企业规范化管理培训教材fknj.docx

讲师简简介 周 坤坤  资资深企业业管理咨咨询顾问问、国内内知名管管理培训训师。历历任数家家上市公公司集团团总经理理、原国国家经贸贸委培训训中心企企业管理理顾问及及高级培培训师等等职。在在三十余余年的工工作历程程中亲历历了中式式、日式式与美式式三种风风格各异异的管理理模式，在在企业战战略规划划、规范范化管理理、人力力资源管管理等方方面有着着丰富的的实践经经验，并并创立了了全息管管理系统统。为摩摩托罗拉拉（中国国）公司司、诺基基亚（中中国）公公司、IIBM（中中国）、长长春一汽汽、红塔塔集团、中中集集团团、TCCL等1000多家著著名企业业提供过过管理顾顾问与培培训服务务。课程对对象谁需需要学习习本课程程   企企业的高高层管理理者  企企业的中中层管理理者  企企业中的的骨干员员工课程目目标通过过学习本本课程，您您将实现现以下转转变 1.掌握握企业的的管理系系统2.掌握握企业规规范化管管理的内内容和侧侧重点3.掌握握企业规规范化管管理的具具体实施施方法课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？ 第一讲 企业业的规范范化管理理概述1.规范范化管理理系统的的内容及及侧重2.企业业战略规规划系统统的规范范化第二讲 程序序流程系系统的规规范(一一)1.程序序流程系系统的规规范概述述2.流程程设计的的原则3.流程程设计实实例核核心流程程框架分分析第三讲 程序序流程系系统的规规范(二二)1.流程程设计实实例-流程再再造的流流程2.流程程设计实实例-流程改改善实施施步骤第四讲 程序序流程系系统的规规范(三三)1.流程程设计实实例-流程设设计理念念2.流程程设计实实例-部门职职能与工工作流程程第五讲 组织织结构系系统的规规范（一一）1.企业业的困惑惑2.现代代企业的的无边界界管理3.组织织模型变变革的趋趋势第六讲 组织织结构系系统的规规范 （二二）1.塔式式管理的的优缺点点2.塔式式管理组组织结构构的核心心第七讲 组织织结构系系统的规规范（三三）1.矩阵阵管理概概述2.矩阵阵管理与与其他管管理模式式的区别别3.矩阵阵应用实实例第八讲 组组织结构构系统的的规范（四四）1.矩阵阵管理的的特性2.矩阵阵管理的的领导特特色3.矩阵阵管理的的优劣势势第九讲 组织织结构系系统的规规范（五五）1.矩阵阵管理使使用的关关键2.组织织结构图图3.组织织结构综综述第十讲 部门门岗位设设置的规规范（一一）1.部门门职能界界定的原原则2.部门门职能界界定实例例第十一讲讲 部部门岗位位设置的的规范（二二）1.岗位位职能界界定的原原则2.规章章制度第十二讲讲 管管理控制制系统的的规范（一一）1.总经经理的困困惑2.管理理控制与与决策支支持第十三讲讲 管管理控制制系统的的规范（二二）1.确立立系统的的权威性性2.管理理系统中中的天窗窗和天梯梯3.投诉诉与建言言指引4.管理理文本的的分解 课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学学习本课课程的必必要性）  为什什么很多多企业发发展到一一定的阶阶段就止止步不前前？为什什么企业业当中沟沟通不畅畅、推诿诿扯皮、效效率低下下等问题题普遍盛盛行？管管理不规规范，管管理体系系不科学学是其重重要原因因。对很很多企业业而言，由由于追求求高成长长，而忽忽视了管管理平台台的搭建建与修缮缮，使得得企业发发展到一一定规模模之后难难免遭遇遇管理瓶瓶颈，以以致企业业膨胀的的越快死死的越快快的现象象普遍存存在。如如何搭建建一个科科学的管管理平台台呢？管管理规范范化是其其关键之之一。在在本课程程中，周周坤老师师将针对对企业管管理中常常见的问问题，全全面解析析企业如如何实施施规范化化管理的的操作手手法，为为企业管管理水平平提升提提供咨询询与帮助助。第1讲 企业业的规范范化管理理概述【本讲重重点】1.规范范化管理理系统的的内容及及侧重2.企业业战略规规划系统统的规范范化企业管理理中两个个值得关关注的问问题本课程的的主题是是现代企企业的规规范化管管理。在在进入主主题之前前，我们们首先来来关注两两个简单单的问题题：这两个问问题的答答案许多多人都知知道：盖盖房子首首先就是是打地基基；中国国功夫和和泰拳的的区别在在于前者者讲究内内功修炼炼，后者者则强调调猛练外外功。当当前企业业在管理理过程中中出现的的两个最最主要的的障碍就就与上述述两个问问题相似似。Æ第一个个问题是是：不打打地基，猛猛盖房子子目前中国国很多企企业一味味强调规规模发展展，而忽忽视了企企业的基基础管理理，结果果欲速则则不达，往往往在过过快的发发展中迷迷失自己己。Æ第二个个问题是是: 不不练内功功，猛练练外功很多企业业的发展展思路是是大而全全，不断断进行多多元化扩扩展，而而没有重重视企业业规模扩扩大后带带来的各各种管理理问题，没没有练好好“内功功”，从从而很难难实现可可持续发发展。解决上述述两个问问题的途途径是什什么呢？只有脚脚踏实地地、扎扎扎实实地地做好企企业管理理，全面面提升企企业管理理水平，放放弃好高高骛远和和投机取取巧的思思想及行行为，才才能形成成企业的的核心竞竞争力，使使企业保保持可持持续发展展。企业管理理的系统统一个科学学的企业业管理系系统需要要以下五五大模块块组成：发展战战略规划划、规范范化管理理、人力力资源管管理、市市场营销销管理和和资本运运营管理理。每个个模块具具体包含含的内容容和关键键点如下下图所示示：图1-11 企企业管理理系统的的五大支支柱及其其内容这五大模模块共同同构成了了企业管管理系统统，缺一一不可，互互相联动动。因为为已有专专门的课课程系统统地讲解解企业发发展战略略决策系系统，在在本讲我我们将重重点介入入第二个个模块的的分析。规范化管管理系统统内容正如盖房房子要先先打地基基一样，企企业管理理的地基基就是规规范化管管理。作为企业业管理地地基的规规范化管管理由如如同六根根支柱的的六个系系统构成成，只有有把这六六根支柱柱深深地地打入“地地下”，企企业大厦厦才会稳稳固。规规范化管管理的六六个系统统分别是是：战略略规划的的规范、程程序流程程的规范范、组织织结构的的规范、部部门岗位位设置的的规范、规规章制度度的规范范、管理理控制的的规范，如如图1-2所示示。图1-22 规规范化管管理的六六大支柱柱规范化管管理系统统内容侧侧重规范化管管理系统统中各子子系统的的重要性性是不同同的。企企业在考考虑本企企业的管管理系统统规范化化时应当当在重点点方面和和环节上上加大规规范力度度。下面面我们使使用标星星的方法法来说明明六个系系统不同同的重要要性。星星级越高高，就越越重要，反反之则次次之。图1-33 规规范化管管理六大大支柱的的重要性性从上面各各系统的的重要程程度来看看，在规规范化管管理的整整个体系系中，规规章制度度只是其其中的一一项，且且重要程程度是最最低的。相相反一个个优秀企企业应当当是在战战略规划划规范和和管理控控制规范范上苦练练内功、表表现出色色的企业业。【自检】请将规范范化管理理的六个个支柱按按照重要要性，分分别归类类到下面面四个方方框中。见参考答答案1-1战略规划划的规范范管理在这六个个需要进进入规范范的环节节和领域域中，第第一个需需要规范范的是企企业发展展战略规规划系统统。对于于企业的的发展战战略系统统，我们们已有专专门的课课程进行行分析讲讲解，这这里只略略作介绍绍。总体体来看，规规范公司司的战略略规划系系统需要要从以下下5个方方面着手手：1公司司战略的的分析范范式要想真正正规范企企业的发发展战略略，首先先要有一一个规范范、科学学、务实实的企业业战略分分析系统统。对于于企业未未来发展展的机会会、强势势和弱势势、竞争争对手拥拥有的资资源、企企业的核核心竞争争力、企企业的核核心能力力等方面面进行有有效的分分析。同同时，在在企业建建立有效效的战略略分析形形式是非非常重要要的。图1-44 公公司战略略分析系系统框架架2企业业的理念念和文化化一个现代代企业发发展战略略规划的的规范需需要明确确公司存存在的理理由、公公司的使使命、公公司的宣宣言、公公司的经经营理念念、公司司的核心心价值观观以及公公司企业业文化的的内涵。也也就是说说，企业业在确定定发展方方向之前前，首先先要有自自知之明明。图1-55 企企业战略略理念的的内容3企业业的战略略定位企业在所所经营的的领域内内必须确确立自己己的战略略。公司司战略的的确定应应当本着着“舍得得法则”，即即有所为为，有所所不为。最最终通过过公司战战略来确确定公司司经营的的四个定定位：经经营定位位、行业业定位、产产品线定定位、市市场定位位。图1-66 公公司战略略定位的的四个方方面公司战略略是整个个公司发发展战略略中最重重要的一一个环节节，通过过公司战战略的确确定，我我们能够够明确指指出整个个公司的的发展方方向，并并给出阶阶段性的的目标，减减少高层层的沟通通成本。4规范范公司战战略+竞竞争战略略公司战略略规范化化管理的的第四个个环节是是公司战战略加竞竞争战略略，即企企业要确确定谁是是企业的的竞争对对手，企企业在市市场上的的竞争策策略是什什么？企企业的发发展战略略规范、年年度规划划、市场场竞争战战略的本本质等等等。所以以在竞争争战略的的领域要要提出两两个问题题：第一一，谁是是企业的的竞争对对手；第第二，企企业如何何与其竞竞争？何何时、何何地用什什么方法法与谁竞竞争？图1-77 公公司战略略和竞争争战略的的内容5规范范公司战战略+竞竞争战略略+职能能战略企业发展展战略规规划中需需要规范范的第五五个部分分是公司司战略加加竞争战战略加职职能战略略。即公公司的战战略必须须能够直直接渗透透到研发发、生产产、品质质控制、销销售、市市场推广广、财务务、人力力资源等等所有的的职能环环境中，缺缺一不可可。图1-88 公公司战略略、竞争争战略、职职能战略略的内容容如果企业业在进行行市场发发展战略略规划时时只确定定了所谓谓的公司司战略，而而不知道道谁是企企业的竞竞争对手手，不知知道采用用什么方方法进行行竞争，不不知道研研发的方方向、企企业的生生产、品品质控制制和销售售。那么么这样的的战略规规划显然然是非常常不规范范的。中中国很多多企业的的战略管管理往往往只是编编制一些些管理战战略的文文件，而而没有涉涉及上述述三个具具体层次次和领域域。【本讲小小结】本讲的重重点是规规范化管管理的范范畴和战战略规划划的规范范化管理理两部分分内容。首首先我们们从两个个最为基基本和常常识性的的问题出出发，来来考虑现现在中国国企业管管理中存存在的问问题，提提出了系系统性管管理的概概念。系系统性的的管理应应该包括括五大方方面，其其中规范范化管理理系统是是这五大大方面之之一。然然后我们们介绍了了规范化化管理系系统的主主要内容容：六大大支柱。与与一般人人的理解解所不同同的是，制制度建设设是规范范化管理理中最不不重要的的方面。战战略管理理的规范范化和管管理控制制的规范范化才是是规范化化管理的的重点。最最后我们们对战略略规划的的规范化化管理的的五大内内容进行行了简单单介绍。【心得体体会】_第2讲 程序序流程系系统的规规范（一一）【本讲重重点】1.程序序流程系系统的规规范概述述2.流程程设计的的原则3.流程程设计实实例核核心流程程框架分分析程序流程程系统规规范概述述企业的困困惑在企业的的发展过过程中常常常会出出现这样样的现象象：企业业发展的的时间越越长，规规模越大大，部门门设置越越健全，部部门之间间的问题题和矛盾盾就越大大。遇到到这样的的问题，很很多企业业采取的的补救方方法往往往是强化化和界定定部门之之间的界界限，其其结果常常常是权权责界定定越清楚楚，问题题和矛盾盾不仅难难以解决决，反而而越来越越多，越越来越复复杂。那么如何何解决这这些问题题呢？如如何对部部门之间间的衔接接进行较较好的管管理和控控制呢？跨国公公司的成成功做法法值得我我们借鉴鉴，那就就是进行行流程再再造。企企业应当当确立一一个观念念，这就就是：企企业整体体流程的的权威要要大于各各个部门门的权利利，先有有流程，后后有部门门。流程再造造的目的的为什么流流程如此此重要？为什么么要进行行流程再再造？进进行流程程的优化化，关键键在于流流程再造造能够解解决一些些企业管管理中特特定的、棘棘手的问问题。其其中解决决如下三三个问题题是进行行流程再再造的主主要目的的。什么是“两两低一高高现象”？当公司司规模扩扩大后，一一是规模模采购后后采购成成本降低低，二是是规模生生产后生生产成本本降低。但但是由于于组织结结构变得得复杂、层层层管卡卡、层层层报批、容容易互相相扯皮，使使得企业业的管理理成本相相应提高高。这就就是大型型企业的的“两低低一高现现象”。经过200多年的的改革开开放，中中国已经经有相当当一部分分颇具实实力的企企业，规规模扩张张冲动明明显。但但是我们们常常会会看到扩扩张过程程中的大大企业有有的时候候在市场场竞争过过程中反反而不如如小企业业做得好好。为什什么会出出现这样样的状况况呢？原原因就在在于“两两低一高高”问题题恶化，增增加的管管理成本本“吃掉掉”了减减少的采采购和生生产成本本，使得得规模经经济变为为规模不不经济。通过流程程的优化化，可降降低企业业内部的的运营成成本，同同时降低低企业中中层管理理的沟通通成本。正正如企业业战略不不清晰，高高层的沟沟通成本本就会猛猛增一样样，如果果企业的的作业流流程没有有优化，也也会造成成中层管管理的沟沟通成本本增加。所以企业业流程再再造具有有非常重重要的战战略意义义，它首首先解决决了两低低一高的的现象，直直接有效效地降低低企业内内部的运运营成本本，同时时非常有有效地降降低企业业中层管管理之间间、部门门之间的的沟通成成本。流程设计计的原则则当企业进进行流程程设计的的时候，需需要秉承承以下三三个方面面的原则则：1流程程设计的的实用原原则实用原则则是指流流程设计计必须符符合实际际操作需需要，华华而不实实的流程程是没有有任何实实际意义义的。流流程的作作用是为为了使用用，因此此一定要要实用。2流程程设计的的简明原原则简明原则则是指设设计出来来的流程程一定要要让使用用者能看看得懂、分分得清、学学得会、用用得着、走走得通。流流程设计计的简明明原则在在于使流流程在执执行过程程中，易易于被执执行人理理解，从从而有利利于流程程设计的的实施。3流程程设计的的无边界界原则流程设计计的第三三个原则则最重要要，称为为无边界界原则。我我们说加加强合作作是流程程设计的的作用，加加强互动动是流程程设计的的功能，加加强协商商是流程程设计的的优势，加加强参与与是流程程设计的的特点。所所以流程程设计的的关键就就在于实实现跨越越部门的的高效合合作。我们认为为企业进进行流程程设计的的时候，第第一，要要把它提提高到战战略的高高度；第第二，要要通过专专门的部部门去统统筹整个个公司的的流程体体系，而而不允许许任何一一个部门门自己设设计自己己的流程程，每一一个部门门、每一一个岗位位都不能能够独立立存在。否否则，原原本各自自为政的的各个部部门仍然然会是一一盘散沙沙。流程设计计的层级级结构在企业进进行流程程设计的的时候，一一定不要要忽略一一个极为为重要的的观念，那那就是流流程设计计也是有有结构、有有层次的的。我们们可以将将流程分分成三个个层次：第一级级流程为为核心业业务流程程，第二二级流程程是主营营业务流流程，第第三级流流程是日日常工作作流程。1第一一级流程程：核心心业务流流程核心业务务流程是是指对公公司战略略意图起起决定性性作用的的流程。对对于企业业来说，核核心业务务流程不不应超过过20个个，一般般大约是是十几个个。这十十几个流流程一旦旦出现问问题，就就意味着着整个公公司的战战略意图图会受到到极大影影响。所所以尽管管核心业业务流程程数量少少，但却却是我们们应当高高度关注注、仔细细设计和和规范的的流程。2第二二级流程程：主营营业务流流程主营业务务流程是是对公司司主要的的运营系系统起主主导作用用的流程程。一般般公司的的主营业业务流程程大概有有30个个到500个左右右。主营营业务是是企业收收入和利利润的主主要来源源，所以以主营业业务的作作业流程程如果出出现问题题，直接接会威胁胁企业的的收入，带带来财务务的流动动性风险险。3第三三级流程程：日常常工作流流程日常工作作流程是是指公司司运行系系统中所所有具体体的工作作流程。包包括打卡卡、工资资支取等等具体细细节上的的一些小小流程。第第三级流流程的正正常数量量很难确确定，取取决于企企业所在在行业、企企业自身身规模等等各个方方面。【自检】下列关于于企业流流程优化化设计的的说法错错误的是是（ ）A.企业业流程优优化设计计方案应应该以实实用为原原则；B.企业业流程再再造优化化方案应应当由各各个部门门分别设设计，然然后由总总部统一一执行；C.企业业流程应应当具有有层级性性，根据据核心业业务、主主营业务务和日常常业务有有所划分分；D.企业业流程优优化设计计方案应应该简单单易于操操作。见参考答答案2-1流程设计计案例分分析（上上）核心流程程框架案案例分析析下面我们们看到的的案例是是一家公公司对核核心业务务流程的的设计。在在此案例例中，这这家公司司把以下下流程确确定为企企业的一一级流程程，这些些流程包包括：市市场定位位识别流流程，新新产品开开发流程程，生产产作业流流程，产产品销售售流程，售售后服务务流程，市市场拓展展流程，共共有六个个流程。此此外还有有三个流流程也被被认为是是非常重重要的核核心流程程：绩效效管理流流程、计计划与预预算管理理流程和和质量控控制流程程。这三三个核心心流程为为上面六六个流程程提供支支持，因因此共有有九个流流程构成成了企业业第一级级的核心心流程。图2-11 某某企业的的核心流流程结构构图识别出公公司的核核心流程程是非常常重要的的，如果果错误地地将一些些不重要要的、非非核心流流程归类类为核心心流程，造造成错误误识别，就就会给企企业带来来很多麻麻烦。每每一个企企业的行行业背景景不同，规规模不同同，核心心业务流流程也是是不同的的。上面面的案例例只是一一个示意意图，从从中我们们可以大大致了解解一个公公司怎样样去进行行有效的的流程规规划。如如图2-2所示示，为一一家工业业企业的的详细的的流程规规划图。图2-22 ×××公司司流程规规划图第3讲 程序序流程系系统的规规范（二二）【本讲重重点】1.流程程设计实实例-流程再再造的流流程2.流程程设计实实例-流程改改善实施施步骤流程设计计实例-流程程再造的的流程下表是人人力资源源管理业业务流程程的设计计图。人人力资源源工作是是企业整整体作业业流程中中非常重重要的一一个方面面。在进进行主营营业务流流程设计计和优化化时，应应当考虑虑作为主主营流程程的人力力资源管管理流程程有哪些些具体环环节，在在这些环环节里有有哪些子子流程。细细化的流流程依附附在主流流程上，这这样就可可以形成成一个分分层级的的流程图图。公司的流流程就像像一张网网，首先先从一级级流程/核心业业务流程程细化到到二级流流程/主主营业务务流程，再再细化下下去可能能有几百百个小流流程，这这样就形形成一个个流程的的网。当当然进行行流程优优化的前前提是要要将各个个层次和和环节识识别出来来。表2-11 人人力资源源管理主主营业务务流程设设计核心流程程流程作业业内容定义人力力资源计计划和政政策1.制定定和管理理员工编编制计划划；2.制定和和管理人人力资源源策略、计计划、政政策；33.进行行员工编编制预测测和预算算；4.设计和和制定组组织结构构及文化化；5.制定和和实施继继任者规规划；66.管理理兼并和和收购引引起的人人力资源源问题；7.管管理环境境问题；8.管管理工会会关系；9.确确保政府府法规和和条例的的符合。招聘人才才1.评估估和定义义岗位；2.定定义招聘聘策略；3.招招聘人才才；4.定义候候选人选选择策略略；5.选择人人才；66.实施施内部招招聘。部署员工工队 伍1.管理理和促使使员工适适应环境境；2.部署员员工队伍伍；3.管理重重组、兼兼并和拆拆分；44.管理理调动和和搬迁；5.管管理跨国国工作指指派；66.管理理免职；7.管管理请假假和缺席席；8.提供新新职介绍绍和职业业转变辅辅导。管理员工工关 系1.制定定员工保保留策略略；2.制定薪薪酬策略略；3.设计和和管理奖奖励制度度；4设计和和管理福福利制度度统计考考勤；55管理理工资发发放；66设计计和实施施与人力力资源相相关的活活动；77.管理理员工关关系。提高员工工 素 质1制定定和管理理职业道道德模型型；2.管理技技能和能能力；33.管理理员工绩绩效；44.管理理员工沟沟通；55.规划划和实施施员工学学习和提提高活动动；6.辅导员员工。管理人力力资源资资讯1.制定定和管理理安全；2.管管理和维维护员工工变化信信息；33.管理理员工服服务和运运作；44.管理理人力资资源知识识；5.提供人人力资源源和员工工队伍资资讯及报报表；66.评核核人力资资源和员员工队伍伍绩效；7.提提供和管管理稽核核及控制制；8.实施同同行调研研和标准准借鉴。COPQQ冰山理理论和流流程优化化冰山理论论是指由由于客户户投诉给给企业带带来损失失，如退退货、换换货等仅仅仅是露露出海面面的冰山山一角，最最可怕和和最大的的损失远远不在于于此，而而在于客客户忠诚诚度的下下降，我我们把这这种损失失称为低低质量的的成本损损耗（简简称COOPQ）。如如下图所所示，企企业的成成本构成成包括很很多方面面，如原原材料成成本、生生产成本本、管理理成本等等，在中中国企业业的成本本构成中中非常大大的一块块就是低低质量成成本损耗耗。图2-33 低低质量成成本损耗耗示意图图所以企业业不仅要要设计流流程，而而且在设设计流程程以后，还还要不断断地去优优化它，从从而不断断降低低低质量成成本损耗耗。如何何进行流流程优化化才能够够达到减减少成本本损耗的的目的呢呢？下图图是某公公司对其其新产品品研发流流程进行行优化的的示意图图。图2-44 新新产品研研发流程程优化示示意图从图中我我们可以以看到新新产品研研发流程程的走向向以及经经过的部部门和程程序。但但是在这这个研发发流程中中存在两两个问题题：第一，新新产品研研发流程程的第一一流程是是市场定定位识别别流程，技技术部从从事具体体研发工工作，而而研发方方向应由由技术部部确定，还还是市场场部来确确定呢？这上下下两个环环节中，两两个部门门应如何何衔接？ 第二，我我们发现现这家公公司在新新产品研研发的小小试过程程中因为为审批和和扯皮浪浪费了330的的时间，于于是就出出现了两两个低成成本损耗耗区，无无法实现现增值。对这两个个问题进进行整改改，将成成本损耗耗转变成成利润，这这就是流流程再造造的功能能。世界级的的企业都都非常重重视流程程优化工工作，都都是在战战略的高高度上来来对待这这个问题题，它们们每年都都会检讨讨自己的的流程，通通过流程程的再造造，降低低低质量量成本损损耗，使使整个公公司的运运营更加加顺畅。流程改善善实施步步骤流程改善善主要有有四个步步骤：选选定主题题、流程程分析、流流程设计计、实施施维护。1选定定主题选定主题题是指确确定流程程优化的的顺序，设设定预期期达到的的目标并并编制改改善的计计划。2流程程分析分析目前前流程的的现状，发发现问题题并分析析其原因因，制定定初步的的解决方方案，这这是进一一步制定定解决方方案的前前提。3流程程设计重新设计计流程，包包括流程程图、流流程说明明，制作作输入输输出表单单，明确确一级流流程、二二级流程程和三级级流程之之间的关关联。4实施施维护流程在实实施过程程中，要要建立起起动态的的流程绩绩效评价价和改善善机制。暴暴露出新新问题之之后，企企业应及及时提出出解决方方案。通通过监控控、反馈馈结果，对对优化后后的流程程进行进进一步的的改进。图3-22 流流程改善善实施步步骤和内内容通过上面面识别、分分析、设设计、改改善、反反馈、维维护的整整个过程程，构成成一个循循环，在在不断循循环中，企企业作业业流程的的运作会会越来越越通畅。【本讲小小结】本讲的重重点是企企业规范范化管理理的第二二个重要要方面，程程序流程程系统的的规范化化。问题题的提出出源于对对企业各各部门的的职责分分工并不不能够有有效地解解决企业业各部门门冲突、摩摩擦的问问题。而而有专门门机构对对企业整整体进行行流程优优化就能能够解决决上面的的管理困困惑。流流程规范范和优化化的重点点在于充充分发挥挥企业规规模采购购和规模模生产的的优势，降降低内部部管理成成本。在在流程设设计过程程中，我我们应当当本着实实用、简简明、无无边界的的原则，同同时还要要考虑层层级性的的问题。最最后我们们对三个个层级的的流程设设计分别别举例进进行了分分析。【心得体体会】_第4讲 程序序流程系系统的规规范（三三）【本讲重重点】1.流程程设计实实例-流程设设计理念念2.流程程设计实实例-部门职职能与工工作流程程流程设计计案例分分析（下下）我们来看看下面的的示意图图，从此此图中我我们能够够更加简简洁地看看到流程程再造前前后的状状态是如如此截然然不同，从从中我们们可以体体会流程程优化的的基本思思想。图3-11 流流程优化化前后状状况对比比从上图可可以看到到，优化化流程前前后，作作业步骤骤从300个减到到12个个，作业业效率、速速度、各各环节的的衔接通通畅程度度明显改改善，这这就是流流程优化化的作用用。所以以，流程程再造和和流程优优化对公公司的整整个运营营系统有有非常大大的帮助助。通过过一步一一步的再再造和优优化，公公司管理理会越来来越成熟熟，工作作越来越越顺畅，流流程越来来越简单单，成本本越来越越低，应应变能力力越来越越强，公公司发展展越来越越健康。企业流程程再造本本身也需需要一个个科学的的过程，一一般而言言，需要要通过以以下五个个最主要要的流程程：1明确确企业发发展战略略方向和和目标公司的战战略应永永远放在在第一位位，没有有公司战战略的方方向，任任何阶段段性的目目标、部部门发展展目标都都无从谈谈起，更更无法确确定流程程，难以以分辨一一级流程程、二级级流程和和三级流流程。所所以明确确企业发发展战略略的方向向和目标标是企业业流程再再造首要要的步骤骤。2识别别影响战战略的核核心业务务流程识别影响响战略的的核心业业务流程程是指把把对公司司战略目目标有影影响的核核心业务务流程首首先识别别出来。即即我们必必须明确确哪些流流程是一一级流程程，属于于核心业业务；哪哪些流程程是二级级流程，属属于主营营业务；哪些是是属于日日常工作作的三级级流程。3展示示所有核核心业务务流程的的现状展示所有有核心业业务流程程的现状状需要对对企业所所有核心心业务进进行深入入了解和和分析。具具体包括括业务操操作的过过程、审审批过程程、责任任分工。我我们不仅仅要将其其识别出出来，还还要展示示出来。4分析析所有核核心业务务流程的的问题前面之所所以要展展示核心心业务流流程的现现状，目目的就是是要使企企业能够够看到在在流程中中的问题题。具体体而言，就就是寻找找企业作作业流程程中的低低质量成成本损耗耗区。5制定定优化核核心业务务流程的的方案如果企业业确实通通过上述述步骤找找出了流流程中存存在的问问题，那那么最后后一个步步骤就是是制定优优化核心心业务流流程的整整改方案案。通过过整改把把流程中中不合理理的低质质量成本本损耗区区去掉。“推式”流流程设计计理念和和“拉式式”流程程设计理理念流程设计计有两种种完全不不同的设设计理念念，一种种我们称称之为推推式流程程，另一一种称之之为拉式式流程。1“推推式”流程设设计理念念 推式流程程是我们们最熟悉悉的流程程，是指指第一道道工序完完成后，转转给第二二道工序序，第二二道工序序完成后后，转给给第三道道工序，依依此类推推，每道道工序完完成产品品加工的的一部分分，到最最后一道道工序完完成，产产品正式式成型才才能够出出售。目目前几乎乎所有国国内企业业的生产产流程基基本都是是推式流流程。如如下图所所示，从从采购开开始到最最后一个个环节总总装，各各环节层层层相扣扣,当总总装将产产品包装装好放到到仓库时时就可以以进行销销售了。图3-33 推推式流程程示例推式流程程最大的的问题在在于如果果在上述述工序或或作业环环节中任任何一个个出现问问题，都都会影响响到整个个产品的的生产进进度和品品质。而而实际上上要做到到绝对杜杜绝每一一个环节节上的问问题，是是非常难难的。而而且在“推推式”流流程中，对对员工的的绩效考考核也是是比较困困难的。今今天的企企业总是是在讲“以以客户为为中心”，但但许多企企业往往往离客户户越近的的环节越越薄弱。2“拉拉式”流程设设计理念念在拉式流流程的示示意图里里，总装装从最后后一个环环节变成成第一个个环节，它它是后面面所有工工序的核核心和龙龙头，每每一道工工序的具具体工作作都没有有改变，惟惟一改变变的就是是所有的的职能部部门都服服从于总总装部门门，所有有的环节节都有统统一的整整体目标标，也就就是完成成总装的的目标。图3-44 拉拉式流程程示例从推式流流程到拉拉式流程程，企业业作业过过程从一一盘散沙沙、绩效效难以考考核，一一下变得得具有目目标导向向，绩效效考核目目标清晰晰明确了了。所以，企企业在进进行流程程设计和和优化时时，一定定要将推推式管理理转变为为拉式管管理，而而且要配配套相应应的绩效效改革措措施，使使作业流流程一环环扣一环环，先有有战略再再有流程程，流程程下面有有组织结结构，组组织结构构下面有有部门和和岗位，部部门和岗岗位下面面有目标标管理，形形成一个个非常有有逻辑的的、非常常连贯的的管理体体系。部门职能能与工作作流程为了考察察和评价价作业流流程中各各个环节节或部门门的工作作完成情情况，或或者出现现客户退退货或投投诉问题题后，能能够有效效及时地地追查出出出问题题的环节节和部门门，我们们需要根根据流程程，构筑筑业务和和职能部部门的关关系矩阵阵。图3-55 业业务和职职能部门门关系矩矩阵上图中，我我们用大大圆点表表示非常常重要的的环节。在在设计公公司的一一级流程程和二级级流程时时，我们们一定要要考察每每一个流流程流经经了哪些些具体的的职能部部门，流流程流经经比较多多的职能能部门就就应标注注为大圆圆点，所所有被标标注为大大圆点的的部门又又被称为为主导部部门，相相应的其其他部门门就变成成辅助部部门。一一旦在此此流程中中出现了了问题，从从上面的的矩阵中中我们马马上就能能够落实实具体负负责的环环节或部部门的责责任。【自检】下面不是是“推式式”流程程设计缺缺点的是是（ ）A. 不不利于检检查和发发现流程程中存在在问题的的环节B. 某某一环节节出问题题会导致致整个流流程瘫痪痪C. 只只有到最最后一个个环节产产品才生生产出来来D. 各各个环节节缺乏统统一的目目标，环环节之间间联系松松散见参考答答案3-1流程设计计举例1发出出传真流流程图3-66 发发送传真真作业流流程示例例2工资资计算、发发放、核核算流程程图3-77 工工资计算算、发放放、核算算作业流流程示例例3客户户投诉处处理流程程图3-88 客客户投诉诉处理流流程示例例4文件件和资料料控制流流程图3-99 文文件和资资料控制制作业流流程示例例5工作作流程目目录下面我们们将企业业日常使使用的一一些流程程详细地地列举出出来，以以供参考考。年度经营营目标及及计划的的控制流流程 年年度预算算计划的的控制流流程组织机构构及职责责控制流流程 44.合同同管理流流程5.文件件资料的的控制流流程 6.会会议流程程7.办公公和服务务设备采采购控制制流程 88.办公公服务用用设备报报废控制制流程9.印刷刷品的印印刷控制制流程 110.品品牌战略略规划的的控制流流程11.财财务计划划的控制制流程 12.销售管管理制度度控制流流程一三.广广告管理理控制流流程 144.产品品发货指指令控制制流程一五.分分部、办办事处对对职能部部门投诉诉流程 16.派出机机构设置置、市场场区域划划分控制制流程17.特特价机及及提价机机的申报报控制流流程 一八八.坏账账及诉讼讼案件的的申报控控制流程程19.信信息处理理控制流流程 200.市场场调查流流程21.市市场细分分流程 22.产品价价格控制制流程23.销销售路径径的选定定流程 24.市场推推广促销销流程25.产产品调运运流程 26.员工升升职调薪薪流程27.员员工招聘聘、入职职流程 28.纠正和和预防措措施控制制流程29.费费用报销销流程