某股份预算管理方案5591.docx

某股份有限公司司预算管理方案 （讨论稿）某软件股份有限限公司成大项项目咨询组提交日期：20009年8月12日版本号：V1.0拷贝份数：1 背景与目标某股份有限公司司（以下简称称“某”），是在在改组19991年3月创创立的辽宁省省针棉毛织品品进出口公司司的基础上，于于1993年年8月创立的的。19966年8月，某某在上交所挂挂牌上市（股股票代码6000739），现现注册资本为88.97亿元元人民币。公公司总部成大大大厦位于大大连市金融、商商贸业集中的的黄金地段中山区人人民路71号号。 某内设专门从事事国内外贸易易业务的某国际贸易有有限公司和某某贸易发展有有限公司。另另设有某生物股份有有限公司、某某方圆医药连连锁有限公司司、吉林成大大弘晟能源有有限公司等从从事生物制药药、医药连锁锁零售和能源源开发利用的的控股子公司司。 公司现总资产为为65亿元人人民币；净资资产为48亿亿元人民币；年进进出口总额近近4亿美元；年销售售收入近600亿元人民币币。某系“中国进进出口额最大大的500家家企业之一”，一一直保持“AAAA”级信信誉和“守信信用重合同”单单位称号。 通过经营结构的的战略性调整整，某已由过去单单一经营国际际贸易业务，发发展成为集国国内外贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的跨行业、跨地区的综合型大型上市公司。展望未来，某将将进一步解放放思想，转变变观念，开拓拓创新，艰苦苦奋斗，在促促进公司各项项经营业务实实现突破性发发展的同时，报报效国家，造造福社会，尽尽快把某建成全国更更有价值和更更具影响力的的大型企业。1.1 公司总总体战略以科学发展观统统领全局，实实行产业有限限多元化。致致力于商贸流流通、生物制制药、能源开开发、金融服服务四个经营营领域发展。强强化资源配置置功能，推动动内部资源共共享、价值链链协同和团队队协作。在各个经营领域域内，实行专专业化。致力力于供应链管管理、成本领领先、技术创创新，努力培培育核心能力力，打造行业业地位突出、影影响力显著、竞竞争力强劲的的一流专业化化企业。通过不懈的努力力，实现规模模、质量、效效益协调可持持续发展，创创建员工更加加热爱、股东东更加满意、合合作伙伴更加加信赖、社会会公众更加尊尊敬并对国家家有突出贡献献的和谐百年年成大。使命和愿景创建和谐百年成成大。使员工工更加富足，为为股东创造更更多财富，为为社会奉献感感恩之心，为为国家竭尽绵绵薄之力。核心价值观正直诚信 仁仁爱和谐1.2 管理模模式定位1、 集团管控是集团团化企业运作作管理的基本本要求，成大大股份基本确确定集团管控控的模式为“战略管控型型”；2、 按照战略管控型型的基本要求求，成大总部部的管理主要要分为三个层层次：第一层层为战略决策策与管理，主主要包括：集集团战略的选选择、确定，战战略投资及管管理等；第二二层“管”和“控”；第三层为为共享服务的的提供，例如如：法律事务务、税务策划划、金融服务务等；3、 集团管控中的“管”，可归纳为为“三管一考核核”，即“管人、管钱钱、管资产和和业绩考核”，其中资金金管理和业绩绩考核是重点点之重；4、 集团管控中的“控”也包括三个个方面：一是是对各成员企企业经营管理理战略和策略略的确定与具具体执行的监监控，二是对对各成员企业业资源部署的的确定和监控控，三是对各各成员企业经经营管理责任任履行的考核核；5、 集团管控中的“控”，体现了集集团企业总部部与成员企业业“集权与分权权”的统一，企企业的具体经经营管理权和和业务决策权权赋予了各成成员企业的经经营管理班子子，但经营管管理战略和策策略的审批、资资源部署的审审批、经营管管理责任的考考核却是总部部的权利，预预算管理是实实现集团管控控中的“控”和上述“集团与分权权”管理的“工具”，或者说是是“集团化企业业战略落实与与执行的管理理工具”。1.3 预算管理方案设设计的目标定定位本预算管理方案案设计的主要要目标包括：1、优化完善成成大股份集团团化的预算的的管理模式，从从而从预算管管理的角度实实现集团管控控模式的具体体落地；2、优化完善成成大股份及其其下属企业预预算管理的决决策组织、责责任组织和核核算与报告组组织；3、优化完善预预算管理的相相关制度；4、优化完善预预算管理的各各类业务流程程；5、优化完善预预算控制的机机制和体系；6、优化完善预预算分析体系系和报告体系系。2 预算管理的的总体思路预算管理作为战战略管理的基基本工具，是是企业落实战战略，实现年年度战略目标标的经营管理理工具。成大股份预算管管理的总体思思路如下：1、 依据企业战略定定位和战略发发展要求，以以预算管理为为工具，形成成集团化企业业经营管理的的主线和总体体思路；2、 以成大股份总体体年度战略执执行计划为起起点，确定成成大股份的年年度总体经营管理理策略和计划划，投资策略略和计划，以以及配套的资资源部署和分分配，从而确确定预算目标标和预算纲要要；3、 以各成员企业的的年度战略执执行计划为起起点，确定各各企业的年度度经营管理策策略和计划，以以及资源部署署，从而确定定预算目标和和预算纲要；4、 依据预算目标和和预算纲要，编编制确定企业业具体预算；5、 以预算为依据，控控制企业的资资源占用和调调配，监控企企业的经营管管理计划的落落实和执行，控控制企业的资资金和费用；6、 通过定期的预算算执行分析报报告，为各级级经营管理者者提供预算落落实的详细情情况和经营管管理计划的具具体完成情况况，为总部监监控各下属企企业的经营管管理奠定基础础；7、 通过预算及预算算实际执行情况况的对比，为为从总部到一一线的各级组组织绩效管理理提供基础。3 预算组织预算组织是预算算管理得以落落实的基本保保证，成大股股份及其下属属企业预算管管理的组织主主要分为三类类：决策组织、责责任组织、核核算与报告组组织。3.1 预算决决策组织3.1.1 总总部的预算决决策组织1、组织构成组织名称：预算算工作委员会会上级组织：公司司董事会主任：总裁副主任：分管财财务的副总裁裁、分管规划划发展的副总总裁委员：分管人力力资源的副总总裁、分管投投资与资产管管理的副总裁裁、集团财务务总监、规划划发展部部长长、投资与资资产管理部部部长、风险管管理部部长、人人力资源部部部长、计划财财务部分管预算的副副部长；可考考虑外聘1-2名预算管管理专家作为为兼职委员。下设机构：规划划发展部和预预算部作为预预算工作委员员会预算管理理的日常工作作管理部门和和办公室。2、组织职责预算工作委员及及其下设机构构在预算管理理决策方面的的主要职责如如下表所示。组织名称职责备注预算工作委员会会1、 依据成大股份的的总体发展战战略，确定成成大股份的年年度战略目标标，从而确定定本年度的总总体预算目标标；2、 听取各成员企业业年度战略、经经营策略的汇汇报（按年度度战略执行计划模版版要求汇报），讨讨论确定各成成员企业的年年度战略、经经营策略和具具体战略计划划；3、 讨论确定各成员员企业年度预预算目标和资资源部署；4、 编制确定总部的的预算目标和和资源部署；5、 定期检查各成员员企业预算的的执行情况，控控制预算执行行中的问题。战略规划部1、 组织年度战略执执行计划工作作会议，并做做会议纪要；2、 组织落实预算工工作委员会安安排的有关年年度战略目标标的相关研究究和资料收集集，并提供相相关建议方案案；3、 定期组织预算委委员会要求的的各类预算管管理工作会议议。预算部1、 编制本年度总体体预算目标；2、 编制预算编制纲纲要；3、 组织编制总部的的具体预算；4、 组织编制各下属属企业的具体体预算；5、 审批并备案各下下属企业的具具体预算；6、 组织各级预算分分析报告的及及时提交；7、 按预算控制要求求，控制资金金使用和费用用；8、 及时发现并报告告其他超预算算的事项。3.1.2 各各下属企业的的预算决策组组织1、组织构成组织名称：预算算工作小组上级组织：总部部的预算工作作委员会、本本企业的董事事会组长：总经理成员：本企业总总经理会成员员加财务部负负责人下设机构：财务务部2、组织职责预算工作小组及及其下设机构构在预算管理理决策方面的的主要职责如如下表所示。组织名称职责备注预算工作小组1、 依据成大股份的的年度战略目目标要求，确确定本企业的的年度战略目目标，从而确确定本企业的的年度预算目目标；2、 依据年度战略计计划模板的编编制要求，编编制本企业的的年度经营计计划和经营管管理策略及资资源部署，并并向总部预算算工作委员会会汇报；3、 定期向总部预算算工作委员会会汇报阶段预预算的执行情情况，分析预预算执行中的的问题和解决决办法；4、 审批确定本企业业的预算编制制方案；5、 定期检查本企业业的预算执行行情况，控制制预算执行中中的问题。财务部1、 编制本企业本年年度预算目标标；2、 组织本企业具体体预算的编制制；3、 编制本企业预算算执行的分析析报告；4、 按预算控制要求求，控制资金金使用和费用用；5、 及时发现并报告告其他超预算算的事项。3.2 预算责责任组织预算责任组织，就就是承担预算算中的经营管管理任务或职职责，掌握并并和调动使用用预算资源的的单位、部门门或个人，预预算的责任组组织按其具体体承担的任务务或职责的性性质不同，可可具体分为：利润中心、收收入中心、投投资中心、成成本中心和费费用中心。在预算责任组织织内，往往可可进一步细分分成更小的责责任组织，是是否细分，主主要看预算管管理的层次和和预算的管理理深度。3.2.1 成成大股份的总总体预算责任任组织成大股份总体预预算责任组织织如下图所示示。辽宁成大股份有限公司 成大物业收入中心成大生物利润中心成大三霖利润中心成大方圆利润中心成大佳园利润中心成大国际利润中心成大发展利润中心总部费用中心成成说明：（1） 成大股份整体作作为一个利润润中心运作，最最高负责组织织是总部预算算工作委员会会；（2） 成大总部的各部部门构成了成成大股份利润润中心下的一一个费用中心心，最高负责责组织也是总总部预算工作作委员会；（3） 成大股份下属的的各产业公司司，各自作为为一个相对独独立的利润中中心运作，其其各自的最高高负责组织是是预算工作小小组；（4） 成大物业作为一一个收入中心心进行运作和和考核，其最最高负责组织织也是预算工工作小组。3.2.2成大大总部费用中中心的细分责责任组织 成大总部费费用中心的细细分责任组织织如下图所示示。总部费用中心党群投资发展部董秘办公室总裁办国际合作部风险管理部计划财务部人力资源部规划发展部说明：（1） 总部9个职能部部门，各自作作为总部费用用中心下的99个下级责任任组织；（2） 9个部门各自编编制本部门的的费用预算（含含人力成本预预算），9个个部门的费用用预算总额受受总部费用中中心的预算总总额控制，即即：9个部门门的费用预算算之和等于总总部费用中心心预算；（3） 各责任中心的预预算第一责任任人是本部门门的第一负责责人；（4） 总部各部门的名名称以目前的的实际名称为为准。3.2.3成大大发展利润中中心的细分责责任组织 成大发展利利润中心细分分责任组织如如下图所示。成大发展马路尼工厂利润中心水产分公司利润中心弘润分公司利润中心化工分公司利润中心成信分公司利润中心广润分公司利润中心发展总部费用中心 说明：（1） 成大发展总部的的4个职能部部门-办公室、综综合部、财务务部和工会组组成成大发展展利润中心下下的一个费用用中心；（2） 5个分公司各自自组成利润中中心，其预算算第一责任人人为个分公司司负责人；（3） 马路尼工厂也作作为一个利润润中心运作，其其预算第一责责任人为其负负责人。3.2.4成大大国际利润中中心的细分责责任组织 成大国国际利润中心心细分责任组组织如下图所所示。成大国际贸易管理总部美一分公司利润中心欧四分公司利润中心欧三分公司利润中心欧二分公司利润中心欧一分公司利润中心亚三分公司利润中心亚二分公司利润中心亚一分公司利润中心国际总部费用中心 说明：（1）成大国际际总部的4个个职能部门-经理理办公室、综综合业务部、财财会部和工会会组成成大国国际利润中心心下的一个费费用中心； （2）8个个分公司各自自作为一个利利润中心运作作，其预算第第一责任人是是其负责人。3.2.5 成成大佳园利润润中心的细分分责任组织成大佳园利润中中心细分责任任组织如下图图所示。农资部利润中心进口部利润中心出口部利润中心综合部费用中心成大佳园商业连锁有限公司田牌制衣有限公司费用中心进口代理利润中心进口转口利润中心进口内贸利润中心出口二部利润中心出口一部利润中心综合管理部费用中心行政部费用中心人事部费用中心财务部费用中心新民农资公司收入中心丹东农资公司收入中心盘锦农资公司收入中心瓦房店农资公司收入中心盖州农资公司收入中心法库农资公司收入中心昌图农资公司收入中心开原肥业公司收入中心盖州肥料加工厂成本中心开原肥料加工厂成本中心业务二部成本费用中心业务一部成本费用中心综合管理部费用中心3.2.6成大大方圆利润中中心的细分责责任组织成大方圆利润中中心细分责任任组织如下图图所示。成大方园医药连锁有限公司自有商品利润中心分销利润中心批发利润中心配送费用中心采购费用中心职能费用中心各直营门店辽宁采购中心吉林采购中心内蒙采购中心信息中心人力资源部财务部方圆学校辽宁批发中心内蒙批发中心吉林批发中心内蒙采购中心吉林采购中心辽宁采购中心3.2.7成大大三霖利润中中心的细分责责任组织成大三霖利润中中心细分责任任组织如下图图所示。成大三霖钢铁贸易有限公司建材未定价项目利润中心鑫达项目利润中心三霖费用中心罕王项目利润中心宝泰项目利润中心3.2.8成大大生物利润中中心的细分责责任组织成大生物利润中中心细分责任任组织如下图图所示。成大生物股份有限公司兽苗公司费用中心外贸收入中心营销收入中心生产部门成本中心研发费用中心职能部门费用中心华中区收入中心直属区收入中心华东区收入中心南区收入中心北方区收入中心东南区收入中心西南区收入中心东北区收入中心北京办收入中心职能部门费用中心工程设备部费用中心生产管理部成本中心质量管理部费用中心物料管理部费用中心说明： （1）成成大生物的人人事部和财务务部构成成大大生物整体利利润中心下的的一个费用中中心； （2）成成大生物营销销中心下的44个部门秘书书处、商务部部、市场部、医医学部组成营营销收入中心心下的职能部部门费用中心心。3.2.9 成成大物业收入入中心成大物业收入中中心细分责任任组织如下图图所示。成大物业管理有限公司纺织大厦管理部费用中 心休闲中心利润中心食堂管理部利润中心保安部费用中心综合服务部费用中心财务部费用中心综合办公室收入中心物业管理部费用中心3.3 核算与与报告组织预算管理的核算算与报告组织织，是确保预预算执行和为为执行过程控控制提供依据据与报告的重重要组织。目目前成大股份份及其下属企企业的核算与与报告组织基基本由各级财财务部承担，组组织的职责和和报告的内容容不是十分清清晰。通过本项目，为为加强成大股股份的预算管管理，将对预预算的核算与与报告组织进进一步清晰和和明确。3.3.1成大大股份总体的的预算管理核核算与报告组组织成大股份总体的的预算管理核核算与报告组组织为总部的的计划财务部部，其中，计计划财务部下下的会计部作作为预算管理理的核算组织织，在完成财财务核算的基基础上，增加加满足预算管管理的核算要要求，具体的的面向预算管管理的核算要要求由计划财务部部下的预算部部负责。预算管理的报告告由预算部提提供。成大股份总部费费用中心的核核算与报告组组织同样由总总部计划财务务部负责。3.3.2 成成大股份各下下属子公司的的预算管理核核算与报告组组织成大股份各下属属子公司的预预算管理核算算与报告组织织均为各企业业的财务部，同同时，各下属属企业在部中中至少下设一一个预算经理理岗位，该预预算经理岗位位可由财务部部经理或其他他骨干财务人人员兼任。各企业财务部门门除完成日常常的财务核算算与报告外，需需增加面向预预算管理的核核算与报告，具具体核算工作作纳入日常核核算，面向预预算管理的报报告由预算经经理负责。4预算管理制度度4.1 预算工工作会议制度度第一条 年度预算目标确确定会一、 会议前准备在会议前，下属属企业应该根根据本公司的的发展战略，按按照集团总部部下发的年度度战略执行计计划模版，编编制年度战略略计划。二、 会议时间每年的十一月上上旬三、 参加人员（一）集团总部部参加人员集团总裁会全体体成员；总部部各职能部部部长；战略发发展部和预算算部全体成员员；及邀请的的外部人员。（二）下属公司司参加人员下属公司的总经经理和财务总总监。四、 会议内容讨论与确定各下下属公司年度度战略执行计计划和年度预预算目标。五、 会议成果集团总部对下属属公司年度战战略计划提出出的修改意见见和年度预算算目标。第二条 月度预算执行分分析会一、会议前准备备 在会议议前，下属企企业、总部预预算部、投资资发展部根据据总部下发的的月度预算执执行分析报告告的模版，编编制月度预算算执行分析报报告。二、会议时间 每月初初的某日。三、参加人员（一）集团总部部参加人员集团总裁会全体体成员、总部部各职能部部部长，战略发发展部和预算算部全体成员员。（二）下属公司司参加人员下属公司的总经经理和财务总总监。三、会议内容（一）下属公司司按照预算执执行分析报告告的模版，汇汇报当期预算算执行情况及及下期的设想想。（二）总部预算算部汇报当期期总部费用预预算执行情况况及下期的设设想。（三）投资发展展部汇报当期期长期投资、固固定资产投资资预算执行情情况及下期的的设想。（四）参会人员员通过讨论，对对下属公司、投投资发展部和和总部各职能能部门给出下下期预算执行行的建议。四、会议成果对下属公司、投投资发展部和和总部各职能能部门下期预预算执行提出出的建议。第三条 年度预预算工作总结结会一、会议前准备备在会议前，下属属企业、总部部预算部、投投资发展部根根据总部下发发的年度预算算总结报告的的模版，编制制年度预算总总结报告。二、会议时间下年的一月中旬旬三、参加人员（一）集团总部部参加人员集团总裁会全体体成员、总部部各职能部部部长，战略发发展部和预算算部全体成员员。（二）下属公司司参加人员下属公司的总经经理和财务总总监。三、会议内容（一）下属公司司按照年度预预算执行总结结报告的模版版，总结本年年度预算执行行情况，并给给出下一年的的设想。（二）总部预算算部总结本年年度费用预算算执行情况，并并给出下一年年的设想。（三）投资发展展部总结本年年度长期投资资、固定资产产投资预算执执行情况，并并给出下一年年的设想。（四）参会人员员对下属公司司、投资发展展部和总部各各职能部门当当年预算执行行情况进行评评价。四、会议成果对下属公司、投投资发展部和和总部各职能能部门当年预预算执行情况况的评价报告告。4.2 预算报报告制度第一条 预预算报告体系系目标预算报告体系是是集团公司对对下属公司进进行预算执行行过程监控与与绩效评价的的一个重要工工具与平台。通通过它旨在提提高集团公司司对下属公司司的控制力，使使下属公司的的生产经营活活动朝着预定定的目标前进进，以保证集集团公司整体体战略目标的的实现。第二条 预算算报告体系的的设计原则一、预算报告反反映的内容要要从不同的角角度说明集团团战略目标完完成的程度。二、预算报告不不但要反映下下属公司的经经营情况，同同时要反映下下属公司所应应承担的责任任，是一种责责任报告。三、预算报告要要体现重要性性原则，反映映主营业务运运行的状况、反反映重要的经经营指标。对对影响主营业业务的重要因因素与事件单单独反映。对对超出正常范范围实际与预预算的差异给给予单独的分分析、说明。四、预算报告要要体现及时性性。五、预算报告要要体现相关性性原则，提供供管理者需要要的管理信息息。第三条 预算报报告种类一、从预算报告告的频率上分分，预算报告告分为预算执执行进度性报报告和年度预预算业绩完成成情况的总结结性报告。（一）预算执行行进度性报告告月报、季报或中中报属于预算算执行进度性性报告，主要要针对各责任任中心当月/季/半年有有关责任预算算的执行进度度情况向上进进行报告，包包括：截至当当月（季、半半年）各项预预算指标的实实际完成额、年年度预算额、去去年同期实际际完成额、截截至当月（季季、半年）各各项指标对比比年度预算的的完成率。（二）年度预算算业绩完成情情况的总结性性报告各责任中心报告告的重点应关注年年度预算完成成情况、差异异额（率）、产产生差异的原原因及其责任任分析、下一一预算年度须须采取的改进进措施及可行行性等方面。二、从预算报告告分析的内容容上分，预算算报告分为盈盈利情况预算算执行分析报报告、资产占占用预算执行行分析报告，资资本性支出与与酌量行支出出预算执行分分析报告。第四条 月度和和年度预算报报告的上报时时间与上报单单位各下属企业预算算小组将于每每月终了，下下月开始的44个工作日内内，向集团公公司预算部上上报月度预算算执行报告。集集团公司预算算部在收到下下属企业预算算报告后的22个工作日内内，向集团预预算委员会上上报整个集团团的月度预算算执行报告。各下属企业预算算小组将于每每年终了，下下年开始的110个工作日日内，向集团团公司预算部部上报年度预预算总结报告告。集团公司司预算部在收收到下属企业业预算报告后后的2个工作作日内，向集集团预算委员员会上报整个个集团预算总总结报告。第五条 预算报报告联签制各下属企业向集集团报送的预预算报告，必必须由预算报报告的编制人人、预算报告告的直接主管管人员和下属属企业的第一一负责人联签签后，方可报报出。企业第第一负责人必必须对预算报报告信息的质质量与含量承承担主要责任任。第六条 预算报报告信息失真真责任问咎制制为保障预算报告告的质量与含含量，各下属属企业要健全全预算报告质质量与含量的的责任问咎制制度，并将报报告的质量纳纳入对下属企企业及其责任人的的考核与奖罚范范畴，强化对对预算报告失真真等的控制与与惩罚力度。就就基本原则而而言，在预算算报告失真的的责任归咎上上，各下属企业的的第一负责人人必须承担至至少一半以上上的第一责任任；预算报告告的直接主管人员承担信息质质量的第二责责任；预算报报告的具体编编制者为第三三责任承担者者。第七条 预算报报告信息质量量的监督集团预算部、风风险管理部有有权随时查阅阅各下属企业业的各项财务务资料、预算算信息资料，其其中包括主要要责任人的经经费开支情况况等，同时有有权对各下属属企业责任人人及其他相关关人员进行质质询。4.3 预算外外支出制度第一条 预算算外支出制度度的目标和内内容此制度旨在确保保股权投资、资资产购置、费费用支出、经经营业务等预预算管理权威威性与有效性性，在预算执执行过程中限限制和规范预预算外支出行行为，从而保保障各项活动动按照既定预预算目标、预预算标准与预预算进度顺利利实施。本制制度主要是规规定预算外支支出的审批权权限。第二条 费用的的控制方式费用指销售费用用与管理费用用，销售费用用中人工成本本、招待费等等按单项控制制，其他费用用按责任中心心的总额控制制即可。管理理费用日常费费用中的人工工成本、招待待费、会议费费等，可按单单项控制，其其它项目费用用按责任中心心的总额控制制即可，而管管理费用专项项费用可按单单项控制。第三条 预算外外支出的种类类根据支出性质的的不同，预算算外支出分为为：费用预算算外支出、资资本性支出预预算外支出。第四条 费用用预算外支出出的审批权限限下属企业费用的的预算外支出出，由下属企企业自行决定定审批的权限限，但一律不不得影响年度度预算销售收收入及利润目目标的实现。总部费用预算外审批的权限如下：1、对于职能部部门的费用总总额未超预算算，而单项费费用超预算的的预算外支出出，先由预算算会计预审，再再由职能部门门的第一责任任人审批。2、对于累计超超过预算标准准10%，或或金额不超过过XX万元以内内的，须由预算会计计和预算部部部长预审，通通过后，再报报财务总监批批准。3、对于累计超超过预算标准准10%但低于于20%及以以下，或金额额超过xx万元但低低于xx万元元及以下的，须须由预算会计计和预算部部部长预审，通通过后，再报报集团总经理理批准；4、对于年度累累计超过原预预算标准200%，或金额超过过xx万元的，须由由预算会计和和预算部部长长预审，通过过后，再报请请集团预算管管理委员会批批准。第五条 资本本性支出预算算外支出的审审批权限资本性支出预算算外支出一律律归集团总部部审批。不论论是总部还是是下属企业资资本性支出预预算外支出，经经集团投资发发展部部长、主管预算算会计和预算算部部长预审审通过后，依依据预算标准准及金额不同同，分别按下下列规定审批批：1、支出超出幅幅度低于预算算标准10%及以下，或或超出金额低低于xx万元元以下的，须须报请集团财财务总监批准准；2、支出超出幅幅度超过100%但低于220%及以下下，或超出金金额超过1000万元但低低于500万万元及以下的的，须报请集集团总经理批批准；3、支出超出幅幅度超过200%，或超出出金额超过5500万元的的，须报请集集团预算管理理委员会批准准；4、各成员单位位资本支出性性项目预算的的调整，一律律不得影响年年度销售收入入或利润预算算目标的实现现。5预算管理流程程5.1 预算管管理的总体流流程预算管理的总体体流程，是描描述成大股份份预算管理全全过程的示意意流程，如下下图所示。5.2 年度战战略执行计划划审批与编制制流程年度战略执行计计划审批与编编制流程如下下图所示。5.3 预算目目标编制与审审批流程年度预算目标编编制与审批的的流程如下图图所示。5.5 具体预预算编制与审审批流程5.5.1 总总部费用中心心具体预算编编制与审批流流程总部各职能部门门构成总部的的费用中心，其其具体预算编编制与审批流流程如下图所所示。5.5.2 各各子公司具体体预算编制与与审批流程各子公司具体预预算编制与审审批流程如下下图所示。5.6定期预算算工作会议流流程定期举行的预算算工作会议是是成大股份预预算工作委员员会检查、控控制、指导各各子公司经营营管理工作，检检查、控制、指指导各子公司司预算执行情情况及解决预算执行行过程中的问问题的重要手手段，定期预预算工作会议议流程如下图图所示。说明：各下属企企业也可以按按照此流程安安排本企业的的定期预算工工作会议。5.7预算调整整各单位预算的调调整，情况比比较复杂，基基本上分为如如下三种情况况：第一， 预算的重大调整整 这种情情况往往是由由于市场或企企业战略的重重大变化，导导致企业在预预算年度内，在在预算的执行行过程中进行行预算的重大大调整，遇到到这种情况，一一般的处理方方式是企业在在剩下的预算算执行时间内内，重编预算算，即从预算算目标开始重重新编制预算算。 如果果成大股份遇遇到此种情况况，建议也从从预算目标开开始重新编制制本年度内的的预算，我们们的产品可以以支持，并形形成新的预算算版本。第二， 预算责任单位的的调整 此种种情况，一般般分为两种，一一种是预算责责任单位发生生重大的变化化，从而引起起预算的重大大调整。 如果果成大股份遇遇到此种情况况，建议按第第一种情况处处理。 另外外一种情况是是，个别单位位进行调整，如如新增一个部部门，或者撤撤销一个部门门，或者分拆拆一个部门，或或者合并两个个部门，此种种情况往往会会引起预算的的局部调整。第三， 预算项目的调整整此种情况，往往往是在执行预预算管理的第第一年或第二二年，对未来来的预算项目目设计的不完完整造成的，因因业务需要，需需在已有的预预算项目的基基础上增加新新的预算项目目。上述三种情况，是是预算管理中中会遇到的情情况，对于成成大股份的预预算管理，我我们建议采用用钢性预算管管理模式，除除第一种情况况外，均不进进行预算调整整，对超预算算的情况，通通过预算外审审批和预算考考核解决。详见下面的预算算外审批流程程。5.8预算外审审批流程各预算单位超预预算主要分为为两种情况：1、超预算项目目即某项业务开支支未纳入本年年度的预算项项目，但为了了业务需要，必必须进行开支支，此类业务务处理通过预预算目标表中中的项目“预算外开支支”实现，但需需按照如下预预算外审批流流程执行审批批。超预算项目的预预算外审批流流程如下图所所示。2、超预算额度度即因市场或业务务变化，某项项或某几项预预算项目预算算额度不够，需需增加预算，这这类预算调整整需经董事会会审批。因目目前采用的是是刚性预算管管理模式，建建议不做此类类预算调整，对对必须超预算算的情况，通通过预算考核核实现，并执执行上面的预预算外审批制制度。对于大额的的资金支出，通通过资金管理理中的资金支支出审批流程程实现。6预算样表体系系6.1 年度战战略执行计划划模板详见附件文件年年度战略执行行计划模版。6.2 预算目目标样表体系系1、总部费用中中心预算目标标表详见附件文件成成大总部预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。2、成大发展预预算目标表详见附件文件成成大发展预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。3、成大国际预预算目标表详见附件文件成成大国际预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。4、成大佳园预预算目标表详见附件文件成成大佳园预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。5、成大方圆预预算目标表详见附件文件成成大方圆预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。6、成大生物预预算目标表详见附件文件成成大生物预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。7、成大三霖预预算目标表详见附件文件成成大三霖预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。8、成大物业预预算目标表详见附件文件成成大物业预算算与执行样表表之工作表表“关键预算指指标”。6.3 预算编编制大纲模版版预算编制大纲，就就是对本年度度各项关键预预算指标的统统一说明。例如：按本方案案，设计的预预算关键指标标的说明如下下。1、销售收入：指会计核算算中的账面收收入。由于某某些公司业务务的特殊性，销销售收入特指指如下表。公司名称销售收入成大国际账面收入-作价价收入成大发展账面收入-作价价收入-代理理收入+贸易易额其他公司账面收入2、利润：指税税前利润，不不含减值准备备，因为年初初预算时，要要求下属公司司的管理层重重视对资产的的管理，避免免发生资产减减值的现象。3、销售费用：指会计核算算中的账面销销售费用。但但对成大国际际、成大发展展和成大佳园园来说，指销销售费用中的的人工成本和和间接销售费费用部分，销销售费用中的直接部分分应属于销售售成本。4、销售费用率率：为销售费用用/销售收入入。5、毛利：为销销售收入-销销售成本。但但对成大国际际、成大发展展和成大佳园园来说，毛利利为销售收入入-账面销售售成本-销售售费用中的直直接部分。6、毛利率：为为毛利/销售售收入。7、管理费用：指会计核算算中的账面管管理费用，销销售费用率为为管理费用/销售收入。8、财务费用：指会计核算算中的账面财财务费用，财财务费用率为为财务费用/销售收入。9、单位人力成成本：指员工工工资、奖金金和各种福利利的平均数。10、资金使用用额度：企业业在经营活动动中占用资金金的峰值。包包括：资金占占用和额度占占用，也是母母公司给能够够给下属公司司的最大资源源之一。11、流动资金金平均日占用用：流动资金金占用=流动动资产-应付付账款-预收收账款=（流流动资产-应应付账款-预预收账款-应应付票据-应应付外汇款）+（应付票据据+应付外汇汇款）=资金金占用+额度度占用。对于于成大生物来来说，可采用用每一月初或或月末流动资资金占用的平平均值，来代代替日平均。12、流动资金金周转次数：指收现额/流动资金平平均日占用。13、流动资金金回报率：指指利润/流动动资金平均日占用。14、当年回款款率：当年收收现净额/当当年应收款额额=（当年收收现额-当年年发生的预收收账款）/（年年初应收账款款-年初预收收账款+当年年销售收入），收收现额为经营营活动产生的的现金流入。15、资本性支支出：为购置置固定资产、无无形资产、长长期股权和其其他长期资产产的支出。16、核心业务务收入：根据据各公司目前前的战略确定定核算业务收收入。17、库存周转转次数（方圆圆）：为销售售成本/（月月初存货余额额+月末存货货余额）/22）。18、新开店店销售收入（方方圆）：以预预算年度的年年末为起点计计算，开店时时间未满一年年的店为新开开店。19、开发新店店投入（方圆圆）：为新开开店的租金、装装修费与人力力成本之和。20、改造老店店投入（方圆圆）：为老店店的装修费用用。21、研发投入入（生物）：为企业研发发活动的支出出。22、市场投入入（生物）：不仅为当