企业各部门日常管理体系bduq.docx

日常管理体系图管理项目例子以TQM改善企业体质认识PDCCA管理理循环单位的任务务与职务务订定管理项目重要管理项项目一览览表重要管理项项目管理基准与与目标明确管理方方法与检检讨相关关标准何谓相关标标准二，如何订订相关标标准？相关标准内内容可含含点检标标准管理方法与与相关标标准的检检讨计划划检讨相关表表格异常分析1-2解决决问题的的思考重重点二、异常分分析概念念三、异常分分析的思思考步骤骤四、异常分分析应注注意事项项异常分析对对策表异常处置再发防止的的具体作作法异常问题一一览表实绩报告与与自主进进行日常常管理实绩月报表表权限订定权限一览表表日常管理体体系图真因日常点检应急措施修改，制定标准设定管理基准确定任务与职务展开管理项目选定重要管理项目与比基较准再发防止目标计划应急措施查检过程以结果来诊断实施教育训练方法计划 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准收集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现状 正常不正常正常 管理项项目例子子 返 回采购进料延误，待待料损失失工时，特特采件数数，交货货量不符符率，进进料不合合格比率率，新开开发厂商商数生管交期延误迟迟率，产产量目标标达成率率，生产产计划变变更次数数，制令令错误件件数，外外包交期期延误率率物管库存周转率率，储位位错误率率，库存存精度，库库存金额额，呆料料金额制造产量达成率率，设备备稼动率率，制程程良品率率，报废废金额，改改善提案案件数，设设备总合合效率，设设备故障障件数品管顾客抱怨件件数，退退货率（金金额），成成品不合合格率，客客诉平均均处理时时间，仪仪器校正正达成率率开发出图准时率率，设计计变更次次数，开开发案中中止件数数，开发发进度达达成率，出出图错误误件数，设设计周期期营业营销费用，毛毛利率，下下单错误误件数，报报价成效效率，营营业额达达成率，呆呆帐金额额，订单单取消件件数管理员工离职率率，教育育训练时时数，招招募达成成率，出出勤率，工工伤件数数，员工工满意度度财务月结日数，薪薪资错误误件数，经经营分析析数字提提出日数数，单位位成本计计算延迟迟日数 返 回以TQM改改善企业业体质（一） 近年来客观观环境对对企业的的冲击1 台币长升值值2 人工成本的的上升3 劳工不足4 保护主义5 自由化6 劳工意识的的抬头7 消费者及环环保意识识抬头8 社会不安定定（二） 业应有强健健的体质质 即即使低成成长时代代也能生生存发展展1 能守合合理化降低低损益平平衡点效率高、没没浪费、不不良品少少2 能攻不不断适时时推出市市场需求求的新产产品3 人和企企业经营营方针能能集结全全员力量量，为（一一）、（二二）项的的基础（三） TQM是强强化企业业体质的的有效工工具调查日本企企业引进进TQMM的目的的时，发发现以强强化企业业体质为为第一目目的者最最多戴明奖实施施获奖公公司引进进TQMM之目的的，如次次页TQM可促促使下列列体质改改善（1） 发掘问题（2） 重视计划（3） 重视过程（4） 重点指向（5） 重视事实（6） 全员有体系系（syysteem）指指向（四） 推动TQMM须强化化部门管管理能力力NO企业名称引进TQMM之目的的1鹿岛建设培养出能保保证永远远繁荣的的健全体体质2山形日本电电气引进TQMM改善企企业体质质。3横河、HPP（1） 确立品质之之体制（2） 改善企业体体质（3） 与HP公司司积极协协力合作作4韵律钟表全员参加改改善体质质，使产产品流通通世界5清水建设（1） 重视品质经经营（2） 意识改革6日本制钢所所（1） 实施企业体体质改革革，使经经得起环环境变化化（2） 取得顾客信信赖与满满足 返 回认识PDCCA管理理循环（一） 对管理的误误解1 将管理当成成理论性性，抽象象性，精精神性2 将管理当成成管制，限限制，箝箝制3 将管理当成成高阶层层或某些些阶层的的事4 没有重视管管理目的的或目标标之明确确5 将管理局限限于爱拼拼才会赢赢不重视视方法6 完全用KKKD不重重视事实实管理7 将管理郑重重于人治治（二） 何谓管理1 设定计划，并并为达到到此计划划之一切切活动的的全体，-Dr.Jurran2 管理循环一一整个管管理活动动可以PPDCAA循环表表示，如如下图教育、训练决定目的目标检查要因决定达成目标的方法工作实施再发防止应 急 措 施 A PC D处置计 划调实施查（三）管理理活动分分类1 管理活动维持持、改善善2 维持是遵照照标准从从事工作作并针对对结果的的异常状状态，采采取措施施使其恢恢复正常常（安定定）状态态，使实实力能稳稳定地发发挥出来来，此为为管理活活动的基基本，若若是异常常现象不不断地发发生，干干部整天天忙着处处理，是是不太可可能有什什么改善善的。3 改善是打破破现状、创创造变化化、提高高实力、将将目标放放在较现现在水准准高的地地方，拟拟定达成成计划并并确实执执行，当当然要随随时掌握握实施结结果，若若有反效效果或无无法达成成目标情情形，则则须再深深入检讨讨，采取取处理措措施。4 不管是维持持活动或或改善活活动，皆皆须转动动PDCCA管理理循环，而而且能自自主性地地转动PPDCAA从稳定定中求发发展，如如此单位位的PQQCDSSM的实力力能不断断地提高高，个人人的管理理能力也也能不断断地进步步A PC DA PC D改维持善改善维持 返回 单位位的任务务与职务务订定一， 现状检讨 管理理由现状状 发，为为了有效效地进行行单位的的日常管管理，须须就现状状分析，以以明确单单位 （应应该做什什么）一一 即任任务与职职务 。二， 何谓任务与与职务1 任务即各单位组组织系统统中所应应发挥的的作用，目目的或功功能。通通常可包包含P。Q。CC。D。SS。等功功能。2 职务各单位为完完成其任任务所应应担负的的事项或或范围。三， 如何订定职职务1 列出单位 目前的的业务或或工作，并并逐 项项检讨其其目的，对对于目的的不明确确或没有有意义的的项目以以及与他他单位划划分不清清楚的项项目皆标标示记号号。2 为了使后工工程满 足须向向后工程程请教应应做的项项目 ，并并列记之之，对于于双方有有不同意意见的项项目标记记号。3 由单位 任任务展开开手段。4 将1。2。33。所列列项目加加以整理理，对于于有标示示记号之之部分进进行沟通通，并呈呈上级审审核。四， 如何订定任任务1 从目前本单单位所负负责业务务的目的的思考须须发挥的的功能。 2 由组织系统统思考本本单位应应发挥的的功能 。3 从满足 后后工程的的需求思思考须发发挥的功功能。 4 将1。2。33。综合合归纳成成一段或或二段完完整的词词句，并并便其内内容包含含P。QQ。C。DD。S。MM（非全全部）之之功能，然然后呈上上级审核核 返回任 务 与 职 务 表单位项目内 容1任务2职务主管 填填表管理项目（一）何谓谓管理项项目？ 为具体体评价单单位职务务执行的的结果是是否达成成目的，所所须掌握握的项目目，叫做做管理项项目。（二）如何何决定管管理项目目？1 分别从Q。CC。D。的的角度，就就职务逐逐项思考考“以什么么项目来来 量职职务 结结果的好好坏”， 并并列记之之。2 将重复或没没有意义义 的项项目删除除，合并并。3 量使单位位的管理理项目能能含有PP，Q，CC，D，MM，S等等功能之之项目。4 明确各管理理项目的的定义及及计算方方式。5 整理后呈上上级审核核。P生产性性。 Q·品质 CC·成本 DD·交期 G·安全 M··士气 返返 回重要管理项项目一览览表单位管理项目定义或计划划处方式式评 价 角 度优先顺序重要管理项项目管理基准目标上司关心后工程要求求现况不稳与任务关连连主管 填表 返返 回重要管理项项目（一） 何谓重要管管理项目目？ 由单单位的管管理项目目中，经经适当评评价后，认认为目前前 较重重要的项项目。（二） 如何决定重重要管理理项目？1 分别从（上上司关心心），（后后工程要要求），（现现况不稳稳），（与与任务关关连）四四个角度度 来思思考各管管理项目目的重要要性 。2 以3段或多多或5段段评价来来衡量。3 整理后依优优先顺位位，确定定46项为为重要性性管理项项目。4 呈上级审核核。重要管理项项目应定定期检讨讨，并依依结果作作适当调调整，增增订，修修正。 返 回管理基准与与目标（一） 何谓管理基基准？ 本单单位 现现有相关关条件在在管制状状态下，能能够充分分发挥实实力的水水准值。（二） 如何决定管管理基准准？1 依过去数据据，800%以上上可达成成的水准准为管理理基准，但但须去除除异常值值。2 若无过去数数据，则则以经验验 上有有把握的的水准为为暂定管管理基准准。3 依季节性，分分别设定定管理基基准。4 管理基准 实力，管管理基准准 平均均值，管管理基准准 目标标 。5 管理基准为为一实力力水准值值，在单单位 的的管理项项目中，通通常不须须如管制制图考虑虑上、下下限。6 初期尚未能能掌握实实力，勿勿斤斤计计较基准准。值的的多少，经经PDCCA运行行后，自自能明确确实力。（三） 何谓目标？ 配合合公司年年度方针针，本单单位期望望接受挑挑战的水水准值。目目标 须是是将来可可能达成成者。若若现状与与目标差差距很大大时，考考虑分段段完成。 返 回明确管理方方法与检检讨相关关标准（一） 何谓管理方方法？ 为掌掌握管理理项目执执行结果果是否超超出基准准，所采采行的方方式，其其内容包包含：1 过期一查核核执执行行结果的的频率。通常课长为为月或周周； 股长为为周或日日； 领 为为日，小小时，初初品； 作业员员为1000%自自主检查查。2 管理图指使用用何种图图表显示示实际是是否超出出基准。 通常常用：目标推移图月份管理界限达成率 三个月累绩目标推移移动累积推推移图 返 回一、何谓相相关标准准？将达成管理理项目之之管理基基准的相相关工作作方法定定为标准准，如从从业员住住宿管理理办法，考考勤办法法。二，如何订订相关标标准？1已有方方法官现现状整理理法：（1） 明确与管理理项目有有关的工工作范围围。（2） 检讨目前如如何做。（3） 检讨是否须须标准化化全部部？部分分？是否否标准化化原则。（4） 整理并作适适当修改改（目前前做得到到）。2没有方方法重点整整理法：（1） 究明因果关关系。（2） 掌握影响度度大的要要因（KKKD）（3） 针对重要要要因下对对策。（4） 方法整理成成标准。 返 回2.相关标标准内容容可含点点检标准准：（5） 何谓点检标标准？ 为达成成管理项项目的管管理基准准，在重重要过程程，须明明确点检检项目及及其点检检方法，并并定为标标准，如如消防设设施点检检标准，锅锅炉自我我点检标标准。（6） 如何定点检检标准？1 究明因果关关系2 掌握影响度度大的要要因3 针对大要因因设定点点检项目目，由担担当选定定4 检讨点检方方法图表，抽抽样，测测定，实实务担当当，对策策担当。5 初期可依KK。K。DD。暂定定点检项项目，待待有数据据再解析析，将影影响度小小者剔除除。例： ××××点检检标准点检项目图 表抽样·测定定实务担当对策担当1液体浓浓度查检表1回/日，浓浓度分析析2液体比比重查检表1回/300分，比比重计测测定 返回管理方法与与相关标标准的检检讨计划划单位重要管理项项目管理基准目标管理方法相关标准制订或确认认相关标标准预定定表检查表名称称周期管理图名称编号 返 回检讨相关表表格 （一）目的的为正确，迅迅速，简简易地收收集各管管理项目目的结果果数据与与过程数数据，须须确认“是否有有表格？”，“表格适适当否？”，“表格例例行化否否？”（二）如何何设计适适当的表表格1 以5W1HH方式检检讨·WHY目的的为何·WHATT收集集什么数数据·WHENN期间间，时间间，周期期·WHERRE地点·WHO收集集人，统统计人·HOW如何何抽样，测测定等2 根据上面的的检讨，设设计表格格·考虑层别别·考虑使多多项管理理项目的的数据含含于同一一表格内内。 返 回异常分析一、问题的的意义1-1何谓谓问题要求与现状状的偏差差，就是是问题。进进一步探探讨，我我们可将将问题分分成两个个层次：（1） 异常问题应该做到（得得到、达达到）或或尚未做做到（得得到、达达到）或或不应该该发生者者，表示示现状比比基准不不好，而而实力没没有发挥挥出来。（2） 改善问题 希望望做到（得得到、达达到）而而目前尚尚未做到到（得到到、达到到）者，表表示现状状与等有有差距，而而希望提提升实力力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题 正常常 改改善问题题 返 回1-2解决决问题的的思考重重点水准的提升升（改善善）水准的问题内容水准的提高高 生产产量不良率率希望提高产产量希望减减少不良良变异的缩小小加工尺寸 扭力希望缩小变变异 希望望更安定定异常的维持持索赔件数 湿度清除突发性性不良 使异异常复原原原因追求之重点如 何 变 化 呢 ？其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？变异大是由于什么不安引起水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化对策之重点点确 实 再 现 性？明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希 望 今 后 不 再 变 化防 止 再 发返 回二、异常分分析概念念2-1 过 程 结 果 说说 明明X正常常过程下下应有的的 实绩（结结果）即即基Y 准准实际发发生 某种种预料之之外的变变化异常分析即即在找偏偏离正常常过程之之变化的的真因。2-2异常常真因最最多2-3个、通通常为11个。2-3不5%基准5%基准良率改善目目标为 未成交件高什 抱怨率高么 达成率高为 未成交交件什 抱 怨怨 率 异常常么 达 成成 率 分析析原因少少 分析析原因多多三、异常分分析的思思考步骤骤返 回回3-1 此此步骤与与警察办办案或医医生诊断断的推理理方式相相同。3-2说明明：1。以以层别想想法多角角度说明明异常现现象性 例：异常是是什么么人、厂厂家、什什么机器器什么产品、项目、部位什么单位位、地区区、什么么时间、（1） 观察：三观观KKDD层别想想法推移图、管制图直方图、拍拉图（2） 统计方法：层别 2、由1的的资料推推演异常常过程的的范围3、调查异异常过程程有何新新变化4、推演并并调查发发生变化化的原因因5、查证。 以所所收集的的资料来来证明原原因是否否合乎推推理6、异常分分析正确确的态度度 6-1 分析者者应有的的态度（1） 客观地自我我检讨才才分进步步。找原因、非非找籍口口、理由由。根据数据、事事实，而而非猜测测、假设设。（2） 锲而不舍，追追根究底底5-WWHY分分析。（3） 不可为分析析而分析析统计手法主主要用于于界定异异常真象象。可能原因的的推演则则须配合合专业知知识。 6-22 上上司对异异常应有有的态度度（1） 异常解决重重于责任任追究若部属于日日常业务务发生异异常时能能于过程程彻底分分析，并并作再发发防止；且属于于善意实实施下的的异常，最最好不要要太计较较责任的的追究。若部属未进进行上项项活动，而而发生同同样异常常，则要要严格追追究责任任。 返 回 （2）训训练部属属以逻辑辑思考步步骤报告告异常处处理过程程。四、异常分分析应注注意事项项无论个别事事件或周周期为月月的异常常皆可应应用上述述的步骤骤进行分分析。周期为月的的异常系系针对该该月份所所发生的的所有个个别事件件的异常常，再深深入分析析比较，不不可将异异常的分分析直接接抄入月月异常分分析报告告就认为为完案了了。返 回实 绩 管 理 表单位重要管理项目基准线：目标线：时间（年/月）实绩管理基准周期 主管管 填填表异常分析对对策表单位 年年 月重要管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省 主管 担当异常处置1 何谓异常处处置？正常否执行结果异常处理 显显在化 NOYES稳定发挥实力 2 处置方式分分为：（1） 应急措施 消除异异常现象象，紧急急应变、调调整、为为临时性性、治标标的措施施。此措措施须重重视时效效，通常常在原因因分析以以前就须须进行（2） 再发防止 消除除异常真真因，使使不重复复发生，为为治本的的措施。3 应急措施的的具体作作法（1） 明确发生异异常时的的群体。（2） 将异常现象象迅速通通知有关关单位，并并要求其其参与处处理。（3） 对过程采取取处置措措施，使使异常现现象暂时时控制而而不再恶恶化。（4） 将异常群体体选别，并并对不良良品修理理，调整整。（5） 处置内容记记入异常常反应处处理单。4 再发防止的的具体作作法 针对异异常真因因进行下下列动作作；（1） 检讨相关标标准·标准有否否？标准准明确否否？答案案若是否否定，则则增订标标准。·标准遵守守否？若若遵守标标准而结结果又不不好，则则修改标标准。·标准了解解否？若若不了解解则须教教育标准准。（2） 对策愚巧化化 若牵涉涉到要小小心、注注意、加加强等因因素，则则尽量考考虑愚巧巧法。（3） 再发防止防防患未然然·横向作水水平展开开·纵向作源源流管理理·使同样原原因的问问题不但但不会在在原发生生单位重重复发生生，而且且，整个个企业皆皆不会重重复发生生：甚至至，将最最源头因因素消除除。（4） 反省·针对此次次异常，主主管再就就下列几几项深入入检讨是是否不适适当或值值得肯定定。 一人员的的想法二二本的相相法、方方向等适适当与否否，并进进一步明明确未来来须强化化部分。·单位主管管的反省省 可促促使其上上层主管管的反省省。·反省并不不一定能能在体制制上有所所回应。异常问题一一览表日期异常项目原因如何处置效果确认 主管管 填表实绩报告与与自主进进行日常常管理： 1、实绩绩报告之之目的： 定定期掌握握本单位位整体之之营运管管理状态态，以进进行自我我之检讨讨、自我我诊断为为主。 总总合协力力管理体体制的整整合。 授权权回馈以以收情报报之互换换、活用用。 对策策水平展展开源流流管理之之整合体体制 透过过沟通使使能建立立共识，易易于协调调配合。2、实绩报报告之作作法：自自我经营营之活动动空间之之尊重： 心态：自我反反省、策策励将来来，勇于于让问题题在化平平心静气气、寻求求原因、对对策，以以顾客为为出发点点，用对对方立场场发现考考量问题题看结果果也看过过程。发发现、解解决问题题重于责责任追究究。 作法上： 会议上上有一定定之记录录，报告告格式并并编号归归档。 会议问问题点列列表追踪踪至执行行完成，如如记入汇汇总的异异常管理理表或异异常再发发防止追追踪确认认一览表表。 依事实实标准讨讨论及报报告。 大体系、制制度为着着眼、从从大方向向着眼（整整体营运运上体质质上）避避免讨论论枝微末末节，使使能预防防发现、解解决责责任追究究，达到到见树见见林之实实效。定期会议（CCAPDD），及及正式之之会议体体制。实绩月报会会议程序序如：（1） 上情下达。（2） 各担当单位位报告： 日常管理理实绩报报告。（*1）上次决议议事项及及异常解解决确认认报告。 （*22）相关活动动进行状状况报告告（如55S、提提案、品品管圈）。上月重点点工作实实施状况况及下月月重点工工作计划划。（3） 部门（单位位）标准准书增修修订之宣宣导或实实施状况况报告。（4） 协调沟通事事项。（5） 主管指示与与总结。（*1）使用表格如如实绩月月报表、实实绩管理理表。（*2）表表格如异异常追查查表。实绩月报表表单位 年年 月重要管理项项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书书愚巧法法名称预定提出日日期异常追查表表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修改标准件数制定标准件数愚巧法件数权限限订定1 何谓权限。 ·招招行职务务，经达达成任务务所必要要的权力力范围。2 何谓授权。 ·主主管将所所有权限限的一部部分，交交付给部部属，亦亦称委让让权限。就部属立场场，接受受主管交交付的部部分权限限，则称称受权。3 授权所表现现的意义义。（1） 责任与部属属共同 担。（2） 赋予部属完完成工作作的权力力。（3） 让部属分享享决策之之权。（4） 给予部属达达成目标标所需的的行动的的自由。4 为何要受权权？（1） 主管可以专专于重要要事项。（2） 培养人才。（3） 有发现部属属能力的的机会。（4） 使能做出更更好的工工作成果果。（5） 使工作的处处理更迅迅速。（6） 提高部属工工作情绪绪。5 授权原则。（1） 权责相对均衡衡不偏。（2） 授权不授责责上司司立场，敢敢于授权权培养担担当能力力。（3） 授权授责属下下立场，勇勇于负责责。6 主管授权时时的心理理障碍。（1） 自认为自己己最能干干。（2） 怕部属做不不好，增增加麻烦烦。（3） 固执自己那那套方法法。 （4） 害怕 威胁胁到自己己的地位位。（5） 不懂得怎么么授权。7 部属受权时时的心理理障碍。（1） 不喜欢卖力力。（2） 没有自信。（3） 怕受批评。8 授权的顺序序与方法法。（1） 决定授权的的工作原则则上，以以经常性性工作及及不会影影响整个个部门的的次要工工作为对对象。（2） 物色适当人人选。（3） 使适合的人人有准备备。（4） 授权后工作作的管制制方法结果果及重要要过程的的掌握。9 权限一览表表的订定定（1） 业务项目栏栏，记入入本单位位为有效效执行职职务，期期待更改改或明确确 权限限的项目目。 （2） 于权限栏拟拟各有关关阶层人人员的权权限职务务“ ”表拟案案，“一”表审核核，“ ”表核准准，“ ”表报告告。（3） 相关部门栏栏记入须须照会的的部门名名称。（4） 相关标准栏栏记入有有关之标标准名称称。（5） 呈上级认可可后实施施，若发发现不妥妥，则检检讨修订订。权限限一览表表业务项目权 限相关部门相关标准备注担当董事长单位拟拟案 审核 核准 报告主管 担当