求，从而不断开拓市场；其中端是经营流程，即力求减少并消除非增值作业，降低成本，通过生产制造及营销程序，将最好的产品和服务提供给客户；其末端为售后流程，即在销售后为客户继续提供服务，增加客户从公司的产品和服务中获得的价值，进一步提高客户的满意度和忠诚度。1.创新流程的目标和评价指标创新流程的目标包括增加新产品的数量、增加专利产品收入百分比及减少开发周期。相关评价指标有实际新增产品与计划产品的比较、新产品所获收入百分比、专利产品收入百分比和开发周期(新产品上市时间)。2.经营流程的目标和评价指标经营流程的目标包括提高流程质量、提高流程效率和缩短流程时间。流程质量评价指标包括质量成本、有效产出率(有效产出/有效投人)和合格品率(有效产出/总产出)。流程效率评价指标主要涉及流程成本和流程生产率。常见的流程时间评价指标有生产周期、生产速度和生产循环效率。生产周期是指从收到原材料时起(周期的起点)直到产品转交产成品库存(周期的终点)为止,生产一件产品所耗用的时间(时间/产量)。生产速度是指在单位时间内能够生产产品的数量(产量/时间)。尽管生产周期被界定为经营流程,但它也可以类似的方式界定为创新和售后服务流程。例如,花费多长时间去开发新产品并推向市场?或者需要多长时间去解决顾客投诉(从开始到结束)?3.售后服务流程的目标和评价指标售后服务流程的目标包括改进服务质量、提高服务效率和缩短服务时间。相关评价指标有商品和服务的保修率、商品和服务报修的反应时间和处理时间、一次性解决问题的比率、修理满意率、返修率、客户的售后服务的评价、售后服务的成本趋势。内部业务流程维度的目标和评价指标如表12-3所示目标评价指标创新：增加新产品的数量实际新产品数量与计划数量之比增加专利产品专利产品收入百分比缩短新产品开发时间新产品上市时间（从开始到结束）经营：提高流程质量质量成本、有效产出率、合格品率提高流程效率单位成本趋势、产出/投入缩短流程时间生产周期、生产速度、生产循环效率售后服务：改进服务质量一次性解决问题比率提高服务效率成本趋势，产出/投入 缩短服务时间商品和服务报修的反应时间和处理时间（四）学习与成长维度学习与成长维度帮助管理者评估“我们怎样才能持续提高和创造价值”的问题。学习与成长维度界定了长期发展和改进所需的能力,由三个主要因素构成，即员工能力、信息系统能力和员工态度,分别提升三个主要目标,即提高员工能力；提高信息系统能力；增加激励、授权和合作。学习与成长维度的目标和评价指标如表12-4所示。员工能力包括技能、才能和知识；信息系统能力涉及数据.网络和技术基础设备及提供准确和及时的信息；员工态度包含激励、授权和团队合作。学习与成长维度是其他三个维度的目标得以实现的源泉。表12-4 学习与成长维度的目标和评价指标目标评价指标提高员工能力员工满意等级、新员工百分比、员工生产率（收入/员工人数）、培训时间增强激励和合作适合战略性工作的员工比率（满足关键职位要求的员工百分比）每位员工提出建议的次数提高信息系统能力战略覆盖率。每位员工的建议被采纳的次数.具有实时反馈能力的流程百分比、通过在线获取客户和产品数据来与客户交流的员工百分比平衡计分卡的四个维度有各自的目标和绩效指标，但是彼此之间存在若密切的因果关系链。例如，净资产报酬率可以反映股东资本的投资回报程度,可以表明公司是否为股东创造财富,该指标是平衡计分卡的财务绩效指标。营业收人的增加将导致净资产报酬率提高，而营业收人增长的驱动因素可能是客户采购量和市场份额的大幅度增加，这必然是客户满意度上升带来的结果。客户满意度是平衡计分卡客户维度的绩效指标,也是影响客户维度其他指标的根本动因。企业之所以会获得较高的客户满意度,可能是客户青睐公司开发的新产品和服务,也可能是客户比较重视按时交货率及产品和服务的高质量,这些都是因为公司具有卓越的内部业务流程所致。为了使公司拥有卓越的内部业务流程,对员工的培训和提高员工的技能是必需的，而这正是学习与成长维度的目标。平衡计分卡四个维度相互之间因果关系链，如图12-4所示。图12-4 平衡计分卡的因果关系图因果关系链贯穿了平衡计分卡的四个层面。良好的学习和成长是形成卓越内部业务流程的基础，卓越的内部业务流程是提高客户满意度、增加市场份额的根本动因，强大的市场份额才能保证长期的财务成功。所以，一份结构严谨的平衡计分卡应由若干个既紧密相连又具备因果关系的层面组成，同时应包含一系列项目联系的目标和绩效指标，这些目标和绩效指标不仅前后一直，因果相连，而且相互强化。第三节 平衡计分卡的设计及应用一、平衡计分卡的设计平衡计分卡是涉及公司全局性的战略管理系统,应由公司(或战略业务单位)最高管理层负责建立,反映最高管理层团队的决心和承诺,这也是建立平衡计分卡的基本条件。平衡计分卡的设计程序具体如下。(一)阐明并诠释公司的愿景和战略平衡计分卡设计的第一步是在管理人员中确立公司愿景和战略。这个程序与战略地图的制定过程类似,具体内容请参照本章第四节的内容。1.确定公司的愿景和战略建立平衡计分卡，应先从公司最高管理层开始。首先,最高管理层内部就“为什么要建立平衡计分卡”达成共识；然后,对公司的愿景和战略进行个人思考和集体讨论,直至整个最高管理层对此达成共识为止，当然,公司在确定愿景和战略时,应以自身现有条件为基础,充分考虑可行性,不能脱离实际一味拔高；最后,在全体高层管理者达成共识的基础上,再扩大范围,邀请中低层管理者和主要职能部门的管理者代表参与评估公司愿景和战略的可行性和现阶段的可实施性,直至达成共识。2.在四个维度诠释并分解愿景和战略愿景和战略要求按照四个维度进一步分解。例如,由全体管理者和主要职能部门代表组建四个子团队，各负责一个维度，分别确定具体目际和绩效指标。尤其重要的是,在确定业绩结果指标后,应根据业绩驱动因素,选择确定动因指标,将战略目标转化为基层部门及员工的具体行动。例如,某公司确定了业绩结果指标，即净利润必须增长20%。根据业绩驱动因素分析,净利润的增长动因主要是营业收人，而营业收入的增长意味着市场份额的扩张市场份额扩张则依赖于老客户的保留和新客户的获取；如果新老客户特别关注公司产品的某项质量,那么公司相应的内部业务流程应该达到什么水平或应该进行怎样改进,才能保证产品达到客户满意的质量；而内部业务流程的提高和改进可能受到员工技能和工作惯例的制约。经过这样的分析和相应指标的设立，对净利润增长的关注就可以逐步转化为关注某项内部业务流程，或者提高或改进员工技能和工作惯例等具体的日常工作。（二）沟通与联系公司的愿景和战略仅仅在管理人员层面形成共识是远远不够的，要将公司愿景和战略与股东、与全体员工充分沟通,达成共识。这就是设计平衡计分卡的第二步程序联系的主要日的。1.上下、内外一致，对愿景与战略达成共识公司最高管理层应该将愿景和战略通报主要股东，与之沟通，达成共识。同时，应向全体员工宣传公司的愿景和战略，以便与员工进行沟通，影响其日常行为并达成共识。公司最高管理层还应积极鼓励员工提出实现愿景和战略的建议及方法，鼓励员工成为战略制定和执行的一分子，将公司的战略目标视同自己的目标，自觉主动地为战略的实施作出贡献。2.沟通与教育计划公司应制定一个沟通与教育计划，不仅计划要全面详细，而且必须按计划执行。应充分利用各种不同的沟通渠道，如召开全体员工大会，出版定期或不定期的刊物和宣传资料，以及黒板报、公告、标语和电子网络等，以便让各级各部门管理人员和全体员工充分了解公司的愿景和战略以及平衡计分卡各层面的目标、绩效指标和目标值。并在取得员工共识的基础上，广泛吸收员工建议和反馈意见，尊重员工，善待员工。也只有这样，才有利于将管理人员和员工与企业的发展前途结合在一起，有利于鼓励每一位员工在日常的本职工作中为公司的愿景和战略的实现作出贡献。3.将平衡计分卡与部门和个人目标挂钩，与内在激励和外在激励制度挂钩与各部门和员工沟通平衡计分卡的战略目标和绩效指标，是争取各部门和员工个人对公司战略支持和作出承诺的第一步。但是，仅有共识远远不够，若不知道具体该怎么做，或没有与激励机制挂钩，是不足以改变他们原有工作习惯的。因此，公司还需要利用平衡计分卡各层面指标间的因果关系链，将高层的战略目标转化为一系列连接各部门及员工个人层级的具体行动指标，只有这样才能化战略为行动，才能使部门和员工个人对公司的战略目标作出具体的贡献。（三）计划并制定目标值计划并制定目标值是将公司愿景和战略与日常生产经营活动连接起来的桥梁。1.制定挑战性的目标值平衡计分卡的目标值必须切实可行,具有先进性.激励性和挑战性。挑战性的目标值应该是所有部门和全体员工都能够接受和信服的。挑战性的目标值一般结合企业本身的基础,以同行业的竞争对手的先进水平行业先进水平、国内或国际先进水平等为标杆,采用标杆法制定。在确定挑战性的目标值后,企业应分析企业当前业绩与挑战性目标值之间的差距,制定改进计划和战略行动方案,以确保挑战性目标值的实现。2.将战略行动方案与年度财务预算挂钩战略行动方案与企业的年度财务预算挂钩,可以将公司愿景与具体的日常行动结合起来。财务预算具有承上启下的作用,这里的“上”是指企业最高管理层已经制定的战略目标，“下"是指企业所属各级各部门的日常各项生产经营活动。企业通过编制财务预算,将具有挑战性的目标值及其战略行动方案的具体化、系统化、数量化,与日常生产经营活动建立有机联系,转化为基层各级各部门和全体员工的具体日常工作。财务预算作为控制标准和考核尺度,既能合理分配有限资源，又能有效防止企业日常经营活动偏离原定战略决策目标。（四）战略反馈与学习战略信息反馈是指关于战略层面的信息反馈。处于当今信息时代公司的战略，是不可能一以贯之稳定不变的。一个规划再好的战略，可能有着最好的初衷，也可能会因为市场竞争环境的变化而变得不合时宜或者无法适应变化了的环境。为了建立并不断完善平衡计分卡这个战略管理系统，公司的高级管理团队更需要的是有关战略层面的更多的信息反馈，所以必须建立战略信息反馈系统，作为平衡计分卡战略管理系统的组成部分。建立战略信息反馈系统的目的在于随时捕捉客户、市场、技术和竞争对手的变化所可能带来的机遇，以及平衡计分卡的四个层面的执行和改进的信息，以便收集战略资料、检验战略、证实或反思战略是否符合最近的发展，并就新的战略机遇和方向或者修正已确定的战略行动方案在公司内部广泛征求意见。战略学习是指高级管理团队的学习。因为平衡计分卡的建立、健全和完善，在很大程度上取决于高级管理团队集体智慧和能力，所以不断提高他们的战略学习能力至关重要。从某种意义上来说，高级管理团队的战略学习过程，是成功实施公司战略的基础。高级管理团队的战略学习过程可以分成三个方面。二、平衡计分卡的应用条件平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：（1）具有协商式或民主式管理风格的分权管理制的企业。因为采用平衡计分卡要求企业既要充分发挥管理团队的作用，又要动员全员参与，所以实施平衡计分卡的企业必须是具有民主式管理风格的企业。当然，只要企业的最高管理层决心实施平衡计分卡，则在实施的过程中，随着管理人员和员工参与程度的提高，一个目前尚不是民主式管理风格的企业，也必定会逐步转变其管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡这个战略管理系统，不仅具有业绩衡量的功能，而且还具有改变企业文化的功能。（2）以目标、战略作为导向且具有长期经营发展要求的企业，尤其适用于已经确立了长远发展的战略目标，但却陷于战略规划与战略实施脱节的困境的企业。那么平衡计分卡正是可以帮助他们解脱这个困境的最理想的战略工具。（3）高科技企业。此类企业往往面临较大的市场竞争压力和创业风险，而竞争的压力正是企业谋求发展的内在动力，也是实施平衡计分卡的内在原因；同时，这些企业的管理层比较年轻，能接受现代科学管理的理念，企业的员工往往又是知识型的，这些都是推行平衡计分卡的极好基础。三、平衡计分卡的评价1.平衡计分卡的主要优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致。（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整。（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。2.平衡计分卡的主要缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高。（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实。（3）平衡计分卡系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。第四节 战略地图平衡计分卡只是一个基本框架,在指导战略实施时仍显不足。此时,战略地图可以帮助企业实施战略,有助于为企业更精确地定义客户价值取向，增进内部流程活动能力,增强学习与成长能力,最终达到股东价值最大化的目标。一、战略地图的概念战略地图(strategic map)是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化战略因果关系图。战略地图是依据平衡计分卡的思想,把战略分成四个维度:财务战略、客户战略、内部业务流程战略.学习与成长战略。客户战略是核心,即组织战略的设计,是围绕着满足客户价值取向来进行的。它很好地表示了一个组织从学习与成长到内部业务流程,从内部业务流程到客户,从客户到财务层层驱动的因果关系。学习与成长是为了不断改善组织的内部业务流程,改善组织的内部业务流程是为了满足客户的需要,满足客户的需要是为了获得更好的财务结果。战略地图使原本零散的、看似无关的战略联系在一起。它的核心思想强调因果关系链和协调-致性,讲究战略的驱动性。它清晰描述了平衡计分卡四个维度指标间的因果关系,使得企业在财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标结果性指标与动因性指标、企业组织内部群体与外部群体.领先指标与滞后指标之间得到平衡，实现企业平衡,协调发展。二、战略地图的架构战略地图主要架构包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度。战略地图的构成如图12-5所示，战略地图表明:员工需要知识、技能和系统(学习与成长维度)来创新和建设高效的内部业务流程(内部业务流程维度),为目标市场提供特定的价值内涵(客户维度),最终导致更高的股东价值(财务维度)。战略地图与平衡计分卡相比,增加了细节层,说明了战略的时间动态性；也增加了颗粒层,用以改善战略的清晰性和重点。图12-5 战略地图的构成1.财务维度:长短期对立力量的战略平衡财务维度是企业的最终目标。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。在财务维度,战略主题一般可划分为三个层次:收入增长战略.生产力战略和资产利用战略。与平衡计分卡不同的是,战略地图按照提供价值的方式,把公司财务绩效细分为长期和短期两个阶段。其中,收入增长可分解为增加新客户.开拓新市场等。生产力改进一是通过降低直接和间接成本来降低单位客户发生成本；二是通过改善成本结构来降低成本。资产利用战略主要通过更有效地利用实物资产,提高资产利用率来实现。2.客户维度:战略是基于差异化的价值主张企业采取追求收人成长的战略,需要针对其目标顾客群创造具有差异化而又可持续长久的价值。在客户维度,公司一般选择经营卓越.客户亲和与产品领先战略。选择经营卓越战略的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择，完成订单速度,及时送货等方面取胜。选择客户亲和战略的企业,要加强和客户关系的质量，如充分和额外的服务。追求产品领先战略的企业，要集中精力于产品和服务的功能、特性等。3.内部业务流程维度:价值是由内部流程创造确定内部业务流程,完成战略包括两个重要部分:一是为达到不同客户价值主张确定内部业务流程,提高生产和交货效率；二是为达到财务业绩指标确定内部业务流程,优化流程改善和成本降低作业。其具体包括:创新流程通过开发新产品和服务深入新的市场和客户群；客户管理流程,通过加深现存客户关系提高客户价值；经营管理流程,通过提高成本、质量、周期时间、资产利用.能力管理等取得经营优势:法规与社会流程,通过与外部利益相关群体建立有效联系,树立良好的公司形象。4.学习与成长维度:无形资产的战略性整合学习与成长维度描述了公司无形资产及其在战略中的作用。无形资产可以分解为三类:人力资本，即员工技能、知识和核心竞争力；信息资本,即数据库、网络信息系统等支持战略完成的技术基础架构；组织资本,即文化.领导力.员工协调- -致. 团队工作和知识管理。综上所述,战略地图主要说明为股东.顾客创造价值,基于战略主题反映企业价值创造的关键业务流程，每个战略主题包括相互关联的12个目标。当然,由于企业处于不同行业,不同企业的竞争战略不一样,因此,企业战略管理地图也是千差万别的。第五节 战略地图应用案例战略地图将战略管理和绩效测评的完美结合,是战略和战术的结合。下面我们通过两种不同组织形式介绍战略地图是如何设计与实施的。一、公司战略地图的构建资料:甲公司是汽车生产厂家，品牌知名度高扩张速度快、管理难度大。通过问卷调查发现,85%的员工认为公司考核流于形式,大约70%的员工有抵触情绪。鉴于此,该公司借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司战略得到落实。1.甲公司的战略重点为了达到战略目标,必须明确战略重点。公司通过分析利益相关者的关注点来确定战略重点。甲公司最关键的利益相关者是股东、客户和员工。项目推进团队通过走访、归纳整理,形成利益相关者需求分析表(见表12-6)。甲公司的战略重点定义为:提高净资产收益率,增加利润；提高客户满意度,建立和谐的客户关系；进行规范化管理,创新内部业务流程，提高人才素质,关注员工满意度。表12-6 利益相关者需求分析表利益相关者主要需求重要对策可能涉及的维度股东提供主营业务收入；增加利润；提高净资产收益率提高货运收入比率；构筑低成本运营基础财务、客户、内部业务流程、学习与成长客户产品和服务质量；价格优惠；快速响应规范化管理财务、客户、内部业务流程、学习与成长员工职业发展规划；薪资福利；关心与认可；能力素质的提升企业文化建设；沟通渠道畅通；培训与教育；薪酬福利体系内部业务流程、学习与成长2.甲公司的绩效评价战略目标是公司对所需要实现的各项任务进行定性或定量评价。好的战略目标必须符合利益相关者的利益,且容易被他们及时理解。战略目标可以采用“时间期限+重点对象十量化标准"或“时间期限+重点对象+定性化描述”文两种表达方式。公司需要找出关键成功要素和关键绩效指标,使管理者集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略,这样平衡计分卡就将战略和行动联结,成为一个连贯的整体。(1)关键成功因素的确定。甲公司推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查。访谈和研讨会等形式得到关键成功要素。其具体内容如下:财务维度。处于成长期的公司在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新客户收入占总收人的比重；在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入及成本费用总额控制；在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标,但位于平衡计分卡的最高端，对其他维度指标的设置有重大影响。客户维度。公司可通过两个方面衡量:一是顾客核心成果度量(滯后结果性指标)，另-个是顾客的价值主张(先导性指标)。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系,从而留住老客户和开发新客户。这与财务的驱动因素一脉相连。内部业务流程维度。公司必须注重规范化的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键，也与客户维度的指标相关联。根据以上分析，可归纳战略重点分解为关键成功因素的过程如表12-7所示。表12-7 战略重点分解为关键成功因素的过程战略重点关键成功因素维度提高资产收益率，增加利润提高销售收入财务维度增加利润增加股东收益提高客户满意度，建立和谐的客户关系满意的客户客户维度客户对企业品牌忠诚品牌的美誉度高规范化管理，创新内部业务流程规范化管理流程内部业务流程维度流程优化重组创新提高人才素质，关注员工满意度员工对企业满意度学习与成长维度民主沟通、信息通畅的氛围培训为本的理念（2）关键指标的确定。根据SMART原著，将流程分析的结果与流程和战略重点相连接，分析甲公司的关键绩效指标（见表12-8）。表12-8 甲公司的关键绩效指标维度战略重点战略目标滞后性指标先导性指标财务销售收入2021年畅销车型销售收入比2020年提高5%销售收入利润2021年实现利润10.5亿元，2020年实现利润10亿元利润2021年成本费占销售收入的75%，2020年成本费用占销售收入的75%。成本费用总额2021年达到人均营业收入60万元。人均营业收入员工培训时间完成率净资产收益率2021年净资产收益率达10%净资产收益率客户客户满意度2021年产品综合性能，服务质量满意度达90%，客户投诉率0.02%。客户满意度品牌美誉度和谐的客户关系2021年售后服务满意度达95%，市场份额占全国的5-6%客户忠诚率、市场占有率品牌美誉度、市场占有率内部业务流程管理规范化2021年生产能力利用率90%，准时交货率95%，抽检缺陷率2.5%缺陷率、利用率、交货率管理执行力产品创新2021年新产品开发率占原油产品的5%产品开发率学习与成长员工素质2021年实现95%的员工综合素质达标，2020年实现92%的员工综合素质达标认知资格达标率培训时间完成率员工满意度2021年员工满意度达95%，2020年员工满意度达93%员工满意度薪酬福利体系满意度3.甲公司的战略地图综合以上分析,将甲公司的关键成功要素及关键指标与平衡计分卡的四个维度联结，做出甲公司的战略地图(见图12-6)。图12-6 甲公司的战略地图二、非营利性性组织战略地图的构成尽管战略地图最先是作为公司管理的重要手段,但由于它也适用于评价当前高校所面临的挑战,因此被越来越多的国外高校用来实施战略管理。下面我们以利兹大学的战略地图为例，介绍非营利性组织战略地图的构建。1.利兹大学的背景英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世,是英国最好的10所研究性大学之一,也是目前英国规模最大的大学之一.其67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为“一流"，所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。该大学有35个科系，提供700多项本科学位课程,研究生学位课程达330多项。2003年9月,利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后,为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位,他们希望确定一个新的发展战略。该校成立了专门小组,制订了大学发展的战略地图。2.利兹大学战略地图的基本框架利兹大学的战略地图由愿景、目标、价值观、利益相关者和合作伙伴、关键主题(战略主题)战略促动因子等六个部分组成,几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。3.利兹大学战略地图的设计利兹大学战略地图的设计步骤如下:(1)设定战略愿景和目标，寻求业务改善途径。利兹大学战略研究人员在SWOT分析基础上要弄清以下问题:学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学校优势是什么?学校基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校教师和职员对学校的意义何在(大学是否把他们视为宝贵的财富)?2015年