研发人员绩效与薪酬管理的困境17404.docx

案例分析析：研发发人员绩绩效和薪薪酬管理理的困境境摘要：绩绩效管理理是困扰扰中国企企业管理理的最大大难题之之一。本本文从咨咨询实践践中的奖奖金分配配案例出出发，用用目标和和绩效管管理知识识探讨研研发绩效效管理的的特殊性性和难点点，用集集成产品品开发（IPD）理论论分析不不适当的的分配制制度给研研发管理理带来的的不良后后果。在在以上分分析的基基础上，提提出解决决方案。一、企业业面临的的管理难难题E公司成成立于19995年，从从事工业业原材料料研发、生生产和销销售。从从成立之之日起，依依靠敏锐锐的市场场嗅觉，抓抓住机会会，经过过10多年的的发展取取得行业业前五名名的地位位。但是是，这两两年整个个市场容容量不断断扩大，行行业竞争争越来越越激烈，和和前几年年相比，发发展速度度明显放放慢。该公司研研发人员员的待遇遇由基本本工资和和提成奖奖金组成成。公司司基本工工资偏低低，基本本工资的的调整缺缺乏制度度，往往往开发人人员主动动提出才才调整工工资，有有经验的的员工、老老员工和和新员工工之间工工资差距距比较小小。在奖奖金方面面，按照照研发人人员个人人开发出出来的产产品销售售后毛利利的一定定百分比比进行提提成奖励励。公司司成立后后的几年年，因为为行业竞竞争不太太激烈，产产品毛利利率比较较高，公公司研发发人员较较少，基基本工资资加上提提成有一一定吸引引力。20044年以来来，竞争争越来越越激烈，同同行纷纷纷提高工工资待遇遇吸引优优秀人才才。E公司管管理层也也意识到到市场正正在发生生变化，企企业核心心能力必必须从生生产和销销售向产产品和技技术研发发方向转转变，必必须构建建自己的的研发优优势。所所以不断断引进人人才，包包括很多多有经验验的博士士生、硕硕士研究究生和应应届研究究生。但但在不断断引进人人才的同同时，公公司内有有经验的的人才却却纷纷流流失，使使公司的的研发部部成了行行业培训训中心之之一。行业龙头头老大在在发展过过程中，对对研发人人员也同同样采取取毛利提提成制度度，并取取得巨大大成功，年年销售额额几乎是是行业第第2-110名的总总和，所所以E企业坚坚信以产产品毛利利的一定定比例对对研发人人员进行行提成激激励的制制度是合合理的，不不能改，否否则担心心员工的的研发活活动会不不以市场场为导向向。同时时，对研研发人员员的奖励励额度也也没有了了依据。同时，公公司管理理层发现现研发部部的问题题越来越越严重。研研发人员员只是对对自己开开发的产产品负责责，对其其它事情情毫无兴兴趣；研研发部不不是一个个团队，单单兵作战战；老员员工不愿愿意共享享经验，每每当员工工离职都都给公司司带来重重大创伤伤；公司司想发展展的产品品没有人人开发，开开发难度度大销售售量小的的产品也也没有人人开发；因为不不同产品品的市场场容量相相差很大大，导致致员工之之间的收收入差距距非常大大；新的的开发人人员来了了以后只只能自己己摸索，从从头做起起，浪费费大量的的时间和和试验材材料，等等等。发现这些些问题后后，为了了激励研研发人员员开发公公司战略略产品和和难度大大的产品品，管理理层对重重点新产产品开发发项目进进行评估估“定价”，产品品开发成成功后按按照“定价”进行奖奖励。反反之，如如果开发发不成功功，根据据定价的的一定比比例进行行处罚。但但是政策策实施后后，不但但没有提提高新产产品开发发速度，研研发人员员反倒越越来越害害怕开发发新产品品了。对待目目前奖金金分配制制度，管管理层和和研发人人员各执执一词。管理层坚坚持认为为研发产产品的目目的就是是要在市市场上取取得成功功，以研研发人员员开发产产品的市市场销售售毛利的的一定比比例来进进行提成成奖励是是天经地地义的。否否则，如如何评价价技术人人员的表表现，衡衡量研发发人员的的绩效呢呢？虽然然研发人人员之间间的确存存在一定定的收入入差距，但但是如果果研发人人员有能能力，未未来的收收入同样样是会很很高。高高收入要要靠自己己多开发发新产品品来争取取。公司司不赚钱钱，研发发人员奖奖金从哪哪里来呢呢？但是，研研发人员员认为不不公平，开开发什么么产品是是上级分分配的，而而产品在在市场上上的表现现由市场场容量和和销售人人员的努努力决定定，和研研发人员员关系不不大。所所以，提提成是由由产品分分配决定定，而不不是我们们的努力力。并且且，产品品的毛利利和产品品开发难难度没有有对应关关系。很很多非常常难以开开发的产产品市场场容量很很小，导导致提成成很少。很很多研发发人员，尤尤其是销销量小的的产品开开发人员员认为付付出和收收益不成成正比，纷纷纷提出出要开发发其它市市场容量量大的产产品，并并放言说说干到合合同期满满就辞职职。同时时，认为为工资晋晋升没有有制度，不不能从基基本工资资反映有有经验员员工对工工资的贡贡献。二、基于于绩效和和薪酬管管理的分分析为什么制制度的实实施结果果和管理理层的期期望背道道而驰呢呢？问题题究竟出出在哪里里？奖金金发放涉涉及到员员工绩效效评估和和企业的的薪酬管管理制度度，本文文首先从从这两个个方面对对案例进进行分析析。没有给研研发人员员设立明明确的绩绩效目标标。从调调研中，我我们了解解到，研研发人员员明显缺缺乏方向向感。公公司的宣宣传导向向是“做出来来的产品品卖得多多就奖励励得多，没没有上限限，没有有做出来来是你没没有本事事”，这样样的制度度导向没没有给员员工设计计一条清清晰的职职业发展展通道，而而将这个个责任推推卸给员员工。员员工能感感受到的的仅仅是是工作成成果和金金钱奖励励的挂钩钩，并且且这种挂挂钩的方方式还存存在诸多多不公平平因素。这这样的制制度只有有在巧合合的情况况下才会会公平，比比如员工工所负责责的产品品市场容容量相差差不大，以以及市场场容量相相同的产产品开发发难度相相差不大大。但实实际情况况是各个个产品之之间的毛毛利总额额非常不不平衡，并并且随着着公司对对不同产产品的发发展方向向调整，这这种趋势势在加大大。一般来说说，知识识型员工工更愿意意接受稳稳定的薪薪酬制度度，而不不是大起起大落的的浮动薪薪酬制度度。也就就是说，在在可以选选择的情情况下，知知识型倾倾向于选选择稳定定但也许许不是最最高的稳稳定工资资企业。在在低工资资加提成成奖金的的薪酬制制度下，员员工对提提成奖金金非常关关注，如如果提成成奖金设设计不合合理，会会导致员员工的不不满。E公司正正是处于于这样的的情况之之下，拿拿到高提提成的员员工在庆庆幸自己己运气好好的同时时，担心心万一自自己开发发的产品品毛利低低了或领领导安排排开发另另外一个个市场容容量小的的产品，收收入会减减少，而而这些都都不是自自己可以以控制的的。提成成很低的的员工怨怨声载道道，认为为自己命命运不公公，希望望开发另另外提成成更高的的产品，或或公开宣宣称只要要合同期期一到就就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。激励制度度要发挥挥作用，要要保证努努力和报报酬之间间存在直直接关系系。对于于基层研研发人员员，其研研发项目目是由公公司或者者上级指指定，其其任务主主要是按按照流程程实施。一一般说来来，无法法决定要要进行的的项目，更更不能决决定所开开发产品品的销售售毛利。对对公司管管理层和和产品经经理（负负责整个个产品的的生命周周期管理理），可可以将产产品的总总毛利作作为考核核的主要要指标，但但作为唯唯一指标标来决定定只负责责研发工工作的研研发人员员提成奖奖金就太太片面了了。对知识员员工激励励，尤其其是对研研发人员员的激励励，应当当以奖励励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。如果研发发人员感感觉自身身价值被被低估并并且不公公平，很很难全身身心投入入工作，流流动性会会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。三、基于于集成产产品开发发（IPD）的分分析IPDD是经过过业界验验证的成成功研发发管理模模式，下下面我们们通过IPD的基本本观点来来分析不不适当的的激励制制度给研研发管理理带来的的不良后后果。产品开发发是一种种投资行行为，对对研发的的投入，不不仅仅是是设备、试试验、外外协或者者办公经经费的投投入，更更重要的的是在人人力资本本方面的的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。无论在那那个行业业，未来来的竞争争都将是是人才的的竞争，对对研发人人员的投投资力度度将决定定一个公公司的研研发能力力。如果果要等研研发人员员将产品品做出来来才进行行奖励，很很可能是是为竞争争对手做做嫁衣。这这里还有有一点需需要指出出，对研研发人员员的投入入，还和和整个人人力资源源市场环环境相关关，在制制订研发发人员的的薪酬待待遇体系系时，要要参考同同行水平平。研发活动动是基于于市场的的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。单兵作战战的研发发方式不不利于形形成公司司的产品品和技术术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。产品开发发是跨部部门活动动。E公司的的制度阻阻碍了跨跨部门团团队形成成，并使使得中间间管理层层形同虚虚设。研研发人员员直接向向产品的的毛利负负责，而而不是研研发部经经理和公公司目标标负责。当当产品的的技术难难较小，开开发工作作较少，依依靠单个个人能力力可以完完成的时时候，这这样的制制度可以以在一定定程度上上简化管管理层级级，调动动员工个个人积极极性，但但是当公公司发展展到一定定规模，这这样的体体系就阻阻碍了团团队形成成和高难难度、复复杂产品品的开发发。特别别是需要要研发人人员之间间、跨部部门紧密密合作才才能完成成的产品品开发项项目。四、解决决方案基于以以上分析析，提出出解决方方案如下下，介于于篇幅，仅仅仅介绍绍思路。1. 逐步建立立以目标标管理为为基础的的绩效和和薪酬管管理体系系。知识识型员工工自主性性比较强强，和公公司整体体目标保保持一致致的清晰晰的个人人目标是是对知识识型员工工最好的的指引。2. 调整基本本薪酬体体系，使使其有足足够的竞竞争力。在在不能提提供有足足够竞争争力的基基本薪酬酬情况下下，要制制订有足足够吸引引力的风风险薪酬酬制度，保保证研发发人员在在实现目目标的前前提下能能够获得得远远高高于市场场平均的的薪酬。这这正是行行业第一一名提成成制度成成功的基基础。3. 对核心和和骨干研研发人员员实施股股权激励励，根据据其能力力、素质质和等因因素分配配/认购一一定额度度的公司司分红权权/股权，使使其收入入和公司司利益相相结合，起起到长期期激励的的作用。4. 在研发组组织上，根根据产品品种类进进行产品品线整合合形成若若干条产产品线，改改变研发发人员单单打独斗斗现状，实实现经验验共享。产产品线经经理负责责产品线线的规划划和发展展，产品品线内根根据工作作需要进进行专业业化分工工合作。5. 为了实现现以目标标管理为为基础的的绩效管管理，配配合组织织结构改改革，打打破奖金金直接和和研发人人员毛利利挂钩的的分配方方式。在在新的奖奖金发放放制度中中，公司司根据研研发部的的整体目目标完成成情况和和表现，将将奖金包包先发放放到公司司研发部部，再由由研发部部发放到到产品线线，根据据目标分分解层层层考核。考考核的牵牵引方向向为：u 引导研发发人员实实现和公公司目标标一致的的个人目目标。u 兼顾公司司短期利利益和长长期利益益。u 确保同等等水平研研发人员员在相同同努力下下的收入入水平一一致。u 收入向从从事难度度大的新新产品开开发和技技术革新新的研发发人员倾倾斜。u 在考核指指标中，加加入创新新、技术术突破、市市场成功功、团队队合作、经经验共享享、工作作态度、管管理贡献献等指标标，逐步步淡化毛毛利指标标。五、相关关思考1. 放权研发工作作，或者者知识工工作，区区别于生生产活动动的最大大特点是是，其复复杂程度度高、中中间结果果很难量量化。总总经理/最高主主管没有有足够的的信息指指导研发发人员的的具体工工作。所所以，对对于知识识型员工工的管理理，一定定要放权权给基层层单位。通通过目标标考核层层层放权权，让最最明白的的人做决决定和考考核，才才能充分分调动研研发人员员的积极极性。2. 短期利益益和长期期利益如果忽略略中间过过程的激激励，完完全以结结果为导导向来简简化对研研发人员员的考核核，结果果是无法法激励从从事高难难度研发发工作的的员工。越越是困难难的工作作，越不不容易马马上出成成绩，越越难用最最终结果果来考核核，这些些员工羽羽翼丰满满的时候候可能就就成竞争争对手的的坐上宾宾了。相相反越是是简单的的开发工工作，越越够很快快出成果果。短期期的激励励政策，最最后的结结果是大大家都关关注短期期利益，对对企业长长期发展展有利的的工作无无人去做做。3. 制度不能能照搬行业第一一名在创创业初期期对研发发人员也也采用毛毛利提成成制度并并取得成成功，这这给E公司管管理层实实行毛利利提成制制度信心心，认为为在同一一个行业业，其它它公司成成功的模模式在本本公司也也能成功功。根据我们们考察，行行业第一一名取得得成功有有其特定定的条件件。首先先，该公公司的提提成比例例远远高高于其它它公司，有有很强吸吸引力，虽虽然该公公司各个个产品线线员工之之间收入入有一定定差距，但但都远远远高于市市场平均均水平。其其次，该该公司提提成制度度非常稳稳定，并并且通过过和员工工持股相相结合的的方式，将将提成逐逐步转化化为股权权，在防防止现金金流失的的同时使使核心研研发人员员成为公公司的股股东。最最后，该该公司在在产品的的组织和和研发上上，以产产品线经经理为主主导，给给予产品品线经理理足够的的权利，使使其有资资源和动动力将所所负责的的产品线线发展壮壮大。每个公司司在制订订管理制制度的时时候，一一定要结结合公司司的具体体情况，成成功经验验只能供供参考。每每个管理理制度都都不是孤孤立存在在的，要要和公司司其它管管理制度度配合才才能共同同发挥作作用。六、总结结研发绩效效管理最最大的特特点是很很多工作作无法用用传统的的用于管管理生产产和销售售活动的的方法进进行量化化管理，必必须考虑虑研发活活动的风风险因素素和知识识工作者者的特点点。随着着中国从从制造大大国向产产品大国国和设计计大国转转变，各各行各业业的高级级研发人人才将越越来越稀稀缺，如如何吸收收、培养养并将这这些稀缺缺资源留留住，将将决定企企业的未未来。这这是人力力资源管管理的重重要内容容之一。企企业在制制订研发发绩效管管理和薪薪酬政策策时，一一定要理理解研发发不同于于生产和和销售的的特点，否否则必然然会出现现E公司目目前面临临的问题题。备注：为为了保密密，本文文将相关关客户名名称隐去去。