某信息技术有限公司工程管理操作规范教材11542.docx

××××信息技术有限公司 工程管理操作规范工程管理理操作规范范V1.00二零零二二年四月月目录1.目目标52.工工程管理理规范553.工工程施工工管理773.1工程施施工规范范73.2工程施施工流程程说明883.3工程施施工流程程图1004.工工程异常常情况及及暂停、暂暂停后重重新启动动处理1154.1定义155工程异常常情况处处理流程程16工程暂停停审定流流程166工程重新新启动操操作流程程175.工工程现场场管理规规范1776.施施工文档档规范1186.1合同概概况表1196.2施工计计划书1196.3工程告告知书1196.4工程任任务书1196.5培训通通知书2206.6工程备备忘录2206.7工程会会议纪要要206.8工程月月报2006.9工程费费用月报报216.100工程状状况总揽揽表2116.111工程周周志2116.122阶段工工作确认认书2116.133项目任任务书2226.144业务裁裁决书2226.155故障记记录表2226.166需求修修改建议议书2226.177设备订订货申请请表2336.188催款通通知书2236.199设备交交验货报报告2336.200合同设设备清单单236.211系统初初验证书书246.222系统终终验证书书246.233工程总总结报告告书2447.施施工文档档管理2257.1施工文文档编号号规范2257.2施工文文档归档档258.出出差审批批、报销销流程2258.1目的255出差审批批流程226报销流程程269.工工程验收收管理2269.1工程验验收费用用管理2269.2应应收帐款款管理2279.3合同施施工终结结2710.工程超超预算处处理27711.施工文文档格式式（见附附件）22811.11合同概概况表22811.22项目任任务书22811.33施工计计划书22911.44工程告告知书33011.55工程备备忘录33111.66工程会会议纪要要3111.77工程月月报32211.88工程简简报32211.99工程周周志33311.110需求修修改建议议书33311.111故障登登记表33411.112工程任任务书33511.113培训通通知书33611.114工程师师派遣单单3711.115合同设设备交验验货报告告3811.116合同设设备清单单3911.117工程状状况总览览表40011.118付款通通知书44111.119阶段工工作确认认书41111.220业务裁裁决书44211.221系统初初验报告告4311.222系统终终验报告告4411.223工程总总结报告告451. 目标 为了进进一步地地完善公公司工程程管理运运作体系系和加强强工程管管理力度度，以求求达到工工程管理理者在保保证工程程质量、不不拖延工工期、不不突破工工程预算算的前提提下完成成工程施施工任务务和与最终终用户保保持长久久合作关关系。因因此在工工程施工工管理的的过程中中牢牢把把握工程程施工管管理目标标以及规范范工程施施工管理理流程是是十分重重要的，为为此公司司根据工工程施工工管理的的特点制制定本工工程管理理制度，用用以作为为工程管管理的行行为准则则。2. 工程管理理规范l 仔细反复复阅读和和体会工工程合同同条款，明明确工程程合同条条款规定定的各项项责任和和义务，确确认用户户的具体体目标和和约束条条件，保保证工程程施工计计划的实实现。l 注意和项项目组人人员、用用户一起起确认目目标的优优先次序序和关键键性的要要求，以以及实现现这些目目标的制制约条件件。l 确认用户户哪些要要求是无无法满足足的，并并及时与与其沟通通协商，力力争取得得一致意意见。l 将工程每每月进展展情况及及存在的的问题及及时通报报用户和和参与工工程施工工的部门门、客户户经理，从从反馈中中体会其其对工程程的要求求，并以以此来对对施工计计划进行行必要的的调整，施施工计划划的调整整应通知知用户、客客户经理理和项目目组各成成员。l 市场部负负责合同同预付款款回笼，只只有当合合同预付付款到帐帐后，工工程服务务部才可可以同意意下施工工任务书书给相应应执行部部门，如如确系特特殊情况况，需由由销售责责任人员员签署书书面意见见(需有部部门总经经理签字字和技术术总裁认认可)交工程程服务部部，可在在无预付付款条件件下执行行合同。l 工程经理理是工程程合同执执行的总总负责人人，对施施工协调调上出现现的问题题负有不不可推卸卸的责任任。l 在公司授授权范围围内，工工程经理理作为实实现公司司合同工工程目标标的责任任人，代代表公司司处理工工程工程程中非技技术问题题与用户户的接口口关系，在在此过程程中，项项目组各各相关部部门应积积极配合合客户经经理完成成此项工工作的实实施。l 各种验收收文件必必须项目目组根据据工程合合同编写写，并由由客户经经理组织织有关人人员做好好竣工验验收的准准备工作作。在个个别情况况下可授授权项目目经理组组织验收收工作。l 项目经理理有义务务对工程程施工中中的所发发生的工工程文档档、用户户信息进进行整理理的工作作，并递递交工程程服务部部归档。l 项目经理理委派工工程组到到用户现现场施工工时，应应根据相相应的工工程进度度按要求求填写“工程任任务书”及“工程告告知书”，并提提前2个个工作日日交工程程服务部部工程主主管和本本部门总总经理，以以确定到到位的人人数和任任务完成成的期限限，并按按任务负负责人制制定的阶阶段计划划进行检检查和监监督，以以避免人人力资源源的浪费费，同时时保证工工程质量量和工程程进度的的按计划划进行。l 对于客户户在系统统运行中中遇到的的所有软软件和硬硬件方面面的故障障，均应应由客户户填写“故障纪纪录表”，并通通过客户户方工程程总协调调人签字字确认后后，由项项目经理理或工程程经理交交给相关关执行部部门和工工程服务务部，要要求在收收到书面面需求后后24小小时内给给客户明明确的答答复或解解决方案案。l 按合同执执行是客客户经理理一切行行动的基基本准则则，拒绝绝承担合合同外的的其它各各方强加加的干预预是客户户经理的的基本权权利，除除特殊情情况“涉及公公司的品品牌、信信誉、及及长久发发展”而修改改合同执执行过程程，则需需公司决决策层签签字认可可，方可可改变。l 对于客户户要求的的工作量量较小的的需求改改变，由由客户工工程总协协调人填填写“需求修修改建议议表”，由项项目经理理交给相相关部门门，要求求在收到到“需求修修改建议议表”后244小时内内给客户户明确的的答复或或解决方方案。对对于客户户要求的的工作量量较大的的需求改改变，由由客户经经理与客客户进行行商务谈谈判。l 对于实施施阶段的的项目，项项目经理理应及时时提交工工程周志志和阶阶段工作作确认书书等项项目工作作记录资资料给工工程服务务部。l 市场部在在合同设设备到达达用户现现场时应应及时组组织用户户进行设设备交验验并及时时提交合合同设备备交验货货报告给给工程服服务部。在在个别情情况下也也可授权权项目经经理组织织验收。3. 工程施工工管理3.1 工程施工工规范3.1.1 施工组织织1） 工程主管管 工程程主管由由工程服服务部委委派。 2） 客户户经理 客客户经理理由市场场部委派派。3） 项目目经理 项项目经理理由各执执行部门门委派。 4） 项目目组成员员 项项目组成成员由各各执行部部门指派派人员组组成。 5） 第三三方资源源指参与到到工程建建设中非非本公司司的资源源。3.1.2 管理分工工1） 工程主管管a， 负责对所所有承接接的工程程总体的的监控。b， 负责对各各执行部部门下达达施工任任务。c， 负责对所所有承接接的工程程在现场场施工中中出现了了客户经经理、项项目经理理 难难以解决决的问题题的裁定定和协调调。d， 负责对施施工文档档的审核核与协调调。e， 负责对施施工文档档的审核核和确认认。2） 客户经理理a， 负责配合合项目组组成员按按施工计计划书施施工。b， 负责合同同设备的的交验工工作。c， 负责协调调项目组组与用户户的关系系。d， 负责工程程中对用用户提出出新的业业务需求求确认及及商务谈谈判。e， 负责工程程合同款款的催款款工作。3） 项目经理理a， 负责项目目按合同同计划要要求完成成开发及及施工、项项目各阶阶段工作作的 总总结和项项目验收收工作。b， 负责对项项目组成成员的工工作进行行考评。c， 负责项目目现场的的日常管管理。d， 负责对整整个项目目的技术术解决方方案的总总体设计计及规范范。e， 负责并且且有义务务对项目目组成员员形成的的分析、设设计、开开发文档档和 系系统源代代码进行行管理。f， 负责与用用户协调调项目中中出现的的问题并并及时汇汇报公司司有关部部门。g， 负责控制制和尽量量节约项项目成本本费用。h， 负责组织织和管理理公司所所分配的的项目资资源，使使其充分分利用。4） 项目组成成员a， 根据工工程任务务书上上的任务务要求按按质按量量地完成成开发任任务。b， 负责和项项目经理理协调，完完成任务务目标。c， 当客户经经理、项项目经理理不在现现场时，有有义务完完成和用用户协调调的 工作作。d， 当客户经经理、项项目经理理不在现现场时，对对施工现现场出现现的问题题， 有有义务及及时反馈馈给客户户经理、项项目经理理或工程程服务部部。3.2 工程施工工流程说说明1. 客户经理理在完成成相关售售前工作作后，将将合同草草案按规规定送相相关部门门审核通通过后，将将合同和最终技技术方案案（根据据合同实实际情况况包含系系统总体体方案、PPDS布布线方案案、系统统可行性性分析、系系统需求求报告、合合同设备备采购清清单等复复印件）提提交到工工程服务务部，同同时提交交包括“联系人人”“签约约背景”“可能能存在的的问题”等要素素的“合同概概况表”。2. 工程服务务部在收收到合同同相关资资料1个个工作日日内，根根据合同同实际情情况，将将最终技技术方案案分发到到相关部部门，同同时召集集相关部部门人员员召开工工程内部部协调会会：1）确确定项目目组成员员，并就就各成员员的工作作分工和和责任予予以书面面明确；2）分分析技术术方案，确确定项目目组工作作的大致致工作量量，形成成工程计计划草案案。3. 项目经理理根据工工程计划划草案，运运用项目目管理工工具，对对项目任任务进行行细分和和阶段安安排，在在收到项项目经理理委派书书1个工工作日内内形成最最终的施施工计划划书，并并由各部部门书面面确认。项项目经理理在制定定计划的的过程中中，应充充分考虑虑到工程程实施中中可能发发生的变变化，特特别是在在合同设设备采购购、软件件开发和和客户等等方面的的不可确确定因素素，给进进度安排排留有一一定的余余地，使使工程计计划具有有充分的的可操作作性。4. 执行部门门于收到到相关合合同资料料的2个个工作日日内形成成项目目立项报报告递递交工程程服务部部进行项项目立项项。5. 在工程进进行的每每个阶段段，由工工程服务务部提前前将该阶阶段的任任务和期期量填写写到“项目任任务书”，交相相关部门门负责人人签署意意见后，由由相关人人员执行行，相关关人员完完成后，必必须在“项目任任务书”上说明明完成情情况，由由客户和和客户经经理或项项目经理理签字后后，将任任务完成成情况反反馈给工工程服务务部责任任人。6. “工程任任务书”所属的的任务负负责人，如如在施工工现场遇遇到自己己不能解解决的问问题时，处处理如下下：1）如如属本部部门问题题，由其其负责直直接和本本部门协协商解决决，项目目经理进进行协助助；2）如如属跨部部门问题题，由工工程服务务部负责责与相关关部门进进行协调调，拿出出解决方方案。7. 客户经理理根据合合同及及工程程实施计计划填填写设设备订货货申请单单交市市场部采采购人员员进行采采购。客客户经理理必须对对市场部部采购人人员所下下的设备备订单进进行有效效的跟踪踪以确保保最迟到到货期和和设备到到货地点点的及时时性和有有效性。8. 市场部必必须对所所下的合合同设备备定单信信息及时时反馈给给工程服服务部。合合同设备备到货后后，由市市场部或或项目组组根据合合同设备备清单逐逐一检验验，并将将逐一检检验的书书面结果果交客户户经理和和工程服服务部。9. 客户经理理对已检检验的设设备组织织运输至至最终用用户地，并并组织用用户进行行合同设设备验收收形成合合同设备备交验货货报告对对于合同同设备错错发、遗遗漏，客客户经理理负有不不可推卸卸的责任任，并在在当月的的考核中中予以体体现。10. 项目经理理在施工工现场进进行施工工管理时时，应及及时提交交相应的的施工文文档，处处理好项项目组内内部关系系以及项项目组与与最终用用户的关关系，并并及时反反馈有关关现场信信息。11. 项目经理理在处理理合同规规定的客客户培训训，如果果合同规规定在公公司进行行，需提提前一周周通知公公司培训训小组，如如果合同同规定在在其它地地方进行行，报市市场部协协商解决决。12. 工程在通通过初验验、试运运行、终终验，并并取得相相应的最最终验收收证书后后，表示示工程的的竣工，竣竣工后的的系统的的维护工工作由相相关执行行部门承承担。3.3 工程施工工流程图图一、工程程实施流流程图：流程图责任门/责任人人文件记录录采购人员合同概况表/设备清单召开工程内部协调会议，确定项目组成员，各相关部门确定大致工作量，形成会议纪要和计划草案项目经理在1个工作日内将工程计划交相关部门确认，形成最终的工程计划客户经理根据工程实际情况和实际进度，填写“设备定货申请表”后提前1个工作日提交到相关部门。项目组项目组现场施工并反馈施工信息（包括施工进度、用户需求、设备到货情况、系统开发安装、市场二次开发），并形成相应的施工文件.根据工程合同签署初验、终验文件.工程文件整理，进行合同收款工作.工程竣工市场部工程服务务部客户经理理项目组人人员项目经理理客户经理理采购人员员项目组项目经理理项目经理理客户经理理客户经理理合同合同概概况表系统技技术方案案项目任任务书工程会会议纪要要工程计计划草案案工程施施工计划划书工程会会议纪要要设备定定货申请请表设备定定货单合同设设备交验验报告系统开开发文档档付款通通知书工程周周志工程月月报需求修修改建议议书故障记记录表客户培培训记录录表工程初初、终验验报告工程总总结报告告付款通通知书二、业务务运作分分工界面面（“”表示批批准者，“”表示接受者，“T” 表示提供者）： 部门门 主要工工作描述述市场部工程服务务部执行部门门项目组技术总裁裁采购财务部1合同同评审报报告T2合同同概况表表/合同同设备清清单T3项目目任务书书T4任命命项目经经理5工程程会议纪纪要/工工程计划划草案T6工程程施工计计划书/工程任任务书/工程告告知书T7项目目立项报报告书T8设备备订货申申请表T9设备备订货合合同T10合合同设备备交验报报告T11合合同阶段段催款通通知书T12软软件开发发规范各各阶段文文档T13工工程周志志/工程程月报/需求修修改建议议书/故故障登记记表/阶阶段工作作确认书书/业务务裁决书书T14工工程费用用月报T15系系统初验验报告T16系系统终验验报告T17工工程总结结报告书书T三、工程程管理操操作细则则：市场部编写合同草案工程服务部组织相关部门评审执行部门提出评审意见NY商务谈判签定合同交接合同l 合同评审审流程：（如下下图）市场部提供合同相关资料工程服务部审核资料核实预付款到位情况工程服务部下达任务书同意承接承接任命项目经理l 合同交接接流程：（如下下图）l 工程计划划草案制制订流程程：（如如下图）工程服务部整理相关合同资料工程服务部组织相关资源召开项目组内部协调会议制定工程计划草案项目组确认工程计划草案客户经理组织项目组人员通知用户召开第一次工程会议用户和项目组确认形成工程会议纪要或计划书计划文档交接至工程服务部l 工程施工工计划书书制定流流程：l 项目立项项流程：项目组人员编写立项报告工程服务部审核立项报告、工程服务部组织相关部门评审提交评审结果由技术总裁审批工程服务部进行立项登记l 工程实施施及监督督管理流流程：客户经理组织项目组人员填写工程告知书督促用户和项目组做施工前准备项目经理分解任务下达任务书项目组人员填写工程任务计划书工程告知书项目经理组织、监督施工项目组人员反馈完成信息形成工程阶段工作确认书项目经理、用户确认递交工程服务部归档l 工程工作作信息记记录流程程：项目经理与项目组、用户协调形成工程周志、会议纪要、备忘录、等相关资料工程服务部整理形成工程周报、月报、合同执行情况一览表报送技术总裁、相关部门技术总裁、相关部门进行下阶段决策l 合同设备备采购流流程：技术总裁审核、批示客户经理根据合同清单和施工计划填写设备采购申请表采购与厂家拟草合同拟草合同主管总经理审核采购合同签定合同采购反馈到货信息YN客户经理、项目经理、工程服务部l 合同设备备交验流流程：采购反馈设备到位及内检信息采购填写送货单和内检报告财务部审批客户经理、项目经理通知用户验收形成交验报告及设备安装报告设备安装报告采购办理入库、出库登记客户经理、项目经理组织人员送货交验报告、送货单反馈财务、工程服务部归档l 合同工程程培训工工作流程程：客户经理、项目经理根据施工计划书客户经理、项目经理与用户确定培训人员、地点、时间等信息客户经理、项目经理组织人员进行培训工作准备通知用户培训形成培训情况调查表反馈信息给工程服务部下达工程任务书用户确认整理资料报送技术总裁及相关部门l 工程阶段段工作评评审流程程：项目经理了解阶段工作完成情况提出内审申请工程服务部组织专家审核反馈审核信息客户经理、项目经理组织用户评审（建议公司专家参加）进行修改工作YN进入下阶段工作YN客户经理、项目经理根据施工计划组织资源与用户确定验收组织、计划项目组进行验收准备、文档双方签署验收证书用户验收资料递交科技管理部l 工程验收收流程：l 合同阶段段款催款款流程：客户经理提交验收报告至财务开具付款通知书与财务核对款项填写发票申请单开具发票客户经理执行催款工作（工程服务部协助）客户经理跟踪用户付款情况与双方财务核对合同款到位信息客户提出服务要求，填写故障登记表、需求修改建议书客户经理、工程服务部审核服务要求（是否符合合同条款）相应部门提出解决方案进行服务下任务书给相应部门用户最终确认信息反馈科技管理部、客户经理l 工程售后后服务流流程：4. 工程异常常情况及及暂停、暂暂停后重重新启动动处理4.1 定义4.1.1 工程异常常情况是是指项目目组成员员在按实实际计划划进行工工程实施施时出现现了突发发性地、不不可避免免地、难难以协调调并将影影响项目目总体进进度及项项目质量量的问题题，比如如：合同同设备没没按原计计划到位位、用户户提出新新的需求求、施工工机房没没有按计计划准备备好，用用户负责责人临时时改变系系统验收收意见等等事宜。4.1.2 工程暂停停是指工工程实施施当中出出现了重重大地决决策失误误或工程程单位某某一方或或双方、多多方提出出变更合合同条款款或工程程质量出出现了严严重偏差差等因素素造成地地暂时性性无法通通过协调调来保证证下阶段段工作的的情况。项目经理或项目组成员组成员汇总问题形成解决方案并与用户协调项目经理或项目组成员提交经项目经理确认的业务裁决书至工程服务部N工程服务部与相关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案信息反馈项目组或与用户沟通协调N工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。工程服务部人员或客户经理或技术总裁至现场指导协调4.2 工程异常常情况处处理流程程YY签定工程备忘录进行下阶段工作项目经理或项目组成员汇总问题项目经理或项目组成员提交经项目经理及用户确认的业务裁决书至工程服务部工程服务部与相关部门及客户经理协调并组织专家提出解决方案N信息反馈项目组或与用户沟通协调签定工程备忘录进行下阶段工作Y工程服务部将信息以业务裁决书的形式汇报技术总裁。技术总裁审核宣布工程暂停工程服务部通知项目组与用户签定工程备忘录并撤回人员4.3 工程暂停停审定流流程项目经理组织项目成员整理工程剩余工作任务并重新制定工作计划工程服务部下任务书给客户经理客户经理与用户协调沟通技术总裁宣布工程重新实施工程服务部重新下任务书给项目组并监控、配合工作。Y以业务裁决书的形式汇报技术总裁并由技术总裁作出决策N技术总裁宣布终止合同工程4.4 工程重新新启动操操作流程程注：以上上流程图图中的“Y”表示通通过，“N”表示未未通过。5. 工程现场场管理规规范l 工程服务务部下达达项目目任务书书和相相应执行行部门任任命项目目经理后后，项目目经理应应及时与与客户经经理一起起讨论合合同有关关条款、制制定工程程实施计计划安排排。l 项目组成成员于到到现场施施工之前前应由项项目经理理填写工工程施工工告知书书和工工程任务务书，工工程施工工告知书书中应应详细说说明我方方的工程程计划安安排、人人员组织织架构及及请求用用户配合合准备工工作的事事宜，工工程任务务书中中应详细细说明施施工人员员的工作作任务、应应提交的的文档、我我方协调调人员及及用户负负责人员员名单等等信息，及及时提交交用户负负责人确确认。l 项目经理理及项目目组成员员到达用用户现场场后，应应立即通通知和组组织用户户相关负负责人召召开“第一次次工程会会议”，会议议上必需需确定工工程实施施计划、合合作双方方的各自自和共同同工作安安排、工工程组织织架构、日日常工作作制度及及工作之之间的关关键路径径的必要要事宜。双双方项目目负责人人签字确确认。l 现场施工工必须严严格管理理好有关关项目技技术资料料，不可可随意放放置，开开发、设设计、及及系统技技术方案案等资料料必须专专人管理理（一般般情况下下由项目目经理负负责）。l 现场开发发、施工工设备必必须进行行编号，专专人负责责管理，原原则上不不可贰人人或多人人使用一一台计算算机。领领用用户户设备时时，必须须与用户户相关负负责确认认设备的的数量、品品牌、型型号、配配置等信信息，并并双方签签字确认认，我方方领用人人员必须须到我方方负责人人处进行行领用登登记，开开发、施施工完毕毕按领领用登记记单进进行清查查。l 现场施工工应严格格按照工工程单位位双方“第一次次工程会会议”中所规规定的作作息时间间进行考考勤管理理，不可可扰乱用用户的正正常工作作制度。项项目经理理应做好好施工人人员的考考勤工作作并按时时反馈信信息至相相关部门门。l 于现场工工作应着着装整洁洁,必须穿穿衬衣着着西裤系系领带，戴戴工号牌牌。l 于现场工工作时不不可大声声喧哗、交交头接耳耳及抽烟烟、玩游游戏、听听歌和看看影碟、上上网，应应保持环环境卫生生（建议议项目经经理可安安排项目目组人员员轮流值值日），工工作完毕毕应注意意关闭设设备电源源避免不不必要的的隐患。l 项目组成成员的开开发设备备上必须须安装防防火墙或或杀病毒毒软件，不不可在没没有安装装防火墙墙或杀病病毒软件件的情况况下用软软盘或通通过网络络共享来来互相拷拷贝文件件。l 项目组成成员应根根据项目目经理规规定的工工程任务务，努力力完成各各自的工工作，及及时提交交工作作日志及及工作作周志，不不得拖欠欠，项目目经理以以此作为为项目人人员的考考核依据据。l 项目经理理有义务务对现场场施工出出现的异异常问题题进行协协调，与与用户签签定工工程备忘忘录并并及时提提交工程程服务部部。对无无法协调调的工作作应及时时以业业务裁决决书的的形式汇汇报工程程服务部部，工程程服务部部将与有有关领导导协调做做出下阶阶段工作作决策。l 项目经理理是现场场工作的的总负责责人，是是项目开开发、施施工、计计划、控控制、指指挥、协协调工作作的总设设计师，应应站在公公司市场场、合同同约束及及客户服服务的立立场上把把握项目目需求，不不可盲目目接受用用户的将将会影响响我方项项目进度度和项目目质量的的开发或或施工需需求。对对用户提提出需求求修改及及系统使使用故障障应及时时登记需需求修改改建议书书和故故障登记记表。l 项目经理理由于公公司的临临时任务务不在现现场时，应应选择工工作负责责及协调调管理能能力强的的项目人人员任命命其临时时管理项项目组。并并及时转转告工程程服务部部人员变变更信息息。l 项目经理理应于每每个项目目阶段工工作完毕毕时组织织用户专专家及项项目组成成员工作作进行阶阶段性评评审，原原则上不不可在未未评审的的情况下下进行下下阶段工工作，每每次阶段段工作的的完毕应应形成相相应的文文档及阶阶段工作作确认书书和评评审报告告。l 项目组成成员在安安装程序序时应对对用户的的系统、设设备配置置进行检检查，原原则上不不可在用用户无人人员陪同同的情况况下装机机。装机机完毕应应及时请请用户确确认签字字。不可可在未经经过用户户许可的的情况下下加班。l 现场的用用户培训训工作，项项目经理理应及时时填写培培训通知知书告告知用户户做好准准备工作作，对培培训结果果应记录录培训训情况调调查表需需用户签签字确认认。l 项目验收收时，项项目经理理应及时时准备好好合同中中要求提提交用户户的相关关文档和和系统测测试报告告，组织织和配合合用户做做好验收收工作。6. 施工文档档规范各种施工工文档的的标准格格式见附附录。6.1 合同概况况表描述根据工程程合同描描述以下下内容：工程合合同名称称、合同同乙方签签字人、合合同甲方方签字人人、合同同总金额额、合同同提交日日期、合合同提交交人、合合同甲方方负责人人、联系系电话、详详细地址址、合同同最迟交交货期、合合同提交交附带材材料、合合同内容容概要描描述。制 定 人客户经理理。接 受 人工程服务务部、执执行部门门、采购购、财务务部。提交时间间市场部签签定合同同后1日日内。关键要素素需财务部部审核确确认。6.2 施工计划划书描 述施工计划划书主要要描述根根据工程程合同书书相关条条款而确确定的阶阶段性目目标、人人员配置置、施工工费用控控制计划划、工程程进度、项项目预算算等内容容。制 定 人负责此项项目的项项目组。接 受 人技术总裁裁、市场场部、工工程服务务部、执执行部门门、采购购负责人人、客户户。提交时间间召开第一一次工程程会议11个工作作日内。关键要素素必须有各各相关部部门负责责人和客客户的书书面确认认。6.3 工程告知知书描 述描述项目目组成员员、工作作任务、计计划及需需用户配配合事项项等内容容。制 定 人项目经理理或客户户经理。接 受 人技术总裁裁、市场场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间间现场施工工前3个个工作日日内。关键要素素必须有各各相关部部门负责责人和客客户的书书面确认认，将做做为项目目成员出出差审批批材料。6.4 工程任务务书描 述主要描述述我方和和用户方方、施工工人员名名单、施施工任务务、应提提交文档档等有关关事项。制 定 人项目经理理或项目目组成员员。接 受 人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间间现场施工工前2个个工作日日提交。关键要素素必须相关关部门确确认，将将做为项项目成员员出差审审批材料料。6.5 培训通知知书描 述主要描述述培训地地点、时时间、方方式及培培训内容容、用户户需准备备工作等等有关事事项。制 定 人项目经理理。接 受 人市场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户。提交时间间现场施工工前2个个工作日日提交。关键要素素必须相关关部门、客客户确认认。6.6 工程备忘忘录描 述备忘录主主要描述述项目组组在现场场施工过过程中与与最终用用户达成成的施工工意见以以及妨碍碍施工阶阶段性目目标实现现的因素素。 制 定 人客户经理理、项目目经理。接 受 人技术总裁裁、市场场部、工工程服务务部、执执行部门门、客户户负责人人。提交时间间不定时。关键要素素需交最终终用户主主要工程程负责人人签字确确认。6.7 工程会议议纪要描 述工程会议议纪要主主要记录录在工程程会议上上所有的的决定，计计划安排排，人事事变动等等有关事事宜。制 定 人客户经理理、项目目经理。接 受 人技术总裁裁、市场场部、工工程服务务部、执执行部门门、采购购或客户户主要到到会人员员。提交时间间会议结束束1个工工作日内内。关键要素素需交相关关部门主主要领导导或最终终用户主主要工程程负责人人签字确确认。6.8 工程简报报描 述主要记录录工程进进度、相相关阶段段工作完完成情况况及后阶阶段工作作安排等等有关事事宜。制 定 人工程服务务部。接 受 人技术总裁裁、公司司相关项项目部门门、项目目组人员员。提交时间间不定期。关键要素素内容应体体现工程程进度及及后期安安排。6.9 工程月报报描 述工程月报报主要描描述在施施工过程程中的工工程质量量，人员员安排，工工程进度度等有关关事项。制 定 人项目经理理。接 受 人市场部、工工程服务务部、执执行部门门。提交时间间每月28830日日。关键要素素必须按时时提交。6.10 工程费用用月报描 述工程费用用月报主主要描述述在施工工过程中中产生的的各种费费用。制 定 人财务部。接 受 人执行部门门主管总总经理、工工程服务务部。提交时间间每月28830日日。关键要素素必须按时时提交。6.11 工程状况况总揽表表描 述工程服务务部根据据每个客客户经理理、项目目经理提提交的工工程月报报，整理理汇总。制 定 人工程服务务部。接 受 人技术总裁裁、各部部门（有有合同项项目的部部门）主主管总经经理。提交时间间每周四提提交。关键要素素必须按时时提交。6.12 工程周志志描 述工程周志志主要描描述本周周工作按按计划完完成情况况，存在在的主要要问题，以以及下一一周的主主要工作作安排。制 定 人项目经理理。接 受 人市场部、工工程服务务部、执执行部门门。提交时间间每周三提提交。关键要素素必须按时时提交。6.13 阶段工作作确认书书描 述描述项目目阶段工工作完成成情况及及应提交交文档。制 定 人项目经理理。接 受 人工程服务务部、执执行部门门总经理理、客户户经理、客客户。提交时间间每项目阶阶段工作作完成后后的1个个工作日日。关键要素素需用户负负责人签签章。6.14 项目任务务书描 述描述施工工计划分分解成的的任务的的责任人人、完成成期限、完完成情况况。制 定 人工程服务务部。接 受 人任务责任任部门负负责人。提交时间间任务开始始执行的的前2个个工作日日。关键要素素相关部门门负责人人必须于于1个工工作日内内反馈信信息。6.15 业务裁决决书描 述描述工程程实施