某物业公司管理体系及机构建设方案fbey.docx

目录一、以规规划推进进为着力力点，确确保八院院后勤改改革目标标的实现现1、组织织管理体体系调整整必要性性2、组织织管理体体系调整整机遇和和条件3、组织织管理体体系调整整的目的的和目标标二、从实实际出发发，明确确公司“大物业业、大后后勤、大大保障”服务的的定位和和职责1、“大大物业、大大后勤、大大保障”服务的的定位2、公司司职责和和责任三、划定定管理层层次、管管理幅度度和管理理界面1、管理理层次2、管理理幅度3、管理理界面四、组织织架构的的设置与与调整1、组织织架构的的设置2、部门门设置原原则和要要求及规规模五、加强强事业部部制的建建设，夯夯实转型型发展的的管理基基础六、组织织管理体体应系应在企业发发展中调整与变动七、人才才建设是是关键，加大考核力度，提高运行的效率1、人力力资源建建设是组组织体系系运行的的关键2、加大大考核力力度，提提高运行行的效率率八、组织织管理体体系初步步运行出出现的问问题和完完善的措措施上海航天天物业管管理有限限公司管理体系系及机构构建设方方案中国航天天科技集集团公司司第八研研究院（以以下简称称：八院）在“十二五”规划中中，向“企业化化、市场场化”转型，被被确定为为核心战战略，并并对四大大产业进进行了重重新梳理理，提出出了做精精航天服服务业的的要求，以以产业链链建设为为重点，实实现产业业集群化化、规模模化的发展模式式。上海航天天物业管管理有限限公司（以以下简称称：公司司）的“十二五”规划能否否得以推推进，继继续保持持平稳持持续发展展，当务务之急需需解决的的主要问问题之一一：组织织管理体体系需要要围绕规规划设定定的目标标进一步步完善公公司组织织机构和和管理模模式，并并在组织织架构、权权责分配配、规章章制度、流流程设计计等核心心环节，要有调整、改革和发展，以确保为八院的新一轮科研生产发展提供强有力的综合后勤服务保障。一、以规规划推进进为着力力点，确确保八院院后勤改改革目标标的实现现以集团和和八院战战略发展展和构建建新体系系的要求求为依据据，要确确立公司司服务航航天产业业整体战战略的思思想，以以追求八八院和公公司利益益最大化化为目标标，把推推进公司司“十二五”规划为为着力点点，转变变观念、服服务航天天、保障障有力、整整合资源源、提升升能力，保保持又好好又快持持续发展展的势态态。1、 组织管理理体系调调整必要要性公司编制制的“十二五”规划中中明确提提出：坚坚持围绕绕“一条主主线”：立足足航天，服服务大局局、创新新驱动、持持续发展展、适度度开拓市市场。努努力实现现“两个集集中”：一是是，八院院系统内内的物业业管理的的集中；二是，八八院内综综合后勤勤服务保保障的集集中。大大力发展展“三个主主业”：一是是，物业业管理（办办公楼和和住宅物物业管理理、工业业园区综综合管理理、不动动产经营营）；二二是，后后勤综合合保障（外外场试验验后勤保保障、车车辆服务务、餐饮饮食堂服服务、非非产品类类物资采采购等）；三是，会会务会展展服务（会会议服务务、会务务代办、会会展制作作、展馆馆运营）。继继续提升升“四个能能力”：一是是，一级级物业企企业管理理能力；二是，综综合后勤勤服务保保障能力力；三是是，大型型国际会会展和国国家级展展馆的运运营管理理能力；四是，不不动产物物业的经经营能力力。从这几年年公司的的组织管管理体系系建设情情况看，整整体上确确保了公公司改革革发展的的要求，但但面对下下一轮的的新发展展，又存存在着许许多不适适应、不不完善的的情况。特别是原有的组织机构是公司仅以物业管理为主营业务而设置的，虽经前两年随着业务发展做了逐步地调整，但未从根本上依据公司实际和八院对后勤保障的需求出发，进行系统综合考虑。为此如何进一步加强公司组织管理体系建设，已迫在眉睫的问题。2、组织织管理体体系调整整机遇和条条件院领导多多次对公公司提出出了要更更好地履履行大物物业、大大后勤、大大保障的的责任，进进一步服服务好航航天，走走企业化化、市场场化道路路，做精精服务业业，做强强服务业业。八院提出出的“一城三三区”建设规规划，是是公司物物业管理理项目发发展的重重要契机机。闵行行航天城城二期工工程20011年年底至20112年陆续续交付；浦江镇镇航天产产业园区区已于20008年陆续开工工和交付付；东川川园区项项目已竣工入住住；松江航航天工业业园区也也已列入入发展规规划，全全部投入入使用后后将达近近100万平方方米，为为做真正正意义上上的“大物业”具备了了条件。八院后勤勤保障管管理模式式的调整整改革，将将院部后后勤管理理职能与与经营运运行职能能分离，提提出对全全院系统统内的综综合后勤勤保障进进行深化化调整改改革的意意见，从从院部的的综合后后勤改革革延伸下下一轮新新区内后后勤整合合，再到到全院系系统内的的综合后后勤保障障重组为为公司做做强后勤勤保障服服务业带带来契机机和条件件。后世博效效应使公公司发展展又得到到机遇，在努力成为航天服务业重要支柱的同时，社会市场也给公司提供了很大的发展空间。公司近几年取得的成绩和积累的经验，使公司的品牌和在集团系统内以及在社会上的认知度得到大幅提高，为竞争高附加值的精品项目打下基础。3、组织织管理体体系建设设的目的的和目标标公司组织织管理体体系建设设的目的的是：保保证在“十二五”期间公公司发展展成为八八院航天天服务业业的支柱柱企业，一一流的综综合服务务保障型型的实业业公司；具有一一级物业业管理资资质，获获得全国国物业管管理示范范工业园园区一至至二个；具有适应应八院型型号快速速发展的的后勤保保障能力力；为八八院航天天四大产产业快速速和健康康发展提提供强有有力的服服务与保保障支撑撑。（1）组组织管理理体系建建立及运行必须须具备有有效性和和可操作作性。要紧密密呼应八八院构建建大型科科研生产产联合体体以及航航天产业业结构调调整的需需要，特特别是既要要适应八八院和公公司目前前的情况况，又要要有超前前的意识识，同时时更要体体现企业业化、市市场化运运作模式式。（2）组组织管理理体系建建立的标标准是要要充分体现现机构设设置的精精简，有有助提高高工作效率率和提升企业业自理能力力。要避免免在企业发发展过程程中，易易造成机机构重叠叠、人员员冗余的的现象；要以效效率为前前提，在在制度设设计上尽尽可能减减少推诿诿扯皮和和责任不不清的现现象；要要有利于于公司自自理结构构的完善善，提高高监督机机制实施施的有效效性与抗抗风险能能力和确确保安全全生产、保保卫保密密工作的的落实。（3）组组织管理理体系建建立要有有利于公司三三大主业业的均衡衡发展和和人才交交流及培培养。要以企企业经济济效益最最大化为为中心，主业之间要有竞争，还要有协调，更要有互补；要把企业发展与青年人职业生涯设计结合起来，要便于青年人跨部门、跨业务的交叉实践。二、从实实际出发发，明确确公司“大物业业、大后后勤、大大保障”服务的的定位和和职责1、“大大物业、大大后勤、大大保障”服务的的定位（1）物物业管理理是指业业主和物物业服务务企业按按照合同同约定，对对房屋及及配套设设施设备备和相关关场地进进行维修修、养护护、管理理，维护护物业管管理区域域内的环环境卫生生和相关关秩序的的活动。公公司从原原来的一一厂一所所简单的的、粗放放型、技技术含量量低的物物业管理理的服务务经过发发展，向向以科技技工业园园区、现现代办公公楼宇大大范围地地覆盖八八院系统统的军品品厂、所及部部分民品品企业园园区服务务，大大大拓宽了了服务范范围和服服务规模模，并正正在进一一步实施施八院范范围内的的物业集集中管理理的服务务战略。称之为：“大物业”。（2）八八院后勤勤保障管管理体制制深化改改革后，航航天物业业公司又又承担了了院机关关行政后后勤和科科研生产产型号运运营需要要的后勤勤保障任任务，从从院机关关的非产产品类物物资采购购、商务务用车服服务、会会议会务务服务、职职工用餐餐服务、夜夜间值班班等到军军品型号号外场大大型试验验的综合合后勤保保障服务务工作。突破了公司原有物业管理服务的范围，特别是根据院的要求，正在朝以园区为重点的后勤保障服务集中。称之为：“大后勤”。（3）根根据集团团建设新体体系要求求和八院院确定的的战略发发展规划划及目标标，以公公司“十二五”规划为经经营指南南，确定定的立足足航天、依依托航天天、服务务航天、做做精、做做细、做做更好的的服务理理念。形成公司司“三个主主业”并含盖物物业项目目管理、型型号外场场试验后后勤保障障、综合合后勤服服务、不不动产物物业经营营和会议议会展运运营管理理五大板板块的经经营管理理模式。在确保八院系统内质量的服务前提下，向社会市场辐射，实现八院大物业、大后勤的产业群效应，做强做大航天服务业。称之为：“大保障”。2、公司司职责和和责任根据院长长下发的的年度“目标责责任书”的考核核要求和和院对公公司“十二五”综合发发展规划划的批复复，公司司主要责责任是依依法支配配经营管理理院授予予的资产产，承担担资产保保值增值值的责任任，履行行“目标责责任书”规定的的各项权权利和义义务，确确保年度度各项经经济指标标的完成成和“十二五”规划目目标的推推进。公公司班子子要按照照总经理理领导下下的分工工责任制制的原则则，在公公司内部部管理上上，做好好谋划与与决策、组组织与推推进、指指导与服服务、管管控与考考核等各各项职责责。三、划定定管理层层次、管管理幅度度和管理理界面公司决策策层要在在“十二五”规划中中依据定定位、发发展战略略和经济济目标的的特定要要求下，对对拥有的的资源进进行有效效的计划划、有组组织和有控制，以追求求八院和公公司利益益最大化化为目标标。服务务航天并并保证高高效率和和好效果是是衡量公公司和部部门管理理工作好好坏的重重要标志志。1、管理理层次公司现有有领导正正副总经经理4人，总总会计师师1人，总总助2人。公公司原设设职能部部门5个、事事业部9个、项项目部8个，一一、二级级经理24人。要要精简管管理部门门，清晰晰管理层层次，公公司整个个管理层层设定为为三个层层次，为为决策层层（公司司领导班班子）、中中层管理理者层（公公司职能能部门、事事业部、项项目部）、一一线管理理人员层层（三级级经理及及主管、领领班、班班组长等等）。一一线管理理人员层层面，也也是基层层管理层层，主要要职责是是给班组组人员分分配具体体工作职职务，直直接组织织指挥和和监督现现场工作作活动，保保证公司司和部门门下达的的各项任任务有效效完成。一一线管理理人员通通常情况况下也直直接承担担一线作作业职责责，不属属公司干干部编制制范围。操操作（作作业）者者和管理理者最主主要区别别在于是是否有下下属。公司一线作业层操作工人（员工）公司决策层即高层管理者公司领导班子、总助公司中层管理者即执行层公司职能部门、事业部、项目部一、二级经理公司管理层界定（公司管理人员界定）公司一线管理人员即基层管理直接层面（一线管理层）项目部下属三级经理、主管、领班、班组长等组长等一线管理人员公司作业层2、管理理幅度管理幅度度是指公公司、部部门两级级领导者者直接领领导下的的部门或或班组数数量，即即通常说说的这个个领导联联系或分分管的部部门数量量。但是是，应该该看到任任何领导导能够直直接有效效指挥和和监督下下属的数数量总是是有限的的，这是是由于受受到其本本身及被被管理者者素质、工工作内容容和性质质、工作作环境和和工作条条件等许许多因素素制约和和影响的的。所以以公司主主要领导导应善于于充分发发挥班子子成员的的各自特特长，借借脑、借借力来运运转整个个班子和和单位。要要在部门门设置架架构的基础上，公公司领导导应界定定其分管管的管理理幅度及及相应的的权责，同时实行总经理领导下的分工责任制。一般设置的管理幅度为2-3个部门（人），原则上不超过5个部门（人），并建立相应的规章制度。3、管理理界面公司管理理组织架架构确定定后，要要明确制制定各职职能部门门和事业业部的职职能定位位和管理理界面。每每个职能能部门和和事业部部根据其其职能定定位，明明确各自自的管理理范围和和管理职职责，对对管理上上有交叉叉的部分分，界定定接口，清清晰职责责，明确确谁为主的的牵头管管理部门门和协助助部门，使使公司决决策层、管管理层和和操作层层三个层层面整体体管理运运转协调调，各有有侧重点点，但又又是一个个整体，互互动推进进，运行行机制做做到规范范化、常常态化。四、组织织架构的设置和部部门设立立与调整整公司的组组织架构构设置，应在过去几年运行的基础上，总结成功的经验，找出还存在的问题，特别是部门机构的设计，要兼顾到职能部门化、区域部门化、业主（顾客）部门化、过程部门化等原则，要清晰，但不是简单；相对稳定，而不僵化；便于经营管理活动的正常开展的企业化和市场化运作。1、组织织架构的的设置从公司经经营班子子和管理理层的实实际情况况出发，特特别是根根据公司司目前经经营业务务的现状和和下一步步的发展展，以及及推行事事业部（分分公司）的的管理体体制，公公司的组组织架构构目前设设置，详详见附件件一：组织架构图（一）、（二）两个方案，目前已选择和实施的是组织架构图（二）。设置的职职能部门门为：办办公室、人人力资源源部、财财务部、运运营保障障部；事事业部（分分公司）为为：物业业管理事事业部、后后勤管理理事业部部、深圳圳分公司司、会展展会务事事业部（目目前人员员为兼职职）。物业管理理事业部部下辖区区域项目目部6个，区区域项目目部也称称一级项项目部各各辖若干干本区域域内的二二级项目目部）；后勤管管理事业业部下辖辖车队，餐饮部所辖一，四食堂，根据型号任务组建的外场试验保障项目部；深圳分公司目前经营管理深圳上航大厦；会展会务事业部暂未正式成立，由兼职人员代管太空家园馆项目部。详见附件件二：上海航天物业管理有限公司职能部门事业部（分公司）主要职能2、部门门设置原原则和要要求及规规模（1）职职能部门门设置是是以高效效精干为为原则，并并参照八八院职能能部门的的设置和业务务对口的的情况，同同时将职职能和业业务相类类似的予予以归拢拢与合并并，而设设置的部部门。随着公公司业务务的发展展和经营营规模扩扩大，职职能部门门在现有有的基础础上可分分拆设立立和另行行设立。部门负责人由一级经理担任或总经理助理兼任。（2）事事业部（分分公司）制组织机构划分与设置，基本上是以业务形态和功能相近及下一步公司业务发展趋势而设立。原公司组织机构中，事业部和项目部的设置界限不十分清晰，且规模不一、大小有异，经济责任的要求及内部核算开展也不很清楚。现组织架构中，将项目部划为一、二级，并根据管理业态和功能分别划入相对应的事业部。事业部作为公司二级内部成本核算单位，更便于向企业化、市场化转型。在事业部内部是否设职能组，因规模、员工人数均不一，视具体情况而定。若不设职能组，可在事业部内设若干个工作人员分工管理。部门负责人由副总经理或总经理助理担任。（3）一一级项目目部和物物业管理理区域项目目部划分与设设置，是根据项项目服务务的类型型、服务专专业技能能和项目目规模以以及上海海市行政政划分的的区域而而设立。一般所辖辖若干个个二级项项目部，如如：新区区项目部部、漕河河泾区域域项目部部、闵行行区域项项目部、浦东项目部、住宅项目部餐饮部、车队等。部门负责人由一级经理担任。（4）二二级项目目部为业业务和专专业技能能比较单单一，经营规模模比较小小并成单单独的循循环体系系而划分与设设置。如如：805所项目目部、8033所项目目部、一一食堂、德德福苑项项目部等等。部门门负责人人由二级级经理担担任或由由一级经经理兼任任。五、加强强事业部部制的建建设，夯夯实转型型发展的的管理基基础公司按业业务形态态和功能能相近及及下一步步公司业业务发展展趋势而而设立的的事业部部，是内内部独立立核算、自自负盈亏亏的利润润中心，一一、二项项目部是是事业部部领导下下的物业业管理、餐餐饮、车车队、会会务等服服务单位位，并承担担承担开开发销售售责任。同时负责实施和监督公司和制定的规章制度、标准和管理办法在一、二项目部的落实。要明确界界定公司司和事业业部的责责、权、利利，充分分调动经经营管理理人员的的积极性性是重建建管理体体系的关关键。事事业部一一定要市市场化运运作，同同公司签签订经济济责任书书，承诺诺应完成成的年度度营业额额收入和和相应的的管理费费用经济济指标，以以利润责任任为核心心，保证证公司经经济目标标的实现现和获得得稳定的的利润，同同时要能能为公司司培养和和输送管管理骨干干人才，要要有大局局意识，要要服从公公司的统统一指挥挥和管理理。公司层面面上要进进一步提提高管控控能力，明明确对事事业部的的管控模模式，监监督管理理事业部部经营过过程中的的各项活活动，按按公司五五年规划划、年度度计划和和经济目目标的运运行，及及时纠正正已出现现和可能能出现的的重要偏偏差。要要加强信信息管理理、风险险管理和和综合管管理，建建立工作作标准和和控制关关键点（例例如公司司的成本本、采购购、重大大设备维维护、服服务质量量等）进进行跟踪踪控制。要要处理好好集权和和分权、短短期与长长期、稳稳定和创创新等各各种矛盾盾和关系系。要吸吸取过去去许多单单位的“一放就就乱、一一统就死死”的管控控弊病的的教训。事业部制制的组织织架构和和管控模模式，若若因人事事和财务务管理体体系建设设等基础础条件不不成熟，在在公司目目前能力力尚不能全全面铺开的情情况条件件下，可可以选择择条件成成熟的事事业部试试先推行行，其余余的采取取直线职职能制的的管控模模式，同同时逐步步创造条条件，逐逐步向二级法人人单位（分分公司）制过渡。六、组织织管理体体系应随随着企业业发展调调整和变变动任何一个个企业单单位，其其组织管管理体系系和部门门设置不不是一成成不变的的，应在在企业发发展中不不断适应应调整和和变动。我我公司从从19993年组建建至今看看，至少少有三次次较大的的调整和和变动，第第一次是是公司组建建初期，主主要是经经营与管管理“航天大大厦”南楼写写字楼和和北楼宾宾馆，公公司组织织管理和和部门设设置，基基本上是是直线制制，一竿竿子到底底；第二二次是19999年航天天实业公公司和房房产公司司共同出出资组建建物业公公司，公公司以服服务航天天大厦为为重点的的物业服服务管理理，并开始走走向社会会市场，逐逐步形成成为厂所所、办公公大楼、住住宅小区区三种业业态的物物业管理理服务，公公司按照照质量管管理认证证的要求求，在公公司内部部管理体体系和部部门设置置建设上上进行调调整和变变动；第第三次是是现在，在在20009年以后特特别是随随着院后后勤体制制改革的的深化，服务功能多样化和业务范围不断扩大，公司已位于八院后勤改革和实施大物业、大后勤、大保障服务产业集群目标的前沿，公司内部管理体系和组织架构设置又作了比较大的调整和变动。公司管理理体系和和组织架架构调整整和变动动，主要要鉴于：一是上上级管理理体制和和运营机机制的变变革和调调整；二二是发展展定位、规规划发展展目标的的变化；三是公公司市场场的拓展展和经营营规模的的扩大；四是公公司内部部资源的的变化和和运营中中暴露出出来的问问题和矛矛盾，需需要作调调整和变变动等。这这次调整整和变动动后，会会相对稳稳定运转转一个时时期，为为完成年年度“目标责责任书”和“十二五”规划的整整体推进进提供支支撑和保保障，但但仍不排排除有局局部调整整和变动动的可能能。七、人才才建设是关关键，加大考考核力度度，提高高运行的的效率公司组织织管理体体系一经经确立，如如何选择择较合适适的人在在最合适适的岗位位，如何加大大考核力力度，是人力力资源建建设的关关键，特特别是中中层管理理者的配配备和建建设，“赢在中中层”是公司目目前人力力资源工工作的重点。1、人力力资源建建设是组组织体系系运行的的关键现在制约约公司进进一步发发展的困困难之一一，是人人才短缺缺，包括括质量和和数量，公司必须要充分分认识到到这一问问题。在在“十二五”规划编编制中，对对公司人人力资源源建设有有专门阐阐述。现现公司管管理干部部队伍又又面临年年龄偏大大状况，在在加强对对青年管管理干部部的培养养，在中中层管理理干部配配备上，注注意对优优秀青年年管理干干部的聘聘任，但但也要注注意新老老交接班班有一个个过程，新新同志需需在岗实实践锻炼炼。新老老交替，对对老同志志不宜采采取一刀刀切管理理办法，一一刀切后后，年轻轻干部在在质和量量上又一一时跟不不上，会会对公司司工作的的开展带带来不利利。要建建立正常常的干部部管理制制度。公公司对现现有的管管理干部部层进行行清晰的的界定，院院管干部部、公司司管理干干部、事事业部管管理干部部，其职职务职级级任免权权限明确确，岗位位职责都都有明确确的界定定，将公公司对目目前的一一、二、三三级经理理的岗位位说明书书和考核核奖惩要要求和办办法，使使每个管管理干部部都知道道。2、加大大考核力力度，提提高运行行的效率率以八院下下达的目标责任书为龙头，计划执行力为考核标准，季度的经济分析会为考核时段，年终最后确定个人的总收入。进一步健全考核体系，固化绩效考核，建立全面科学的考核评价机制（1）建建立和完完善各级级管理人人员考核核评价标标准。以以能力和和业绩为为导向，由由品德、知知识、能能力等要要素构成成的管理理人员评评价体系系。不断断改进评评价方式式，拓宽宽评价渠渠道，将将评价人人才和发发现人才才紧密结结合，坚坚持在业业务发展展实践中中识别人人才、发发现人才才和科学学评价人人才。（2）完完善管理理层和项项目经理理综合考考核评价价体系。结结合公司司“十二五”发展战战略要求求，建立立完善的的科学评评价机制制，全面面分解公公司经济济责任和和管理层层及项目目经理履履职表现现和经济济任务完完成情况况。稳步步推进职职业化、专专业化的的任职资资格强化化考核结结果的运运用，不不断提高高考核和评价价工作的的科学性性、针对对性和有有效性。（3）积积极完善善薪酬分分配制度度。建立立项目经经理和中中层干部部绩效工工资制和和年薪制制。探索索多种分分配方式式为补充充的工资资体系，推推行特殊殊人才协协议工资资制，向向社会引引进熟练练的管理理人才。提高关键岗位骨干人才的薪酬竞争力，建立中长期激励条机制，稳步推进各项激励措施和工作，确保核心人才和专业领军人才的薪酬水平在行业和市场的领先优势，使各级管理人员和普通职工都能充分享受公司发展成果。八、目前前组织管管理体系系初步运运行出现现的问题题和进一一步完善善的措施施本着边策策划、边边实践的的工作原原则，220111年3月经公公司经营营班子的的广泛听听取意见见和充分分调研，开开始推广广和实施施组织架架构图（二二）方方案。通通过近两两个月的的实践，取取得了经经验，但但也遇到到不同程程度的问问题，并并同时在在考虑与与探索解解决的办办法和措措施。归归纳如下下：1、事业业部（分分公司）与与公司职职能部门门职能重重叠和职职能人员员的配置置上有矛盾盾，主要要是在人人力资源源部、财财务部和和工程的的技术、业业务、人人员上的的支撑缺缺乏。解解决的方方法：一一是借鉴鉴深圳分分公司的的经验，以“通用型人才”的兼职办法；二是对工作开展成效显著和执行力强的事业部，在专业人员配备和资金上给以有力支持，为其创造条件尽快向二级法人过渡。2、型号号外场保保障项目目的经理理和管理理人员继继续短缺缺，在发发射密度度高的时时间内以以大量的的兼职经经理层人人员来替替补，将将很大程程度的影影响所在在项目部部的日常常工作运运行和服服务质量量，也难难以平息息业主方方的怨言言和不满满。一是是要摸清清近三年年八院的的发射频频率和工工作量，并并估算出出基本收收入；二二是适时时组建外外场试验验服务管管理部，集集聚一定定量的专专职人员员，特别别是经理理尽量聘聘用公司司和院系系统内的的退休的的管理人人员，管管理员尽尽量使用用青年人人和大学学生。3、公司司工程技术术人员目目前集中中在新区区项目部部，由于于新区维维修工作作量大，且且人员有有限，因因此无法法顾及其其它部门门部。因此此工程力力量如何何设置，待待进一步步研究，工程部力量要加强，并要适应院新兴产业发展对公司后勤保障服务的需求，提高服务的附加值。解决的方法就是将公司的技能人员纳入八院的技术、技能职称评定和奖励范围内，实现技能人的考核、评定和奖励的军民联动，由此而储备更多的工程技术、技能人员以应对八院的航天服务业的产业结构调整。4、目前前在八院院基本形形成新能能源的光光伏产业业链，但有有两个问问题已摆摆在公司司的面前前，如何应应对下一一轮发展展和目前前组织管管理体系系作调整整。一是是，新区区的光伏伏电站的的物业管管理要不不要接，接接到何种种程度，随随着新技技术、新新能源的的大量涌涌现，物业管管理还停停留在二二、三十十年前的的水平上上吗；二二是如何何理解航航天服务务业，若若航天产产品交付付后的服服务，属属此范围围，那光光伏电站站的日常常运营维维护更与与物业管管理相类类似，我我们是否否去开发发和抢占占目前国国内光伏伏产业链链中未端端的尚处处最弱的的日常运运营维护护这块市市场。5、由于于后世博博效应为为公司品品牌带来来提升，向向系统内内、外拓拓展市场场，带来来机遇。公公司与事事业部（分分公司）在在市场的的营销、开开发和项项目论证证上带来来谁为主主，与谁谁为辅的的问题。两两者之间间各有优优势和利利弊，但但对组织织管理系系统的运运作上，现现在越发发感到问问题的严严重性。从从即日起起就公司司层面上上，是否否要成立立市场营营销部的的问题，应应尽快放在在议事日日程上来来考虑。6、组织织管理体体系建立立后，日日常运行行的监督督和管控控系统十十分重要要，本方案案中未能能做出充充分的设设计和论论述。下一步步将进一一步开展展调研，增增加“组织管管理体系系的运行行监督与与管控”的内容，使使本方案案更趋于于完善。20111年4月22日总经理附件一：组织架架构图（一）综合管理办公室人力资源部财 务 部物业市场管理部物资保障部新区事业部外场事业部市区物业事业部深圳分公司浦东物业事业部东川园区事业部协作区事业部院部、电子、动力、基础所、总体所车队漕河泾、801、杨浦、警备、长宁等浦江镇、原浦东事业部149、509、805、811等509研发、青年公寓、会议中心等深圳分公司第四食堂第一食堂二级项目部一级项目部 事业部（分公司）职能部门德福苑长 宁航 宁警备区802所804所汶水路207分部801所402试验站803所811所812所八部805所太阳能509所149厂东川811院部大楼公共区域基础所电子所动力区市场营销部 会展会务事业部 总 经 理 人 力 资 源 部 办 公 室 财 务 部 运 行 保 障 部 航天新区项目部住宅项目部闵行区域项目部漕河泾区域项目部警备区区域项目部浦东区域项目部外场试验 车 队餐饮部 物业管理事业部 综合后勤服务事业部 深 圳 分 公 司 附件一：组织架架构图（二二）810所康巴塞特金桥航天机电飞奥附件二：上海航天天物业管管理有限限公司职能部门门和事业业部主要要职责办公室主主要职责责一、职能能定位公司办公公室是公公司行政政工作、党党总支工工作协调调管理部部门和公公司领导导决策的的辅助支支持部门门。是监监察与法法律、行行政、工工会与信信访的综综合职能能部门。二、主要要职能1、负责责有关政政策法规规和信息息的收集集、研究究，参与与重大政政策的研研究和制制订。负负责公司司发展战战略研究究和发展展规划的的编制，并并组织实实施。2、负责责公司重重大报告告、公司司领导重重要讲话话稿、公公司重要要综合材材料的策策划、采采编、起起草。3、负责责公司党党总支议议事决策策、日常常工作的的相关综综合协调调工作。4、根据据党总支支工作要要求，协协调公司司党群各各部门有有关工作作，指导导基层党党组织有有关工作作。5、负责责公司重重大决策策、公司司领导有有关工作作要求的的上传下下达和协协调落实实。6、负责责公司重重大事项项催办、督督办、对对落实情情况进行行考核和和情况反反馈。7、负责责公司级级重大会会议、重重大活动动的策划划、组织织、协调调。8、负责责协调公公司每周周工作安安排。负负责公司司大事事记记记录工作作。9、公司司领导行行程安排排、日常常服务等等工作。10、负负责公司司对外宣宣传的策策划、组组织、审审核、把把关。11、负负责重要要上级领领导、重重要用户户等来访访的接待待组织。12、负负责公司司组织机机构、部部门职能能、人员员编制、核核心管理理流程的的动态管管理和改改进完善善工作，负负责公司司管理流流程、人人员岗位位职责的的发布。13、负负责公司司收文、发发文管理理，负责责信息简简报的采采编和归归口管理理。14、负负责公司司办公会会、公司司领导指指派的专专题会议议的组织织、记录录和会议议纪要的的编发。15、负负责公司司印鉴管管理、机机要信息息管理工工作。16、负负责公司司纪检监监察、法法律事务务、规章章制度体体系建设设、风险险管理和和党风廉廉政建设设的归口口管理。17、负负责公司司执行规规章制度度、重点点工作计计划落实实情况进进行效能能监察、督督查、督督办和考考核，根根据需要要对重大大问题进进行通报报、预警警和责任任追究。18、负负责公司司级合同同的法律律审核及及法人授授权委托托管理。受受公司法法定代表表的委托托，参加加诉讼、仲仲裁、行行政复议议等活动动，参与与各类法法律纠纷纷调处。19、研研究制定定符合公公司实际际情况的的管理体体系和规规章制度度。20、负负责公司司的普法法工作，履履行日常常的普法法管理职职能。21、负负责公司司工会工工作，民民主管理理工作的的推进和和管理以以及公司司职代会会筹备的的召开的的各项工工作。22、参参与涉及及公司职职工切身身利益的的重大决决策、重重大事项项的制定定和决策策23、负负责公司司协商和和沟通的的综合管管理，负负责统筹筹内外部部信息的的传递、处处理，做做好相关关信息的的汇总、保保存工作作，并负负责职工工来信来来访协调调处理和和管理。人力资源源部主要要职责一、职能能定位人力资源源部是公公司人力力资源开开发、薪薪酬管理理、培训训教育和和人员考考核等人人事管理理的综合合部门。二、主要要职能1、负责责公司人人力资源源开发与与管理体体系的建建设。2、负责责公司管管理人才才、专业业技能人人才的队队伍建设设。3、负责责公司后后备领导导干部、中中层干部部的选拔拔、培养养、考核核、任免免奖惩等等管理工工作。4、负责责公司人人才引进进、培养养使用、考核评价。5、负责责公司用用工制度度改革、劳劳动（聘聘用）关关系等管管理工作作。负责责公司各各类员工工的劳动动（聘用用）合同同签订和和管理，职职工退休休手续的的办理以以及养老老金的结结算工作作。6、负责责公司员员工的内内部调配配，使用用、借用用及返聘聘人员的的报批及及管理，负负责挂靠靠代托管管人员的的劳动保保障归口口管理。协协调各类类富余人人员安置置7、负责责薪酬分分配制度度的改革革工作。8、实施施本公司司工资总总额与人人工成本本管理与与调控，编编制下达达年度工工资总额额计划于于人工成成本预算算，对工工资总额额计划情情况进行行监督检检查。9、负责责人力资资源各类类信息统统计、分分析、编编报工作作。10、负负责公司司员工每每年四次次的绩效效考核管管理工作作，组织织各类荣荣誉奖励励的推荐荐、评选选工作。11、负负责公司司员工（劳劳务派遣遣员工）工工资、津津贴与福福利的管管理。12、负负责公司司员工社社会保险险及公积积金的管管理工作作。13、负负责员工工专业技技术职称称评审及及职务评评聘的组组织工作作14、负负责公司司干部员员工人事事档案的的管理工工作。15、负负责公司司员工的的职工医医疗、保保健、体体检、义义务献血血、计划划生育等等管理工工作。16、负负责公司司员工考考勤管理理，各部部门员工工考勤的的归集。17、负负责员工工劳防用用品的经经费预算算管理与与发放。18、负负责公司司员工工工作餐、交交通费用用等补贴贴的审核核发放。15、负负责退休休职工的的管理及及帮困工工作。16、负负责离退退休人员员住房货货币补贴贴方案的的调研、确确认和实实施。17、负负责制订订公司培培训教育育规划和和年度培培训计划划并组织织实施。18、负负责对公公司从事事物业管管理工作作的各级级人员的的培训和和工作业业绩评定定进行总总体控制制，确保保各级人人员符合合岗位要要求。19、负负责对公公司员工工的服装装样式、胸胸卡编码码进行管管理与控控制。20、负负责对公公司总部部及各部部门/项目部/事业部部的工作作环境进进行总体体控制。财务部主主要职责责一、职能能定位是公司资资金管理理、会计计核算、会会计监督督、财务务管理、会会计管理理制度建建设的责责任部门门，负责责按照国国家相关关法律法法规和内内控管理理要求，建建立建全全相关财财务管理理制度，指指导公司司的经济济工作。二、主要要职能1、负责责公司日日常财务务核算，参参与公司司的经营营管理。严严格财务务管理，加加强财务务监督，督督促财务务人员严严格执行行各项财财务制度度和财经经纪律。2、根据据公司资资金运作作情况，合合理调配配资金，确确保公司司资金正正常运转转。3、负责责公司全全面预算算日常工工作，定定期对预预算执行行情况进进行检查查分析。4、负责责公司及及各项目目（部门门）成本本计算及及损益核核算。收收入有关关单据审审核及帐帐务处理理。各项项费用支支付审核核及帐务务处理。应应收帐款款帐务处处理。总总分类帐帐、日记记帐等帐帐簿处理理。财务务报表及及会计科科目明细细表。年度财务务决算报报告编制制。年度度财务资资料归集集及归档档。5、负责责全公司司现有资资产帐面面金额管管理。协协助相关关部门做做好财产产的登记记、核对对、抽查查的调拨拨，按规规定计算算折旧费费用，保保证资产产的资金金来源。参参与公司司及各部部门对外外经济合合同的签签订工作作。6、负责责税务机机关的税税务及税税法沟通通联系。集集中统一一开启发发票及申申报，负负责各中中营税收收核算、申申报及缴缴纳。7、搜集集公司经经营活动动情况、资资金动态态、营业业收入和和费用开开支的资资料并进进行分析析、定期期编制财财务运行行分析，提提出建议议，定期期向总经经理报告告。8、完成成领导交交办的其其它工作作物业保障障部一、职能能定位物业保障障部是负负责公司司固定资资产投资资建设与与管理；物资采采购；设设施设备备保障；保密、保保卫、消消防、交交通监督督检查；节能减减排及公公司信息息化建设设与管理理。二、主要要职能1、负责责组织公公司权限限范围内内的固定定资产投投资项目目建议书书、可行行性研究究报告以以及项目目初步设设计的编编制、审审查、上上报、资资金落实