白兰地公司人力资源管理计划.docx

白兰地公司人力资源管理计划目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案5四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的作用7二、 人力资源费用支出控制的原则7第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 企业人力资源规划的分类9二、 企业组织结构图的绘制10第四章 甄选应聘人员方法13一、 情境模拟测试的应用13二、 兴趣测试17第五章 人力资源的空间配置18一、 企业劳动分工18二、 人力资源配置的基本原理20第六章 职业生涯发展规划准备工作25一、 员工职业生涯规划的准备工作25二、 职业生涯发展的基本理论29第七章 培训方法的选择与应用31一、 企业员工培训与开发的各种方法31二、 选择企业员工培训方法的程序51第八章 绩效考评系统55一、 绩效考评的程序与流程设计55二、 绩效考评周期的确定59第九章 绩效考评指标与设计64一、 绩效目标设置的原则64二、 绩效指标体系的设计要求66第十章 薪酬体系设计的前期准备69一、 薪酬体系设计的基本要求69二、 薪酬体系72第十一章 岗位评价数据的处理78一、 岗位评价所需信息来源78二、 收集岗位评价有关信息的工作程序78第十二章 岗位评价的基本步骤81一、 岗位评价的概念81二、 岗位评价的特点82三、 岗位评价的基本功能83第十三章 岗位评价数据的处理85一、 岗位评价所需信息来源85二、 收集岗位评价有关信息的工作程序85第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：白兰地公司2、承办单位名称：xxx有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）5、项目联系人：林xx（二）主办单位基本情况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33081.99万元，其中：建设投资25476.30万元，占项目总投资的77.01%；建设期利息711.37万元，占项目总投资的2.15%；流动资金6894.32万元，占项目总投资的20.84%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资33081.99万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）18564.10万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14517.89万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：68800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：53584.63万元。3、项目达产年净利润（NP）：11146.21万元。4、财务内部收益率（FIRR）：26.36%。5、全部投资回收期（Pt）：5.45年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：22870.86万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。（一）组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的分工协作联系，竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况，有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图，具体可分为五种样式。（1）表示具有参谋作用机构或岗位的图。（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。（3）表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。（4）表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。（二）组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，在左、右上方画下级框图，并用横线与上下层竖线相接。第四章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第五章 人力资源的空间配置一、 企业劳动分工（一）企业劳动分工的概念与作用劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。一般分工是按社会生产的大类划分的，如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等。特殊分工是一般分工的再分解、再细化，将上述大类分解成许多行业，如农业可分为种植、林业、畜牧、渔业，工业可分为冶金、化工、机械等。一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工。个别分工是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。个别分工是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动，各个局部的劳动既相互联系，又各自独立，具有专门的职能。企业的劳动分工，正是建立在社会分工基础上的个别分工。劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率具有极其重要的作用具体表现在五个方面。1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。这有利于劳动者较快提高级熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率。2、劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。由于劳动分工，劳动者长期从事一种工作。为了提高效率，劳动者必须要寻找或设计制造出适应这种工作的专门工具。这样，通用工具就慢慢被专用工具代替了。同时，由于专用工具从通用工具中逐步分化出来，又促进了劳动的进一步分工。3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。每个劳动者的劳动能力和特长客观上存在差异。劳动分工形成的具有不同特点的局部劳动，可以为每个劳动者提供与本人的劳动能力和特长相适应的工作。4、劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。（二）企业劳动分工的形式职能分工。企业全体员工按所执行的职能分工，一般分为员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。这是企业劳动组织中最基本的分工，是研究企业人员结构、合理配备各类人员的基础。1、专业（工种）分工。它是职能分工下第二个层次的分工。专业或工种分工是根据企业各类人员工作性质的特点所进行的分工。例如，工程技术人员及管理人员可以按专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等；生产员工按从事生产工艺的性质及使用工艺装备的特点进行分工，如机械制造业的工种有造型工、冶炼工、锻工、车工、铣工、电工等。这类分工对有计划地培训人员是非常重要的，同时也是研究每类人员构成的基础2、技术分工。这是指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。例如，技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。每个专业及工种的级别，应该规定相应的业务能力和技术水平规范。进行这种技术分工，有利于发挥员工的技术业务专长，鼓励员工不断提高自己的专业和技术水平。企业应使各个技术等级的人员保持合理的比例，注意提高员工队伍的素质，以适应企业不断提高生产经营水平的需要。二、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。（二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技工和高级技工，再发展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特长与职业的匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第七章 培训方法的选择与应用一、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，