5S管理提高效能1583.docx

5S现场场管理提提高效能能     当前许许多企业业正在推推行ISSO90001质质量管理理体系，在在这个过过程中如如何进行行有效的的管理，却却是企业业管理者者最头痛痛的问题题，要解解决这个个问题，需需首先导导人“5S”。何谓谓“5S”：     1整理（sseirri）、22整顿顿（seeitoon）、33清扫扫（seeisoo）、44清洁洁（seeikeesn）、55素养养（siitswwke）。    “5S”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。    “5S”效能    开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。    开展“5S”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：    1无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；    2信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；    3等待的浪费，如停工待料；    4操作不当，导致设备故障造成的浪费；    5意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；    6生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；    7原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；    8产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；    9物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；    10文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。    一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。 “5S”用法    现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：    要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；     要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。    第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。    第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。    清洁是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，    最后是素养（纪律）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“5S”管理始于素质，也终于素质。 “5S”推进    首先，管理人员要明确“5S”，关心“5S”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“5S”管理。其次，对全员进行“5S”管理的意义及做法要求。    其三，制定“5S”管理应达到的目标：    事故零缺陷，零投诉；    高产品质量，降低不良品率；    持续开展“5S”管理活动，达到ISO9001认证标准。    第四是选择示范单位或部门，率先实施“5S”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。    第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。    实践证明，通过ISO9001认证的企业，经过有效开展“5S”现场管理，不但管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“5S”现场管理带来的变化。    开展“5S”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。什么是66西格玛玛管理关于6西西格玛管管理，目目前没有有统一的的定义。下下面是一一些管理理专家关关于6西格玛玛的定义义：管理专家家Ronnaldd Snnee先先生将66西格玛玛管理定定义为：“寻求求同时增增加顾客客满意和和企业经经济增长长的经营营战略途途径。”6西格玛玛管理专专家Toom PPyzddek：“6西格玛玛管理是是一种全全新的管管理企业业的方式式。6西格玛玛主要不不是技术术项目，而而是管理理项目。”下面是韦韦尔奇先先生在接接受美国国著名作作家珍妮妮特·洛洛尔采访访时谈到到的6西格玛玛管理：“品质的的含意从从字面上上来看，乃乃是要提提供一个个超越顶顶级的事事物，而而不仅是是比大多多数的事事物更好好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以以把6西格玛玛管理定定义为：“获得得和保持持企业在在经营上上的成功功并将其其经营业业绩最大大化的综综合管理理体系和和发展战战略。是是使企业业获得快快速增长长的经营营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1) 比比以往更更广泛的的业绩改改进视角角，强调调从顾客客的关键键要求以以及企业业经营战战略焦点点出发，寻寻求业绩绩突破的的机会，为为顾客和和企业创创造更大大的价值值；2) 强强调对业业绩和过过程的度度量，通通过度量量，提出出挑战性性的目标标和水平平对比的的平台；3) 提提供了业业绩改进进方法。针针对不同同的目的的与应用用领域，这这种专业业化的改改进过程程包括：6西格玛玛产品/服务过过程改进进DMAAIC流流程，66西格玛玛设计DDFSSS流程等等；4) 在在实施上上由“勇勇士Chhamppionn”、“大大黑带MMBB”、“黑黑带BBB”“绿绿带GBB”等经经过培训训职责明明确的人人员作为为组织保保障；5) 通通过确定定和实施施6西格玛玛项目，完完成过程程改进项项目。每每一个项项目的完完成时间间在3-6个月月；6) 明明确规定定成功的的标准及及度量方方法，以以及对项项目完成成人员的的奖励；7) 组组织文化化的变革革是其重重要的组组成部分分。什么是66西格玛玛质量西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 图1：66西格玛玛质量与与3西格格玛质量量（连续续变量） 在以缺陷陷率计量量质量特特性时，用用“s”度量量缺陷率率。6西西格玛质质量表示示质量特特性的缺缺陷率仅仅为3.4pppm。（pppm一一百万分分之一），西西格玛水水平与缺缺陷率的的关系如如图2和和表1所所示。 图2：66西格玛玛质量与与3西格格玛质量量（缺陷陷率） 西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西西格玛水水平与缺缺陷率的的关系 在6西格格玛管理理中强调调“度量量”的重重要性，没没有度量量就没有有管理。这这里不仅仅要度量量“产品品”符合合顾客要要求的程程度，还还要度量量服务乃乃至工作作过程等等。因此此，6西西格玛质质量的含含义已经经不仅局局限在产产品特性性，还包包括了企企业的服服务与工工作质量量。如果果一个企企业的核核心业务务过程能能够达到到6西格格玛质量量水平，那那么意味味着这个个企业可可以用最最短的周周期、对对低的成成本满足足顾客要要求。因因此，66西格玛玛质量是是非常有有竞争力力的质量量。 为什么要要6西格格玛管理理“为什么么要开展展6西格格玛管理理？”摩摩托罗拉拉的回答答是：为为了生存存。700年代到到80年年代，摩摩托罗拉拉在同日日本的竞竞争中失失掉了收收音机和和电视机机的市场场，后来来又失掉掉了BPP机和半半导体的的市场。119855年，公公司面临临倒闭。一一个日本本企业在在70年年代并购购了摩托托罗拉的的电视机机生产公公司。经经过日本本人的改改造后，很很快投入入了生产产，并且且不良率率只有摩摩托罗拉拉管理时时的1/20。他他们使用用了同样样的人员员、技术术和设计计。显然然问题出出在摩托托罗拉的的管理上上。在市市场竞争争中，严严酷的生生存现实实使摩托托罗拉的的高层接接受了这这样的结结论：“我我们的质质量很臭臭”。在在其CEEO BBob Gallvinn领导下下，摩托托罗拉开开始了66西格玛玛质量之之路。今今天，“摩摩托罗拉拉”成为为世界著著名品牌牌，19998年年，摩托托罗拉公公司获得得了美国国鲍德理理奇国家家质量管管理奖。他他们成功功的秘密密就是66西格玛玛质量之之路。是是6西格格玛管理理使摩托托罗拉从从濒于倒倒闭发展展到当今今世界知知名的质质量与利利润领先先公司。 继摩托罗罗拉之后后，另一一个成功功实施66西格玛玛管理的的公司是是联信公公司。其其CEOO Mrr. LLarrry BBosssidyy将6西西格玛方方法与文文化变革革的软工工具结合合，发展展了6西西格玛管管理的内内涵并取取得了成成功。从从19994年开开始推行行6西格格玛，到到19999年获获得了一一下成就就： · 推行6西西格玛的的收益累累积超过过20亿亿美圆 · 利润率超超过144%（119999年） · 是市值增增长最快快的企业业 19966年，GGE公司司在CEEO MMr. Jacck WWelcch的领领导下开开始了66西格玛玛管理，并并成为GGE的三三大战略略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： · 推行6西西格玛节节约的成成本收益益3亿美美圆（119977年）、77.5亿亿美圆（119988年）、220亿美美圆（119999年） · 利润率从从13.6%（119955年）提提高到116.77%（119988年） · 市值突破破300000亿亿美圆 Jackk Weelchh 先生生为GEE制定的的三大发发展战略略：6西西格玛、产产品服务务、全球球化。使使GE成为为全球最最大、最最成功的的多元化化经营的的跨国集集团。 为什么要要用西格格玛度量量“西格玛玛”一词词源于统统计学中中标准差差的概概念，而而标准差差表示示数据相相对于平平均值的的分散程程度。“西西格玛水水平”则则将过程程输出的的平均值值、标准准差与顾顾客要求求的目标标值、规规格限联联系起来来并进行行比较。这这里，目目标值是是指顾客客要求的的理想值值；规格格限（SSpeccifiicattionn Liimitts）是是指顾客客允许的的质量特特性的波波动范围围。假设设，过程程输出质质量特性性服从正正态分布布，并且且过程输输出质量量特性的的分布中中心与目目标值重重合，那那么越越小，过过程输出出质量特特性的分分布就越越靠近于于目标值值，同时时该特性性落到规规格限外外的概率率就越小小，出现现缺陷的的可能性性就越小小。因此此，过程程满足顾顾客要求求的能力力就越强强。 西格玛度度量的是是过程能能够满足足顾客要要求的能能力，它它强调的的是过程程一次就就能把事事情做好好的程度度，而不不是经过过检验、返返修、报报废等补补救措施施后达到到满足顾顾客要求求的。因因为任何何补救措措施都是是资源和和时间的的浪费。66西格玛玛管理认认为： · 任何过程程都存在在波动，包包括生产产过程、服服务过程程、商务务过程等等。而波波动是影影响顾客客满意，即即：质量量、成本本、周期期的“敌敌人”。 · 提高质量量同时降降低成本本并缩短短周期，取取决于过过程特别别是核心心业务过过程的能能力。这这个能力力可以表表述为过过程输出出波动的的大小。 · 过程能力力用“西西格玛”来来度量，西西格玛越越大，过过程的波波动越小小，过程程以最低低的成本本损失、最最短的时时间周期期、满足足顾客要要求的能能力越强强。 因此，如如果一个个过程的的西格玛玛水平较较低，那那么表明明它以较较低的成成本、较较短的时时间向顾顾客提供供较高质质量的产产品与服服务的能能力较低低，因此此该过程程的竞争争力就较较低。统统计资料料显示： · 如果一个个3西格格玛企业业组织其其所有资资源改进进过程，大大约每年年可以提提高一个个西格玛玛水平，可可获得下下述收益益：利润润率增长长20%；产出出能力提提高122%118%；减少雇雇员122%；资资本投入入减少110%30%。 · 如果企业业全力实实施6西西格玛革革新，每每年可提提高一个个西格玛玛水平，直直到达到到4.77西格玛玛，无须须大的资资本投入入。这期期间，利利润率的的提高十十分显著著。 · 而当达到到4.88西格玛玛时，再再提高西西格玛水水平需要要对过程程重新设设计（66西格玛玛设计），资资本投入入增加，但但此时产产品/服服务的竞竞争力提提高，市市场占有有率提高高。 什么是倡倡导者、大大黑带、黑黑带与绿绿带，他他们有什什么职责责：通常，组组织的66西格玛玛管理是是由执行行领导、倡倡导者、大大黑带、黑黑带、绿绿带和项项目团队队传递并并实施的的。其中中的关键键角色与与职责有有： 执行领导导（Exxecuutivves）：6西格玛玛管理是是由组织织最高管管理者推推动的。其其在6西西格玛管管理中负负有以下下职责： · 建立组织织的6西西格玛管管理愿景景； · 确定组织织的战略略目标和和组织业业绩的度度量系统统； · 确定组织织的经营营重点； · 在组织中中建立促促进应用用6西格格玛管理理方法与与工具的的环境。 倡导者(Chaampiion)：6西格玛玛管理倡倡导者是是实施66西格玛玛的组织织中的关关键角色色，他们们负有以以下职责责： · 负责6西西格玛管管理在组组织中的的部署； · 构建6西西格玛管管理基础础，例如如：部署署人员培培训、制制定6西西格玛项项目选择择标准并并批准项项目、建建立报告告系统、提提供实施施资源等等； · 向执行领领导报告告6西格格玛管理理的进展展； · 负责6西西格玛管管理实施施中的沟沟通与协协调。 大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑黑带大师师或黑带带主管。一一般来说说，他们们是6西西格玛管管理的专专家。他他们为倡倡导者提提供6西西格玛管管理咨询询，为黑黑带提供供项目指指导与技技术支持持。他们们负有以以下职责责： · 对6西格格玛管理理理念和和技术方方法具有有较深的的了解与与体验，并并将他们们传递到到组织中中来； · 培训黑带带和绿带带，确保保他们掌掌握了适适用的工工具和方方法； · 为黑带和和绿带的的6西格格玛项目目提供指指导； · 协调和指指导跨职职能的66西格玛玛项目； · 协助倡导导者和管管理层选选择和管管理6西西格玛项项目 黑带（BBB- Blaack Bellt）：6西格玛玛黑带是是6西格格玛管理理中的关关键角色色。在一一些组织织中，他他们是专专职的并并具有一一定的技技术与管管理工作作背景。在在任职期期间需完完成一定定数量的的6西格格玛项目目并为组组织带来来相应经经济效益益。他们们负有以以下职责责： · 领导6西西格玛项项目团队队，实施施并完成成6西格格玛项目目； · 向团队成成员提供供适用的的工具与与方法的的培训； · 识别过程程改进机机会并选选择最有有效的工工具和技技术实现现改进； · 向团队传传达6西西格玛管管理理念念，建立立对6西西格玛管管理的共共识； · 向倡导者者和管理理层报告告6西格格玛项目目的进展展； · 将通过项项目实施施获得的的知识传传递给组组织和其其他黑带带； · 为绿带提提供项目目指导。 绿带（GGB-GGreeen BBeltt）6西格玛玛绿带是是组织中中经过66西格玛玛管理方方法与工工具培训训的、结结合自己己的本职职工作完完成6西西格玛项项目的人人员。一一般，他他们是黑黑带领导导的项目目团队的的成员，或或结合自自己的工工作开展展涉及范范围较小小的6西西格玛项项目。 6西格玛玛项目团团队（SSix Siggma Teaam）6西格玛玛项目通通常是通通过团队队合作完完成的。项项目团队队由项目目所涉及及的有关关职能（比比如：技技术、生生产、工工程、采采购、销销售、财财务、管管理等）人人员构成成，一般般由3-10人人组成，并并且应包包括对所所改进的的过程负负有管理理职责的的人员和和财务人人员。 6西格玛玛管理中中常用的的度量指指标6西格玛玛管理中中常用的的度量指指标有：西格玛玛水平ZZ、百万万机会缺缺陷数DDPMOO、单位位缺陷数数DPUU、首次次产出率率FTYY、滚动动产出率率RTY等，它它们覆盖盖了各种种连续型型和离散散型测量量数据的的情况。这这里我们们重点介介绍西格格玛水平平Z和百万万机会缺缺陷数DDPMOO的统计计与计算算方法如如下： (一) 西格玛玛水平ZZ：对应于过过程输出出无偏移移的情况况，西格格玛水平平Z是指规规格范围围（USSL-LLSL）与与2的比比值，可可由式55-6-1求得得： 例5-66-1：某送餐餐公司为为某学校校送午餐餐，学校校希望在在中午112：000送到到，但实实际总有有误差，因因而提出出送餐的的时间限限定在111：555分至至12：05分分之间，即即：LSSL为111：555分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。 这里，将将送达时时间按相相对于目目标值112：000的差差值进行行变换，记记录为-10、-5、00、5、110，则则： 用样本标标准差SS估计总总体标准准差，得得到=SS=7.91，将将上述参参数代入入式5-6-11，得： 即该公司司准时送送餐的西西格玛水水平仅为为0.663。 （二）百百万机会会缺陷数数DPMMO（Deffectts MMilllionn Oppporrtunnityy）在统计和和计算DDPMOO时，我我们先要要明确下下述概念念： 缺陷：是是指产品品、或服服务、或或过程的的输出没没有达到到顾客要要求或超超出规格格规定。 缺陷机会会数：是是指产品品、或服服务、或或过程的的输出可可能出现现缺陷之之处的数数量，如如：一块块线路板板有2000个焊焊点就有有2000个出现现焊接缺缺陷机会会；一张张申请表表有155个栏目目就有115个出出现填表表缺陷的的机会。 如果我们们统计了了过程输输出的缺缺陷数和和缺陷机机会数，我我们就可可以计算算： 机会缺陷陷率DPPO（Deffectts PPer Oppporttuniity），即即每次机机会中出出现缺陷陷的比率率表示了了每个样样本量中中缺陷数数占全部部机会数数的比例例。由式式5-66-3计计算：例5.66.2 假定这这1000块电路路板中，每每一个电电路板都都含有1100个个缺陷机机会，若若在制造造这1000个电电路板时时共发现现21个个缺陷。    则则                          百万机会会缺陷数数DPMMO（Deffectts PPer Milllioon OOppoortuunitty），DPPO常以以百万机机会的缺缺陷数表表示，即即DPMMO=DDPO××1066，或由由式5-6-44计算： 本例中，00.00021的的DPOO即为221000的DPPMO。 DPMOO值可以以用来综综合度量量过程的的质量。例例如，某某印刷电电路板的的制造工工厂在同同一条生生产线上上可能生生产不同同规格的的印刷电电路板。每每一种产产品都有有不同的的设计，因因此，在在生产过过程中，缺缺陷机会会也不同同。但是是，不管管生产何何种规格格的产品品，都可可以统计计出现缺缺陷的数数量和缺缺陷机会会的数量量，然后后用总的的缺陷的的数量除除以总机机会数，可可以得到到DPMMO，即即使每天天的产品品种类不不同，我我们都可可以做同同样的统统计。 在6西格格玛管理理中常常常将DPPMO折折算为ZZ。DPMMO对应应于过程程输出质质量特性性超出规规格限的的比率，可可以通过过对如图图5-66-3所所示的正正态分布布中规格格限外的的部分求求积分而而获得。此此时，标标准正态态分布中中的分位位数点ZZ，就是是过程的的西格玛玛水平。66西格玛玛管理中中常用的的Z换算表表如表55.6.1所示示。 图5-66-3：缺陷率率与过程程输出西西格玛水水平的对对应关系系 表5.66.1 西格玛玛值与DDPMOO对应表表（考虑虑1.55倍偏移移时） 例5.66.4：某物料料清单BBOM（Billl oof MMateeriaal）上上有4个个需要填填表之处处，均可可能会发发生填写写错误，即即该BOOM有44个缺陷陷机会： 假如在113766张物料料清单BBOM上上发现441个缺缺陷，则则其 即每百万万个机会会中有774499个缺陷陷。查表表可得该该填写BBOM过过程的西西格玛水水平约为为3.995西格格玛（考考虑1.5倍偏偏移）。 6西格玛玛管理与与其他管管理方法法与管理理体系Six Siggma vs. Ottherr Maanaggemeent Sysstemms杨跃进在推动66西格玛玛管理实实施的过过程中，在在如何处处理6西格玛玛管理与与其他管管理体系系和管理理方法的的关系方方面，人人们普遍遍存在一一些困惑惑或疑问问。其中中疑问最最多或最最大的有有以下几几点：    第一，6西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们们问得比比较多而而且争论论也比较较多的一一个问题题。也有有一些人人用6西西格玛来来否定TTQM，我我们认为为这是不不可取的的。从66西格玛玛的起源源来看，它它正是诞诞生在TTQM蓬蓬勃发展展的年代代，同TTQM一一样，它它也是从从质量入入手来提提高企业业的竞争争力的。6西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：n                  面面向顾客客，以顾顾客为关关注焦点点n                  过过程的观观点，视视任何工工作均为为流程n                  持持续改进进的思想想n                  基基于数据据决策n                  广广范地应应用统计计工具，等等。  但是应该该看到，经经过十几几年的发发展，特特别是经经过在通通用电气气这样的的世界级级企业的的实践，66西格玛玛与TQQM相比比，确实实有了许许多变化化。最重重要的变变化是，6西格玛玛的推进进有着明明显的战战略意义义，是组组织最高高管理者者推进的的实现企企业经营营战略的的手段。在在与企业业发展战战略的结结合上，6西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。6西格玛总结了TQM的实践经验，同时在避免TQM的不足上有了许多发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。所以，DMAIC帮助企业解决了许多战略发展中的难题。另外，66西格玛玛还以大大黑带、黑黑带、绿绿带等形形式为其其实施部部署了关关键的人人才。并并且它强强调要构构建完善善的支持持基础，包包括企业业经营过过程管理理的架构构，量化化业绩测测量体系系的建立立，从上上之下的的战略改改进目标标与项目目选择、实实施、跟跟踪、审审核的结结合，以以及促进进文化变变革等等等，来支支持6西格玛玛的实施施。这使使得6西格玛玛更具生生命力。6西格玛玛管理要要求产生生经营业业绩的突突破，要要求量化化结果，包包括明确确的财务务结果，这这个结果果要“流入”企业的的经营底底线和顶顶线。66西格玛玛要求为为顾客和和股东同同时创造造价值，这这一明显显的特征征使它更更加容易易为顾客客、股东东、经营营者等所所有相关关方所接接受。与TQMM相比，66西格玛玛在领导导、优秀秀人才和和支持基基础等方方面有很很大的突突破。它它不是TTQM的的翻版，如如果一个个组织的的6西格玛玛推进工工作看起起来像是是TQMM的翻版版，那么么结果是是不会比比TQMM有所突突破的。我们这样样说，并并不是想想要否定定人们在在TQMM中取得得的成绩绩。相反反，6西格玛玛是一个个开放的的体系，任任何关于于改进的的努力和和成功经经验都是是可以整整合到这这个体系系中的，而而并不是是要用66西格玛玛来推翻翻组织原原来成功功的经验验和做法法。    第二二，6西格玛玛管理与与ISOO90000标准准的关系系6西格玛玛与ISSO90000的的目的是是不一样样的。 6西格格玛是关关于组织织经营业业绩改进进的管理理战略和和获得突突破性改改进的科科学的方方法论。而而ISOO90000是关关于质量量体系的的一个标标准，是是质量体体系建设设的基本本要求，它它告诉组组织在建建设质量量体系时时，应该该考虑的的要素和和基本方方面。许许多组织织已经通通过了IISO990000标准的的认证，而而这个认认证向人人们表明明，组织织的质量量体系达达到了IISO990000标准的的基本要要求。因因此，66西格玛玛和ISSO90000是是用于不不同的目目的。但是，两两者在一一个组织织中是完完全可以以很好的的融合的的。对一一个已经经建立了了ISOO90000标准准质量体体系的组组织来说说，可以以通过66西格玛玛的实施施，来提提升这个个管理体体系的有有效性和和实施效效果。因因为，提提升质量量管理的的水平，几几乎是所所有已经经取得了了ISOO90000质量量体系认认证的企企业的需需求。而而6西格玛玛可以帮帮助企业业在质量量管理体体系、管管理职责责、资源源管理、产产品实现现和测量量、分析析和改进进等领域域产生很很好的管管理效果果，比如如，测量量、分析析和改进进方面，ISO9000标准中只提出了这个持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个企业都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，6西格玛为组织提供了一套优秀的过程改进模式。6西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000的要求提供了很好的解决办法。从另一方方面来说说，ISSO90000质质量体系系也为66西格玛玛的实施施提供了了有价值值的支持持。ISSO90000是是将管理理过程规规范化的的非常好好的手段段。它的的应用在在很大程程度上促促进了流流程的规规范管理理，对管管理体系系的运行行起到了了很好的的保持作作用。而而在实施施6西格玛玛的过程程中，也也非常需需要有这这样一个个保持体体系。特特别是在在6西格玛玛项目结结束之后后，它需需要不断断保持其其效果，才才能持续续地产生生收益。在在这方面面，需要要ISOO90000这样样的体系系给予支支持。用ISOO90000的基基本要求求，也可可以规范范组织的的6西格玛玛工作，使使6西格玛玛管理体体系化，从从而促进进6西格玛玛成为企企业日常常工作的的一部分分，而在在组织中中很好的的保持下下来。但ISOO90000和6西格玛玛之间决决不是互互相替代代的关系系。并不不是有了了ISOO90000质量量体系就就不必搞搞6西格玛玛，或者者搞6西格玛玛就可以以取代IISO990000质量体体系。事事实上，当当组织将将它的管管理体系系与ISOO90000以及及6西格玛玛管理很很好地融融合在一一起的时时候，会会发现它它们是相相互支持持、相互互补充和和相互协协调的，将将它们充充分融合合所建立立的综合合管理体体系，将将使组织织在保持持和改进进的循环环中稳步步的提升升它的管管理水平平。当然，我我们要强强调说明明的是，66西格玛玛是关于于组织经经营业绩绩改进的的战略，在在组织中中，它所所覆盖的的领域和和关注的的改进点点，比IISO990000要广泛泛得多。它它对组织织的影响响的回报报也将远远大于IISO990000的实施施。    第三三，6西格玛玛与精益益制造等等其他改改进方法法的关系系精益制造造的思想想起源于于丰田生生产体系系。在66西格玛玛管理实实施的过过程中，许许多组织织都将精精益制造造与6西格玛玛结合起起来，产产生了非非常好的的效果。因因为，它它们都是是通过改改进过程程而改善善过程结结果的方方法。有有许多组组织正在在将精益益制造的的原则用用于其他他非制造造过程，来来实现精精益运行行。精益制造造有若干干种不同同的定义义方法。但但核心是是消除各各种形式式的浪费费。比如如：额外外的工作作空间，额额外的库库存，报报废与返返工返修修，额外外的原材材料，资资本浪费费，人力力资源的的浪费，以以及时间间的浪费费。 “精益思维”可以帮助组织清晰地确定“价值”，并且将所有增值的活动沿价值流与产品和服务连接起来，使“价值”在顾客的拉动下流向顾客。精益制造造可以很很好地用用于下述述目的： n                               工厂和和生产线线的布局局；n                   工作站站的设计计；n                   减少浪浪费；n                               缩短周周期；n                   降低工工作间留留存（WWIP）和和库存；n                              “一个流”生产，或单件生产。  事实上，“价值”、“价值流”、“流程”这些精益制造的关注点也正是6西格玛的关注点。而减小浪费、缩短周期、降低WIP和库存等也是6西格玛的目标。组织需要将二者很好地结合起来。实践证明，二者是可以很好地结合的。现在，6西格玛与“精益制造”已经有了更多的融合，6西格玛为精益提供了更坚实的基础和更丰富的工具。同时，一些6西格玛解决方案已经将许多精益工具包括在内，比如：“面条”图，录像法、防错法等，为改进提供更丰富的“精益”工具。一些组织已经开始了“精益制造”活动，在这些组织中引入6西格玛，不需要将已经开展的“精益”工作否定掉，而是通过将二者很好地结合，为组织带来更大的改进效果。事实证明，6西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的。      总之，实实施6西格玛玛管理不不是要取取代已有有的管理理体系和和成功的的管理方方法。而而是要将将6西格玛玛与它们们很好地地结合起起来，用用6西格玛玛提升已已有的管管理体系系的有效效性和水水平。还还是那句句话，66西格玛玛是一个个开放的的系统，它它应该而而且能够够与组织织的其他他管理系系统和方方法很好好地整合合的。6西格玛玛质量战战略-世界界级企业业竞争制制胜的武武器杨跃进北京中航航科创质质量技术术开发中中心美国通用用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为GE公司制定的四大发展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。什么是66西格玛玛管理？简单地地说，66西格玛玛管理是是在提高高顾客满满意程度度的同时时降低经经营成本本和周期期的过程程革新方方法，它它是通过过核心业业务能力力的提高高而提升升企业赢赢利能力力的管理理方式，也也是在新新经济环环境下企企业获得得竞争力力和持续续发展能能力的经经营策略略。因此此，著名名管理专专家杰罗罗米 AA.布莱莱克斯里里先生称称之为“实现质质量与竞竞争力量量子跨越越的方法法。”   一一个有竞竞争力的的企业应应该具备备以“最高的的质量、最最快的速速度、最最低的价价格”向顾客客或市场场提供产产品或服服务的能能力，而而这个能能力取决决于企业业核心业业务过程程的质量量、周期期和成本本。这三三者构成成了“过程业业绩改进进金三角角”。通过过改进核核心业务务过程的的业绩，使使其在质质量、成成本、周周期三者者整合的的基础上上具有较较高的过过程能力力，是提提高企业业竞争力力的核心心。值得得注意的的是，在在这个金金三角中中，“质量”同时是是影响“成本”与“周期”的关键键因素。越越来越多多的世界界领先企企业认识识到，通通过过程程改进与与重构，使使过程的的产出与与顾客要要求之间间的偏差差最小，即即过程偏偏差（也也称之为为过程变变异或波波动）或或缺陷接接近于零零，这不不但可以以极大地地提高顾顾客的满满意程度度，而且且可以大大量地减减少由于于补救缺缺陷等引引起的成成本和生生产周期期的浪费费，而这这种浪费费在一般般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%40%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。6西格玛玛管理为为减少过过程的变变异或缺缺陷，降降低成本本与周期期，提供供了系统统化的方方法。使使“更高、