葵花药业关彦斌的用人之道：“人”心“人”术echr.docx

12年前前，当关关彦斌接接手黑龙龙江省五五常制药药厂时，这这个老国国企在内内忧外患患之下正正举步维维艰。关关彦斌的的管理团团队中的的一些人人初涉医医药这个个专业性性极强的的领域，一一些人则则在行业业内长期期摸爬滚滚打之下下而略显显疲态。不不过，就就是靠着着这样的的班底，用用一个112年的的轮回，关关彦斌却却让整个个行业领领受了他他们游击击队式的的强悍作作风，原原本军心心焕散的的老企业业员工被被煅造成成了指哪哪打哪的的神枪手手。是什么么样的用用人之道道让同样样一群人人在面临临相同境境遇之时时却能不不断除弊弊兴利，迅迅速改变变过去固固化的思思维方式式和行动动惯性，从从而迸发发出适合合市场的的超级潜潜能？而而如今，进进入成长长阶段的的葵花药药业，企企业的快快速发展展引发新新一轮的的用人潮潮。内生生抑或是是外聘，葵葵花药业业要什么么样的人人力资源源管理的的精神脉脉络和操操作方式式，才能能契合其其未来走走势与变变革。大大匠无弃弃材尽管从从塑料行行业跨界界而来，曾曾是医药药行业的的门外汉汉，但对对于如何何把握市市场的风风云变幻幻，关彦彦斌还是是很自信信的。从从19779年下下海经商商开始，多多次果敢敢地杀伐伐决断，每每每在市市场上收收获成功功的同时时也证实实了他的的判断力力和掌控控力。关关彦斌觉觉得，多多年来积积累起来来的对人人才管理理的体会会和感觉觉，可以以放之四四海皆准准。关彦斌先先生，葵葵花药业业集团有有限公司司董事局局主席兼集集团公司司总裁。满满族人，在在早期的的戎马生生涯中历历练出坚坚毅的品品格，119777年回地地方工作作，19979年年始脱离离机关，畅畅游商海海，将企企业由一一个小厂厂发展成成为拥有有十家子子公司、跨跨行业、多多元化经经营的现现代化集集团。对于于处在初初创阶段段的葵花花药业来来说，摆摆在面前前首先要要解决的的是活下下来的问问题，扩扩大市场场就是他他们经营营管理的的重点。因因此，在在上任之之初，关关彦斌要要选用的的人既实实际也实实用。葵花花药业的的前身是是黑龙江江五常制制药，拥拥有得过过国家质质量最高高奖国家银银奖（金金奖空缺缺）的拳拳头产品品葵花牌牌护肝片片，也曾曾是五常常市里的的纳税大大户。但但是，在在五常制制药股份份制改制制后，内内外恶劣劣的环境境和经营营策略的的失败却却让其在在短短两两三年的的时间内内走在了了破产的的边缘，到到关彦斌斌接手时时，五常常制药已已经停产产，全厂厂散沙一一盘。关彦彦斌的第第一步是是拿出三三顾茅庐庐的诚心心，去请请五常制制药最初初的老厂厂长、护护肝片的的发明人人于树春春。这位位曾被厂厂里的无无赖逼得得远走他他乡的技技术型厂厂长，是是国家级级的制药药专家、全全国优秀秀科技工工作者。关关彦斌三三次到吉吉林市与与于树春春长谈，他他的真诚诚终于请请回了原原本无心心回头的的于树春春。找回了了拳头产产品葵花花护肝片片技术上上的掌门门人，关关彦斌还还要为自自己请一一位市场场营销名名家推手手做老师师，他要要向专家家学习如如何让葵葵花护肝肝片在百百余家同同质竞争争对手中中脱困而而出。在北北京参加加医药营营销培训训班时，关关彦斌认认识了一一位曾在在合资药药业担任任过销售售经理，在在深圳一一家知名名药业担担任过销销售总监监的营销销专家。关关彦斌延延用了他他一贯的的用人风风格，在在最短的的时间内内把他请请来委以以副总的的重任。最初，这位专家对于营销理论和市场分析的深度和高度让关彦斌很是信服，对于专家的建议几乎是照单全收。当然，关彦斌不是简单的全盘吸收，而是在迅速地向老师学习，继而理解，继而消化，继而将之与实际结合、运用灵活。“我不是照搬照抄地学习，而是把学习跟实践紧紧地结合在一起。”经过一个月的言听计从，关彦斌发现，这位专家全新的营销手段和方法，难以解决葵花药业当时面临的困境和挑战。“我和我的老师仅仅合作了三个月，第一个月我完全听他的；第二个月我跟他有争论；第三个月，我们俩出现了本质上的分歧。”“当时他提供给我的那一整套的思想，对我产生了很大的影响，在方向、在战略、在策略，从理论上说是全对的。但是，在实践上、在阶段性上，他又全错了。因为他传授给我的是普遍规律，而我需要的是与中国实践相结合的，是特殊规律。”特别是专家在用人的理念上，与关彦斌更是相去甚远。专家要聘用高学历的专家型人才，尤其是在一些大的医药企业从事过营销者优先，在外企工作过的优先；而关彦斌却认为，以专科生为主，中专生也可以，最主要是看有没有吃苦耐劳的精神。如果单纯地看学历，没有精神来支撑，早晚有一天，留不住人。在对待现有葵花药业的营销人员的态度上，专家认为，一律把岗位让出来，给年轻人以机会，要打造一支全新的年轻能干的营销队伍。但关彦斌的想法是，老员工对企业有着深厚的感情，他们是端企业饭碗的，他们会对企业尽心尽力的，不但不应该下，而且还应该在岗位上发挥更好的作用。事实很快证明，这位专家很多措施并不成功。他费尽心力在几个月内组建起来的营销团队，在成立不到几周的时间内，就有2/3的人离职。最后，关彦斌坚持让老员工挑了大梁。甚至以往的财务科长都赶鸭子上架似的成了京津两地的大区销售经理。其实，关彦斌更了解像葵花药业这样的地方企业。要想在这里进行制度的创新和政策的推广，人脉是极为重要的。老员工办起事来相对阻力要少，贯彻和落实时也就少些掣肘。想要使葵花药业有所起色，就必须激发起老员工的潜能。关彦斌知道，在这个阶段对老员工的晋升对于创业团队的激励是巨大的。而如果选择了新人，老员工势必受到打击，引起的连锁反应对一个初创企业的影响甚至可能是毁灭性的。当时惟一的办法是谋求企业内部员工与企业的共同成长。因为没有人比这些老员工更希望看到葵花药业良性发展，更希望能从葵花药业的发展中受益。曾经被营销专家说成是葵花发展绊脚石的老员工们，后来成了支撑葵花药业发展的重要基石。那位财务科长不但成为市场营销的高手，更是做到葵花药业集团普药事业部总经理的位子。在短兵相接的第三终端，经过市场的锻炼、鉴别、淘汰之后，拥有共同的目标，团结在一起，相互激励着去闯拼世界的老员工随着岗位的变迁，其个人的能力也在不断提升，他们的尽心尽力使得葵花药业完全覆盖到终端市场，也印证了关彦斌的用人哲学：大匠无弃材，寻尺各有施。战略性用人用12年的时间，靠着有凝聚力、忠诚度以及共同奋斗的精神的团队，葵花药业走过了的企业初创阶段，在销售引擎的强大拉动下，完成了原始的资金积累。在2010年的营销工作会议上，关彦斌提出“五年三十个亿，十年一百个亿”的战略目标，也标志着葵花药业进入了管理渐趋规范、业务量逐渐增加的快速增长的成长期。当医药经理人问关彦斌现在葵花药业最缺什么时，他没有丝毫犹豫地回答了两个字：人才。一直以来，葵花药业的高管多以内生为主，很多都是在五常制药厂和塑料厂时期就做管理层的。不过，关彦斌也指出，内生的往往是徒弟，内生的很多模式固化了，形成了一种关联性的很强的思维模式，缺少互补性。而外聘的高层次人才，能站在行业的高度，站在专业的角度，更具有竞争力，对企业的互补性有作用。从一些外聘的经理人身上，关彦斌已经发现有管理潜质、学习能力强、精力充沛、适应现代竞争环境的年轻人的活力。曾任葵花业销售副总的杨阳是葵花药业更名后的第一批应聘者，那一次，关彦斌亲自面试。两人谈得很投缘，关彦斌于是给了本来打算应聘地区营销经理的杨阳一个更适应他的舞台市场部副总经理，而杨阳也果然在这个岗位上做得风生水起。进入成长期，葵花药业的愿景和目标都相对清晰起来，企业的快速发展也将给企业带来的更多的机会和挑战。此时，地区经理队伍中一些人年龄偏大，身体不适应的情况越来越突出。关彦斌要以“破冰”之势大胆起用新人，并强调要处理好人才的外部引进和内部晋升的关系。领军人物应以行业内优秀人才引进为主，中高层次管理人员则以内生为主。而对于领军人物，关彦斌表示要站在行业的高度，以专业、职业、专家的标准寻找、选拔行业内的一流人才。关彦斌要选的领军人物，须能改造企业的思想、改造队伍、改造工作，通过收获选用一个人达到优化一个团队、繁荣一方事业的效果。2009年6月，某药业原副总裁孙大正加盟葵花药业，成为集团副总裁兼处方事业部总经理，这正是关彦斌在人才战略上的一步实证。一直以来，组合营销策略让是葵花药业发展到了今天的规模。但处方药的营销一直是葵花药业的短板。为了适应“大作处方药、作大处方药”的需要，关彦斌又提出应该在引进总监层面的人才上迈出新的、更大的步伐，处方线应该超前配备高端人才，尤其是处方市场总监，其他各线也要加大后备地区经理的培养和储备。“企业的发展眼前靠销售，长远靠科技，永远靠人才，人才是企业中最重要、最宝贵的资源。”不仅是产生人才的途径，在人才的使用策略上，关彦斌也强调要实现从单一模式向多元模式转变，从以往单一的聘用制模式转变为聘用、兼职、顾问等多种模式并存，不拘一格，不求所有，但求所用。