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Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date人力资源开发与管理练习题及参考答案200601考试考前复习资料 人力资源开发与管理练习题及参考答案一、 论述题练习题1阐述薛恩职业生涯系留点的内容。2阐述外部招聘方式及内容。3阐述绩效考核工作中常见的问题及解决方法。4阐述人力投资的项目与收益的主要内容。5. 阐述绩效考核的流程。6阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容，并分析二者的不同。附：参考答案1. 阐述薛恩职业生涯系留点的内容。解答:薛恩指出，作为"自我概念"中最重要的内容，"人对自身才能的感知"是真正有了职业经历、工作体验后，才能够正确、清楚地估测出来的。在经过长期的职业实践后，人们对个人的"需要与动机"、"才能"、"价值观"有了真正的认识，即寻找到了职业方面的"自我"与适合自我的职业，这就形成人们终身所认定的、假定的再一次职业选择时最不肯舍弃的因素，即"职业生涯系留点"。职业生涯系留点类别：薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别，此外还提出了4种：（1）技术性能力。这种人的整个职业生涯核心，是追求自己擅长的技术才能和职能方面的工作能力的发挥。其价值观是愿意从事以某种特殊技能为核心的挑战性工作。这批校友最后从事的是技术性职员、职能部门领导等各种职业。（2）管理能力。这种人的整个职业生涯核心，是追求某一单位中的高职位。他们沿着一个单位的权力阶梯逐步攀升，直到全面执掌权力的高位。这种管理能力体现为分析问题、与人们周旋应付和在不确定情况下做出难度大的决策。他们追求的目标为总裁、常务副总裁等。（3）创造力。这种人的整个职业生涯核心，是围绕着某种创造性努力而组织的。这种努力的结果是他们创造了新产品、新的服务业务，或者搞出什么发明，或者开拓建立了自己的某项事业。这批校友中，有的人在所奋斗的事业、创造、发明中已经成功；有的人仍然在奋斗和探索着。（4）安全与稳定。这种人的整个职业生涯核心，是寻求一个组织机构中安稳的职位。这种职位能长期的就业、有稳定的前途，能够使个人达到一定的经济地位从而充裕地供养家庭。（5）自主性。这种人的整个职业生涯核心，是寻求"自由"和自主地工作。具体来说，是能够自己安排时间，能够按照自己的意愿安排工作方式和生活方式。他们最可能离开常规性的公司、企业，但是其活动与工商企业活动及管理工作仍然保持着一定的联系。其职业如教书、搞咨询、写作、经营一家店铺等。（6）其他系留点类别。2. 阐述外部招聘方式及内容。解答:外部招聘的途径很多，包括就业市场、招聘广告、校园招聘、社会选拔、猎头公司、他人推荐和求职者自行上门求职等。（1）就业市场。在市场经济体制下，组织获得人力资源通常是通过就业市场机构获取。就业市场机构可以分为"市"与"场"两种类型。所谓"市"，即参加各种人才招聘会，用人单位在招聘会上设立摊位，这类似于集市。在这种招聘会上，用人单位可以收集大量有求职意向的人员信息，对其筛选，进行面试和录用。所谓"场"，即到就业服务机构的常设办公地点去查询人力资源供给，这类似于商场。实际上，"市"的途径也往往是由就业服务机构举办的。（2）招聘广告。广告是传递职位空缺、吸引求职者的一种打破时间、空间局限的范围非常广泛的招聘信息发布法。需要人力资源的单位，在报纸、杂志或专业刊物上刊登广告，或用张贴街头告示的办法，就可以使大量求职者接触到其岗位空缺的信息，从而得到大量的人力资源外部供给。（3）校园招聘。所谓校园招聘，是从学校直接招聘专业技术人员和管理人员，它是现代大公司招聘工作的主要形式。大学是人才荟萃的地方，许多用人单位招聘专业技术人员和管理人员，基本上都从学校直接招聘。通过校园招聘，用人单位往往能够起到进行公共关系宣传和扩大自身影响的良好作用，能达到"百里挑一"地精选外聘人员的作用，还能够对未来员工进行组织文化的渗透，从多方面产生人力资源管理功效。（4）社会选拔。用人单位为了能获取优秀的人才，往往采取多种形式从大量社会成员中选拔其中的优异者。由社会选拔的优秀人才，一般来说都是等级较高的职业岗位，或者说，往往根据高等级岗位的工作需要从社会的范围予以选拔的。（5）猎头公司。"猎头"一词英文名为Head Hunter，"猎头公司"作为高级人才招聘公司的俗称，是指专门替用人单位搜寻和推荐高层管理人才和专业人才的公司。猎头公司产生于第二次世界大战结束后的美国。在发达国家，虽然猎头公司为企业提供的人才数量不大，但极为重要的主管和专业技术人才大都由这些公司所提供。（6）他人推荐。（7）自荐。3. 阐述绩效考核工作中常见的问题及解决方法。解答:（一）与考核标准有关的问题：（1）考核标准不严谨。当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这导致考核评价的不正确。（2）考核内容不完整。在考核体系中，考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自然不能正确评价人的真实工作绩效。（二）与主考人有关的问题：（1）晕轮效应。晕轮效应也称"光环效应"，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。（2）宽严倾向。宽严倾向包括"宽松"和"严格"两个方面。宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依据自己的经验。（3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在"平均水平"的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有"集中倾向"的体现。与过宽或过严倾向相反，考核者不愿意给员工们"要么优秀、要么很差"的极端评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。（4）近因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以"近"代"全"，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。（5）首因效应。首因效应是指考核者凭"第一印象"下判断的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的情况与考核者的"第一印象"有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核的得分。（三）为了减少绩效评价中的偏差，提供考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（1）采用客观性考核标准。（2）合理选择考核方法。（3）由了解情况者进行考核。（4）培训考核工作人员。（5）以事实材料为依据。（6）公开考核过程和考核结果。（7）设置考核申诉程序。4. 阐述人力投资的项目与收益的主要内容。解答:舒尔茨认为，对人力资源的投资，包括6个方面：（1）保健措施；（2）在职训练；（3）正规的初等、中等和高教教育；（4）在企业之外的成年人教育项目；（5）个人及家属为适应就业机会的变动而进行的迁移；（6）人口再生产（它构成人力资源的代际再生产）。按照舒尔茨的理论，可以把人力投资归结为"保健、教育、流动、人口"四大方面。舒尔茨还指出，对于人的消费支出，有的属于投资性支出，有的是纯消费支出，二者区分较为困难，但大部分支出是两种性质兼而有之。对人力投资的增加也带来了人们收入的增加。人力投资收益，是通过对人力资源的投资，使之形成或者强化劳动能力而取得的经济回报。特别是通过提高其质量，使其具有了比以前大得多的劳动能力，这种强化的劳动能力在运用中可以取得比投入量大的产出量，即取得经济效益。人力投资的收益具有以下特点：（1）收益者与投资主体的非一致性。对于人力投资，可以由社会、企业或个人三者中的某一方分别承担，也可以是两方或三方共同投入，而收益一般来说三方都能获得。这个特点也可以称为收益的广泛性。（2）收益取得的迟效性与长期性。对人力投资的主要部分-人口生产费用和教育费用，一般要在相当长时间以后才发生作用，得到收益。对人口最初投资的收益，则要花费长达20年左右的时间。这就是大力投资收益的迟效性，但是，对于人力的投资，可以发挥相当长的经济功用，在较长时间内维持其收效。（3）不同内容投资的收益差异性。对于人力投资的不同方面-人口"生产"与"再生产"、正规教育、在职训练、成人其他教育、卫生保健、劳动保护、人力流动等不同项目，同量投资取得的效益量会有较大差异，同期投资取得收益的时间早晚和延续期限也会有较大差异。（4）投资收益的多量性。（5）投资收益的广泛性。5. 阐述绩效考核的流程。解答:（1）制定考核计划。首先明确考核的目的和对象。其次，选择考核内容和方法，第三，根据不同的考核目的、对象和内容确定考核时间。（2）进行技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法、培训考核人员。（3）选拔考核人员。直接主管、高层管理者、相关管理者、同事、下级。（4）收集资料信息。作为绩效考核的信息，必须做到真实、可靠、有效。收集资料信息要建立一套和考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法达到。（5）进行分析评价。这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩各方面做出综合评价。（6）考核结果的运用。考核结果可以为组织提供大量有用的信息，比如：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提供依据。6. 阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容，并分析二者的不同。解答:（一）对一般员工的激励：（1）以绩效为中心。要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来。（2）及时奖励与弹性奖励相结合。要及时进行奖励。弹性奖励则是根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。（3）对不同类型员工的权变激励。（4）达到激励的公平。（5）实行累积奖励制度。（二）对管理人员的激励：（1）引入竞争机制。建立开放、流动的用人机制，实行管理岗位竞争上岗，形成能升能降的制度，有利于选拔优秀人才和保证组织经营管理决策的顺利实施。（2）适度授权。授权，既能够满足管理者的权力需要，也可以使管理者真正有效地从事工作。但必须适度授权，有效监督，防止滥用职权。（3）用好薪酬杠杆。确定合理的薪资水平，将管理者的个人报酬与其工作业绩直接挂钩，有利于激励的实现。（4）强调精神激励。对于管理人员的精神激励，要注意针对性，要为他们提供良好的工作条件和环境，充分施展才能的空间，让他们从职位工作中获得最大的心理满足。二、案例分析题练习题案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：1绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？2经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇佣工作。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店雇佣必要人员的权利。一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120%。助理经理的职位已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇佣实践活动，关涛做了以下答复："我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也考察他有无领导技能。"然后李勇问关涛，他是如何确定哪位求职者可以被雇佣的，关涛做了如下陈述："求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对新巴克公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：'你为什么想要为新巴克工作？'，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。"李勇现在必须对关涛的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。案例问题：1假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。2关于如何提高面试效果，你会向关涛提供哪些建议？案例3。李强打开公司发给他的劳动合同续订意向书，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。” 李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50%，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要，争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。问题：你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗？为什么？附：参考答案案例1. 解答:1绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。2表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。案例2. 解答:1一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：（一）面试前的准备阶段（二）正式面试阶段（三）结束面试阶段（四）面试评价阶段2（一）面试目的要明确（1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要达到什么目的？（2）要向应试者介绍我们公司吗？（3）面试的重点是否放在考察技能水平上？（4）要不要向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？ （二）应清楚合格者应具备的条件（三）面试要有整体结构（四）尽量避免让偏见影响面试（1）第一印象；（2）对比效应；（3）晕轮效应；（4）录用压力。案例3. 解答:公司的做法不妥当，主要原因有：（1）工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资时，都必须有可靠的法律依据才行。否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就应承担违法责任。（2）市场上大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场。对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题。为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法。本案中的公司，就是采取了这种办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任。（3）李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作。-