某餐饮管理公司关键业绩指标表汇总6937.docx

某餐饮管管理公司司关键业业绩指标标参考目 录第一章高高管人员员关键业业绩指标标6总经理66常务副总总经理77产品副总总经理88工程副总总经理99制造副总总经理110总经理助助理（管管理）111总经理助助理（资资本运作作）122财务总监监13技术总监监14党总支副副书记（工工会主席席）155第二章钢钢铁事业业部关键键业绩指指标166部门指标标16总经理117营销副总总经理118工程副总总经理119技术总监监20专业技术术总监221工程部总总经理222销售部总总经理223办公室主主任244第三章通通用事业业部关键键业绩指指标255部门指标标25总经理226营销副总总经理227工程副总总经理228技术总监监29总经理助助理300第四章产产品事业业部关键键业绩指指标311部门指标标31总经理332副总经理理33各产品部部经理334销售部总总经理335办公室主主任366第五章系系统集成成事业部部关键业业绩指标标37部门指标标37总经理338副总经理理39二级部门门经理440第六章研研发部关关键业绩绩指标441部门指标标41总经理442副总经理理43研发总监监44信息中心心主任445办公室主主任455第七章制制造部关关键业绩绩指标446部门指标标46总经理447副总经理理48设计监理理49生产监理理50设计中心心主任551制造中心心主任552测试中心心主任553办公室主主任544第八章市市场部关关键业绩绩指标555部门指标标55总经理556销售总监监57销售部总总经理558第九章经经营办关关键业绩绩指标559部门指标标59总经理660副总经理理61企业规划划室经理理62企业管理理室经理理63质量管理理室经理理64采购室经经理655第十章财财务部关关键业绩绩指标666部门指标标66总经理667会计室经经理677成本核算算室经理理68财务管理理经理668第十一章章综合办办关键业业绩指标标69部门指标标69总经理770薪酬管理理经理771人事管理理经理772第十二章章行政部部关键业业绩指标标73部门指标标73总经理774副总经理理75行政后勤勤室经理理76办公室经经理777第十三章章审计监监察部关关键业绩绩指标778部门指标标78总经理779法务室经经理800审计室经经理800附录：定定性指标标评分量量表811干部培养养量表881员工满意意度问卷卷81战略评估估问卷882规范管理理评估问问卷822说明：1 以下所列列举的指指标供实实际考核核中参考考，实际际考核时时可以采采用，也也可以不不采用这这些指标标，还可可以在使使用时调调整指标标的定义义、计分分方式等等属性；2 实际考核核中一般般选用33到6个个，而不不是使用用下面所所列举的的所有指指标，以以突出阶阶段性工工作重点点；3 上下级岗岗位的考考核指标标之间存存在继承承关系，上上级可以以从驱动动因素、责责任人、时时间、数数值4个个方面将将自己的的指标分分解为下下级的指指标；4 公司的考考核指标标体系是是一个动动态系统统，随着着公司的的发展和和管理体体系的演演变，指指标体系系也将随随之调整整，使之之和公司司战略目目标、岗岗位职责责分工相相适应。高管人员员关键业业绩指标标总经理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1净资产收收益率从股东的的角度衡衡量公司司的整体体经营业业绩，是是最综合合、最重重要的指指标1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表2净利润公司盈利利绝对指指标，衡衡量公司司总体的的盈利状状况同上财务部报报表3主营业务务收入衡量公司司总体经经营规模模1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高110，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表4成本费用用率考核公司司总体成成本控制制情况同上财务部报报表5干部培养养含义：对对公司部部门负责责人以上上干部的的培养，形形成干部部梯队和和干部培培养的文文化，关关注干部部的适岗岗情况及及发展计计划，提提供培训训及发展展机制，保保障高级级干部的的素质不不断得到到提升工作：督督促高管管对下级级干部有有明确的的发展计计划并加加以落实实评分：依依据综合合办提供供的报告告，由公公司经理理办公会会集体评评分综合办6安全生产产期间内发发生安全全问题的的次数，严严重问题题应单行行处理1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计营运副总总经理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1净资产收收益率从股东的的角度衡衡量公司司的整体体经营业业绩，是是最综合合、最重重要的指指标1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表2净利润公司盈利利绝对指指标，衡衡量公司司总体的的盈利状状况同上财务部报报表3主营业务务收入衡量公司司总体经经营规模模1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高110，加加1分；3）比目目标值每每降低110，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表4新产品收收入由公司经经理办公公会确定定每年新新产品收收入目标标，反映映公司持持续发展展能力1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算经营办分分析报表表5五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出，提高高利润率率1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减22分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加11分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表6品牌推广广衡量目标标市场对对品牌认认知度1）目目标值，得得满分2）目目标值的的80%，不得得分3）其余余按线性性关系计计算第三方调调查7安全生产产期间内发发生安全全问题的的次数，严严重问题题应单行行处理1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计开发副总总经理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1净资产收收益率从股东的的角度衡衡量公司司的整体体经营业业绩，是是最综合合、最重重要的指指标1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表2净利润公司盈利利绝对指指标，衡衡量公司司总体的的盈利状状况同上财务部报报表3主营业务务收入衡量公司司总体经经营规模模1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高110，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表4项目费用用预算控控制严格按预预算和制制度控制制项目费费用的支支出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减22分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加11分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表5项目质量量对项目设设计的合合理性；项目是是否符合合经营要要求，项项目设计计质量带带来的经经济效益益分析所有项目目的评分分情况加加权1）目目标值，得得满分2）目目标值的的80%，不得得分3）其余余按线性性关系计计算项目评审审小组6新项目开开发情况况由公司经经理办公公会确定定每年新新项目开开发目标标，确保保公司经经营规模模的顺利利扩张1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加1分；3）比目目标值每每降低55，减减2分；4）其余余按线性性关系计计算经营办统统计7安全生产产考核期间间内发生生安全问问题的次次数，严严重问题题加倍计计算1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计研发部关关键业绩绩指标部门指标标序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1研发进度度开发的时时间要求求与实际际开发时时间的比比较1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算研发部开开发计划划2研发成本本控制与预算相相比同上3研发成果果评价研发发成果对对于公司司价值的的大小评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算研发部技技术资料料4研发经济济性根据技术术或产品品的研发发成本和和投产后后的收益益同上5公司信息息技术管管理评价公司司的信息息技术使使用效果果和系统统地维护护状况评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分同上信息中心心资料6五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表7技术资料料完整性性上级直接接评分；范围：00-1000分8技术服务务满意度度同上9新技术跟跟踪同上10研发环境境安全性性同上11周边关系系与其他部部门的合合作、协协调情况况范围：分公司办公公会直接接打分12安全生产产部门内期期间内发发生安全全问题的的次数，严严重问题题加倍计计算1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计总经理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1研发进度度开发的时时间要求求与实际际开发时时间的比比较1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算研发部开开发计划划2研发成本本控制与预算相相比同上3研发成果果评价研发发成果对对于公司司价值的的大小评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算研发部技技术资料料4研发经济济性根据技术术或产品品的研发发成本和和投产后后的收益益同上5公司信息息技术管管理评价公司司的信息息技术使使用效果果和系统统地维护护状况评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分同上信息中心心资料6五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表7技术资料料完整性性上级直接接评分；范围：00-1000分8技术服务务满意度度同上9新技术跟跟踪同上10研发环境境安全性性同上11周边关系系与其他部部门的合合作、协协调情况况范围：分公司办公公会直接接打分12管理水平平对整个部部门的管管理效果果范围：分公司办公公会直接接打分副总经理理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1研发进度度开发的时时间要求求与实际际开发时时间的比比较1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算研发部开开发计划划2研发成本本控制与预算相相比同上3研发成果果评价研发发成果对对于公司司价值的的大小评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算研发部技技术资料料4研发经济济性根据技术术或产品品的研发发成本和和投产后后的收益益同上5公司信息息技术管管理评价公司司的信息息技术使使用效果果和系统统地维护护状况评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分同上信息中心心资料6五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表7技术资料料完整性性上级直接接评分；范围：00-1000分8技术服务务满意度度同上9新技术跟跟踪同上10研发环境境安全性性同上研发总监监序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1研发进度度开发的时时间要求求与实际际开发时时间的比比较1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算研发部开开发计划划2研发成本本控制与预算相相比同上3研发成果果评价研发发成果对对于公司司价值的的大小评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算研发部技技术资料料4研发经济济性根据技术术或产品品的研发发成本和和投产后后的收益益同上5公司信息息技术管管理评价公司司的信息息技术使使用效果果和系统统地维护护状况评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分同上信息中心心资料6技术资料料完整性性上级直接接评分；范围：00-1000分7技术服务务满意度度同上8新技术跟跟踪同上9外部联系系评价与各各种科研研机构联联系，促促进技术术开发的的成本与与效益上级直接接评分；范围：00-1000分信息中心心主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1信息系统统应用水水平评分：由由公司技技术委员员会集体体评分，以以5分量表表评分1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算信息中心心资料2技术服务务满意度度各部门对对信息中中心在技技术支持持的及时时性、有有用性等等同上各部门满满意度调调查3信息系统统管理制定信息息系统的的使用、管管理规范范和制度度，并加加以推行行评分：由由公司经经理办公公会集体体评分，以以5分量表表评分同上信息中心心资料4信息系统统运行稳稳定性期间内信信息系统统故障次次数平均故障障处理时时间1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算信息中心心资料5信息系统统维护费费用同上财务部报报表6网络设备备管理上级直接接评分；范围：00-1000分7信息发布布及时性性同上办公室主主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1质量体系系建设做好本部部门质量量管理工工作，配配合公司司做好内内审、外外审。事业部总总经理直直接评分分；范围：00-1000分经营办2服务满意意度本部门职职工地满满意程度度同上根据本部部门职工工调查3规范管理理通过各项项制度的的制定和和实施，使使管理规规范化同上4文档管理理保证公文文的及时时处理和和有序管管理同上部门相关关纪录5办事效率率同上根据本部部门职工工调查6考勤管理理同上7资产管理理同上经营办8安全管理理同上经营办、行行政部9机房管理理同上10五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表中心厨房房关键业业绩指标标部门指标标序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1人均产值值衡量部门门劳动效效率；人均产值值=总产产值/部部门总人人数1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加5分，最最高1220分；3）比目目标值每每减少55，减减10分分；4）其余余按线性性关系计计算经营办报报表2内部利润润率内部利润润额/部部门生产产总值1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加5分，最最高1220分；3）比目目标值每每减少55，减减10分分；4）其余余按线性性关系计计算3加工成本本预算超超支率加工实际际成本/预算成成本1）=目目标值,得1000分2）>目目标值的的1300，不不得分；3）比目目标值每每提高55，减减10分；4）比目目标值每每减少55，加加5分；5）其余余按线性性关系计计算财务部报报表4工期延误误统计工期期延误总总时间1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分店管部统统计6安全生产产保证安全全，减少少事故统计期间间内生产产事故的的次数（严严重事故故将乘以以一定倍倍数）1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算经营办统统计7产品合格格率1）=目目标值,得1000分2）>目目标值的的1300，不不得分；3）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；4）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；5）其余余按线性性关系计计算店管部统统计8设备维护护保养情情况衡量制造造体系的的效率；制造费用用率=制制造费用用/总产产值同上财务部报报表9五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表中心厨房房经理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1人均产值值衡量制造造体系的的效率；人均产值值=总产产值/制制造体系系总人数数1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办报报表综合办统统计2设计标准准化评价部门门的技术术标准化化程度上级直接接评分；范围：00-1220分部门技术术资料3工业化设设计质量量评价产品品工业化化设计水水平同上部门技术术资料4工期延误误统计工期期延误总总时间1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分经营办统统计5次品率1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办统统计6制造费用用率衡量制造造体系的的效率；制造费用用率=制制造费用用/总产产值同上财务部报报表7五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表8周边关系系与其他部部门的合合作、协协调情况况范围：分公司办公公会直接接打分9管理水平平对整个部部门的管管理效果果范围：分公司办公公会直接接打分10安全生产产部门内期期间内发发生安全全问题的的次数，严严重问题题加倍计计算1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计副总经理理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1人均产值值衡量制造造体系的的效率；人均产值值=总产产值/制制造体系系总人数数1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办报报表综合办统统计2制造标准准化工序、操操作规范范上级直接接评分；范围：00-1220分部门技术术资料3工业化设设计质量量评价产品品工业化化设计水水平同上部门技术术资料4工期延误误统计工期期延误总总时间1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分经营办统统计5次品率1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办统统计6制造费用用率衡量制造造体系的的效率；制造费用用率=制制造费用用/总产产值同上财务部报报表7五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表8周边关系系与其他部部门的合合作、协协调情况况范围：分公司办公公会直接接打分9安全生产产部门内期期间内发发生安全全问题的的次数，严严重问题题加倍计计算1）目目标值，得得0分2）目目标值，得得满分经营办统统计10协调生产产协调各部部门的生生产需求求和各种种生产准准备条件件，保证证生产的的有序进进行上级直接接评分；范围：00-1000分根据各部部门调查查设计监理理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1设计标准准化评价部门门的技术术标准化化程度上级直接接评分；范围：00-1220分部门技术术资料2工业化设设计质量量评价产品品工业化化设计水水平同上部门技术术资料3设计资料料有效性性确保技术术资料的的完整性性、正确确性、及及时性上级直接接评分；范围：00-1000分技术资料料4新基地建建设评分：依依据制造造部提供供的资料料，由公公司经理理办公会会会集体体评分，以以5分量表表评分同上制造部相相关报告告5新产品样样机试制制与业务部部门配合合，顺利利完成新新产品的的样机试试制工作作；评价样机机的时间间、设计计参数是是否满足足要求上级直接接评分；范围：00-1000分相关业务务部门提提出的设设计要求求生产监理理序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1人均产值值衡量制造造体系的的效率；人均产值值=总产产值/制制造体系系总人数数1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办报报表综合办统统计2制造标准准化工序、操操作规范范上级直接接评分；范围：00-1220分部门技术术资料3次品率1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办统统计4制造费用用率衡量制造造体系的的效率；制造费用用率=制制造费用用/总产产值同上财务部报报表5安全生产产保证安全全，减少少事故统计期间间内生产产事故的的次数（严严重事故故将乘以以一定倍倍数）1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算制造部统统计设计中心心主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1设计标准准化评价部门门的技术术标准化化程度上级直接接评分；范围：00-1220分部门技术术资料2工业化设设计质量量评价产品品工业化化设计水水平同上部门技术术资料3设计资料料有效性确保技术术资料的的完整性性、正确确性、及及时性上级直接接评分；范围：00-1000分技术资料料4工期延误误统计工期期延误总总时间1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分经营办统统计5新产品样样机试制制与业务部部门配合合，顺利利完成新新产品的的样机试试制工作作；评价样机机的时间间、设计计参数是是否满足足要求上级直接接评分；范围：00-1000分相关业务务部门提提出的设设计要求求6技术指导导满意度度上级直接接评分；范围：00-1220分7设计变更更次数、严严重性（所所负责范范围内）同上部门技术术资料8设计中心心费用1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表制造中心心主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1人均产值值衡量制造造体系的的效率；人均产值值=总产产值/制制造体系系总人数数1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每提高55，加加10分，最最高1220分；3）目目标值的的70，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办报报表综合办统统计2工期延误误统计工期期延误总总时间1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分经营办统统计3次品率1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算经营办统统计4制造费用用率衡量制造造体系的的效率；制造费用用率=制制造费用用/总产产值同上财务部报报表5安全生产产保证安全全，减少少事故统计期间间内生产产事故的的次数（严严重事故故将乘以以一定倍倍数）1）<=目标值值,得1000分2）大于于目标值值的300，不不得分；3）其余余按线性性关系计计算制造部统统计6工时定额额有效性性保证工时时定额的的准确性性和合理理性同上部门技术术资料7设备管理理上级直接接评分；范围：00-1000分8人员协调调同上测试中心心主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1测试环境境有效性性测试环境境与公司司的产品品、工程程的适应应性上级直接接评分；范围：00-1220分2工期按期完成成测试；评价：比比较实际际与计划划测试进进度的差差异1）<=目标值值，得1100分分2）比目目标值高高，得00分测试纪录录3测试质量量上级直接接评分；范围：00-1220分4测试中心心费用1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表5设备完好好性上级直接接评分；范围：00-1000分6测试规范范同上7设备精度度同上8工作量同上办公室主主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1质量体系系建设事业部总总经理直直接评分分；范围：00-1000分经营办2服务满意意度同上3规范管理理通过各项项制度的的制定和和实施，使使管理规规范化同上4文档管理理保证公文文的及时时处理和和有序管管理同上部门相关关纪录5办事效率率同上6考勤管理理同上7资产管理理同上8安全管理理同上9五项费用用（招待待费、通通讯费、交交通费、办办公费、差差旅费等等）控制制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加110分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1公司战略略及规划划草案设设计质量量状况制订公司司战略和和相关规规划、计计划的资资料翔实实、思路路清晰性性，对领领导决策策的支持持力度上级直接接评分范围：00-1220分公司战略略、规划划草案2公司经营营计划制制订质量量状况制订计划划与实际际执行状状况之间间的差距距上级直接接评分范围：00-1000分公司年度度经营计计划、经经营办经经营状况况分析报报告3公司信息息系统建建设情况况信息系统统建设计计划完成成情况1）=目目标值,得1000分2）比目目标值每每降低55，加加10分，最最高1220分；3）>目目标值的的1300，不不得分；4）其余余按线性性关系计计算本部门工工作记录录4经营状况况分析质质量分析报告告的及时时、准确确、可借借鉴性同上经营状况况分析报报告5公司部门门考核管管理情况况按计划完完成部门门考核上级直接接评分范围：00-1000分年终考核核报告6部门费用用预算超超支率严格按预预算和制制度控制制费用的的支出1）预预算值，得得1000分2）每超超过预算算值5，减110分，超超过300，不不得分3）每低低于预算算值5，加55分，最最高1440分4）其余余按线性性关系计计算财务部报报表7部门计划划完成率率部门工作作计划完完成情况况上级直接接评分范围：00-1000分部门年终终总结经营办关关键业绩绩指标部门指标标经营办主主任序号指标名称称说明计分规则则数据来源源1公司战略略及规划划草案设设计质量量状况制订公司司战略和和相关规规划、计计划的资资料翔实实、思路路清晰性性，对领领导决策策的支持持力度上级直接接评分范围：00-1220分公司战略略、规划划草案2公司经营营计划制制订质量量状况制订计划划与实际际执行状状况之间间的差距距上级直接接评分范围：00-1000分公司年度度经营计计划、经经营办经经营状况况分析报报告4经营状况况分析质质量分析报告告的及时时、准确确、可借借鉴性同上经营状况况分析报报告5公司部门门考核管管理情况况按计划完完成部门门考核上级直接接评分范围：00-1000分年终考核核报告6部门费用用预算超超支率严格按预预算和制制度控制制费用的的支出1）预预算