煤炭企业实施成本管理战略的思考elft.docx

煤炭企业业实施成成本管理理战略的的思考各种内外外部因素素促使国国有老煤煤炭企业业的综合合成本逐逐年攀升升。要协协调成本本增加与与企业发发展资金金匮乏之之间的矛矛盾，就就必须改改善成本本管理思思路，拓拓宽成本本管理视视野，从从战略的的高度出出发实施施全面成成本管理理       近近年来，为为加强煤煤炭资源源的管理理，国家家陆续出出台了一一系列相相关政策策，对指指导和规规范煤炭炭行业健健康发展展起到了了至关重重要的作作用。新新形势下下，煤炭炭企业必必然要在在安全、环环保、采采矿权、职职工收入入和税费费等方面面加大投投入，直直接导致致了成本本增加，效效益降低低。如何何加强成成本管理理，协调调成本增增加与煤煤炭企业业发展资资金匮乏乏之间的的矛盾，是是目前煤煤炭企业业亟待解解决的问问题。       一一、全面面成本管管理的基基本内涵涵       全面成成本管理理是指从从企业的的整体战战略和长长远目标标出发，着着眼于改改善整个个企业的的成本环环境，从从企业整整个价值值流程的的角度，以以更宽广广的视角角调动全全体员工工积极性性而进行行的一种种成本管管理模式式。它由由全过程程成本管管理、全全方位成成本管理理和全员员成本管管理构成成。       11. 全全过程成成本管理理，不仅仅仅是对对产品生生产环节节的制造造成本进进行管理理，还包包括对产产品的设设计、工工艺、采采购、生生产、销销售、服服务等整整个过程程，以及及对产品品整个生生命周期期进行的的成本管管理。        22. 全全方位成成本管理理，是指指对企业业的整个个经营管管理环节节进行成成本管理理，挖掘掘成本空空间，提提高组织织效率。不不仅仅是是对产品品的制造造成本进进行管理理，还包包括投资资成本、资资本成本本、人力力资源成成本和组组织运行行成本等等。        3. 全员员成本管管理，指指企业必必须充分分调动每每个部门门和每个个职工控控制成本本的积极极性、主主动性，上上下结合合，使全全体员工工都要有有成本意意识，都都能充分分参与到到成本控控制和管管理环节节中去，可可见成本本管理不不仅仅是是财务部部门的事事。                        全面成成本管理理与传统统成本管管理差异异表       二二、传统统成本管管理在煤煤炭企业业面临的的挑战        （一一）内外外部环境境的变化化给煤炭炭企业带带来了较较大的成成本压力力         从外外部看，国国家对采采矿权的的有偿使使用政策策，对煤煤炭安全全生产的的高度重重视和对对安全投投入的要要求，对对循环经经济与环环境保护护投入的的要求，原原材料和和电费的的不断涨涨价等，这这些因素素使煤炭炭企业在在资源成成本、安安全成本本、环境境成本和和制造成成本上的的压力越越来越大大；从内内部看，职职工工资资、住房房公积金金、下井井津贴和和年金的的不断增增长，也也加大了了煤炭企企业的成成本压力力。        （二二）传统统成本管管理的潜潜力越来来越有限限       目前，煤煤炭企业业主要从从原煤制制造成本本和吨煤煤综合成成本两个个方面进进行成本本控制和和考核。以以某大型型煤炭企企业2000420006年33年统计计数据看看，原煤煤制造成成本和吨吨煤综合合成本均均呈上升升趋势，如如下表所所示：       实实际上，煤煤炭制造造成本的的降低空空间越来来越小，因因此传统统成本管管理方式式面临越越来越大大的挑战战，煤炭炭企业必必须以更更开阔的的视野进进行全面面成本管管理。       三三、煤炭炭企业全全面成本本管理思思路        （一一）加强强全过程程成本管管理        1. 从勘勘查、设设计和工工艺角度度降低成成本        （11）加强强地质勘勘探部门门技术力力量，提提高地质质报告质质量 ，为为优化矿矿井设计计、提高高煤炭资资源回采采率和降降低开采采成本打打下基础础；（22）优化化开拓及及掘进的的巷道设设计、工工作面设设计与衔衔接。在在出煤量量相同的的情况下下，尽量量减小巷巷道长度度和工作作面的数数量，是是降低开开采成本本的重要要途径；（3）改改进支护护、采煤煤、运输输工艺，提提高装备备水平。推推广支护护锚杆化化、采煤煤综采化化、运输输皮带化化等减员员提效手手段，是是降低长长期成本本的关键键。        2. 多渠渠道降低低采煤直直接成本本       （1）控控制材料料消耗。材材料费是是原煤制制造成本本中可控控成本的的主要部部分，通通过健全全材料消消耗制度度，明确确材料消消耗责任任，大力力开展回回收复用用和修旧旧利废工工作是降降低原煤煤材料成成本的一一个直接接途径；（2）严严格用电电管理，杜杜绝无效效“常明明灯”和和“私拉拉乱接”现现象，坚坚持避峰峰就谷，控控制高峰峰用电量量，降低低电费支支出；（33）研究究完善减减沉注浆浆等先进进工艺，降降低地面面塌陷补补偿支出出；（44）降低低安全生生产成本本。加强强对重大大生产事事故、安安全伤亡亡事故及及零星小小事故的的管理，努努力降低低停产损损失、抢抢救费用用、赔偿偿费用、经经济处罚罚和设备备配件维维修等安安全支出出；（55）研究究其他支支出项目目的内容容和成本本动因，对对其他支支出费用用进行细细化分解解，抓好好可控部部分的责责任落实实，努力力降低其其他支出出金额。      3. 降低洗煤成本，提高洗煤效率      （1）改进洗煤工艺，提高洗煤厂设备的系统化、自动化和信息化水平，是提升洗煤系统整体效率，降低洗煤成本的基础；（2）加强对井下原煤的粗选，除杂及大块碎石工作，控制入洗原煤的硫分和灰分；（3）对洗选过程动态跟踪管理，监控洗煤生产流程，这点是保证洗煤质量，避免事后形成巨大处理成本的关键环节。      4. 通过科学管理，降低采购成本      （1）坚持对大宗物资、通用物资和重要物资设备的集中采购和招标采购工作，通过规模经济和公开的竞争机制降低采购成本；（2）研究供应链管理，加强与供应商的战略合作，降低供应链成本；（3）推广和扩大物资超市来降低采购成本；（4）运用“经济批量模型”和ABC管理法，降低采购成本和库存成本；（5）运用PDCA（计划执行检查总结）循环法，制定对策、明确标准、强化责任、严格执行，不断总结和循环改进，找到费用发生成因，逐步加强对管理费用、销售费用和财务费用等期间费用的控制和管理；（6）建立和完善物资的计量、验收、领发、清查制度，内部结算制度和原始记录制度，以此强化成本管理基础工作。      （二）拓宽视角，加强全方位成本管理      公司应强化“一切支出便是成本”，“机会成本也是成本”以及“提高效率便是降低成本”这样的“大成本”理念，多角度、全方位研究成本管理，而不仅仅是从产品的角度研究成本控制。      1. 加强内部投资管理，控制工程成本      （1）完善内部投资流程和项目管理体制，严格控制各环节的批准权限，使整个项目管理环节受控，避免事后项目严重超概算情况发生；（2）严格控制工程预算、合同签订、工程变更和工程决算等重要环节，防止人为影响造成工程成本的增加；（3）加强施工过程中对人工费、材料费、机械费及其他间接费用的管理，明确考核机制。      2. 减少资本占用或提高资本占用回报，降低机会成本      （1）加强存货和应收账款管理，提高资产周转率；（2）加强对积压闲置和报废资产的变现处理，降低资金占用；（3）对出资企业试行“EVA价值管理”，追求资本的价值增值，提高投资回报率，降低机会成本，将投资回报低的对外投资项目及时转让；（4）研究多种融资方式，加强资金集中管理，降低资金成本。      3. 从企业整体角度加强税收筹划，充分利用税收资源，合法合理地降低税收支出。      4. 加强企业整体组织流程和运营流程的研究，运用价值链分析，尽量减少不能增值环节，提升集团整体效率。      （三）加强组织，完善机制，增强全员成本管理的积极性      1. 增强企业的成本管理力量，组织企业全面成本控制工作。      2. 吸纳技术、生产、经营等方面人员，成立多个成本研究专题小组，合理制定奖惩机制，开展全面成本管理工作。      3. 大力推广先进煤炭企业的管理经验，用市场机制激励全体人员参与成本控制。