供应链管理—管理策略23633.docx

供应链管理管理策略Supply Chain Management<高职版>国立云林科技大大学信息管理理研究所 汤宗泰环球技术学院商商务科技管理理系 刘文良指导单位教育部顾问室制商整合科技技教育改进计计划主办单位国立云林科技大大学 商业自动化化研究发展中中心环球技术学院 商务科技管管理系中华民国九十三三年八月十日日目录第一章 供應鏈鏈管理概論1第一節 何謂供供應鏈1第二節 何謂供供應鏈管理1一、供應鏈管理理的定義1二、供應鍊管理理的特點5三、供應鍊管理理的七項原則則6第三節 供應鏈鏈管理的內涵涵7一、供應鏈管理理的型態7二、供應鏈管理理的組成與架架構7三、供應鏈管理理的主要活動動11第四節 供應鏈鏈管理的特性性13一、供應鏈整合合架構13二、供應鏈管理理的關鍵成功功因素15第五節 夥伴關關係17一、夥伴關係的的定義18二、夥伴關係形形成的理由19第八節 快速回回應26一、快速回應系系統的背景及及起源26二、快速回應系系統的定義27三、實施快速回回應之管理策策略意涵29四、快速回應系系統與供應鏈鏈管理30第二章 供應鏈鏈管理策略32第一節 供應鏈鏈策略之定義義與分類32一、供應鍊策略略與決策架構構33第二節 供應鏈鏈策略之執行行35第三節 供應鏈鏈策略與競爭爭策略之關係係36第四節 供應鏈鏈策略與人力力資源策略之之關係38第五節 經營績績效之探討40一、績效評估之之意涵40二、供應鏈之績績效衡量40三、整體績效之之衡量43四、整體配適關關係之整理44第六節 供應鏈鏈中的平衡計計分卡46第七節 供應鏈鏈管理之策略略願景48第八節 六個標標準差51一、六標準差簡簡介51二、六標準差之之策略與步驟驟52第九節 配銷策策略56一、配銷策略簡簡介56二、推式與拉式式的系統58第三章 供應鏈鏈管理實務61第一節 供應鏈鏈管理與顧客客價值61一、顧客價值簡簡介61二、顧客價值的的評量62三、資訊科技與與顧客價值63四、顧客服務與與物流系統64五、基本顧客服服務能力65第二節、供應商商(suppplier)的選擇66一、對供應商評評估方式探討討66二、供應商表現現68三、對供應商評評估要素69四、夥伴關係的的維持72第三節 供應商商選擇的問題題73第四節 合作模模式74第五節 跨國性性供應鏈管理理所面臨的問問題77第四章 物流與與供應鏈管理理81第一節 物流與與供應鏈81一、物流的定義義81二、物流的觀點點與學說83三、物流管理的的範疇84四、現代物流管管理架構85五、物流管理十十大趨勢87第二節 物流中中心的意義88第三節 物流中中心之分類89第四節 第三方方物流中心發發展現況90第五節 物流外外包91一、物流外包的的動機91二、專業物流公公司92三、物流外包準準則與評估93第六節 存貨控控制理論94一、存貨的定義義94二、存貨的目的的與功能94三、存貨成本95第七節 專業物物流95一、專業物流定定義95二、專業物流的的演進96三、第三方物流流提供者（TThird Partyy Logiisticss Provviderss, 3PLL）97四、第四方物流流提供者（FFourthh Partty Loggisticcs, 4PPL）100第八節 國際物物流104一、全球貿易體體系之發展104二、國際物流中中心的產生原原因104第五章 主生產產排程系統107第一節 主生產產排程的意義義與重要性107第二節 主生產產排程系統之之衡量指標109第三節 訂單式式生產及主生生產排程113第四節 前置時時間117一、前置時間的的意義與重要要性117二、前置時間評評估方法119三、前置時間其其他相關文獻獻123第六章 企業間間電子商務(B2B)126第一節 企業間間電子商務的的意義126第二節 企業間間電子商務的的演進128第三節 企業間間電子商務與與供應鏈130一、企業間電子子商務的推動動程度131二、通路權力132三、夥伴關係133四、企業間電子子商務實施效效益136第四節 電子交交易市集138一、電子交易市市集的意義與與類型138二、電子交易市市集的特性142三、電子交易市市集的功能與與演進143四、加入電子交交易市集的效效益146五、電子交易市市集的經營成成功因素148第七章 協同商商務151第一節 傳統商商務所遭遇的的三大難題151第二節 協同商商務的興起152第三節 協同商商務的定義154第四節 協同商商務的分類154第五節 協同商商務的內涵157一、企業資源規規劃（ERPP）157二、供應鏈管理理（SCM）158三、顧客關係管管理（CRMM）160第六節 策略性性採購及協同同產品設計161一、策略性採購購161二、協同產品設設計163第七節 協同商商務與同步工工程之差異164第八節 協同商商務方式166一、企業間的資資料交換（DData EExchannge B22Bi）167二、企業間應用用程式的整合合（Direect Appplicaation B2Bi）168三、封閉式企業業間流程整合合(Clossed Prrocesss Inteegratiion B22Bi)169四、開放式企業業間流程整合合（Openn Proccess IIntegrrationn B2Bii）170第九節 協同商商務的特質171第十節 導入協協同商務對企企業帶來的影影響172一、為企業帶來來重新審視自自我核心競爭爭力的機會172二、為企業帶來來組織再造之之機會173三、為企業帶來來流程再造之之動力174四、降低企業受受產業群聚效效應之影響174五、為企業重新新檢視資訊科科技之應用成成效174六、讓企業更容容易達成全球球化佈局的目目標175第十一節 協同同商務整合的的困難175第十二節 協同同商務的願景景177第七章 全球運運籌180第一節 全球運運籌管理的演演進180第二節 全球運運籌管理概念念182第三節 全球運運籌管理的重重要性183第四節 全球運運籌管理的服服務範圍與重重點185第五節 全球運運籌管理規劃劃186一、生產模式BTO/CCTO/TDDS186二、資訊技術整整合191第六節 全球運運籌管理之競競爭優勢196一、全球運籌據據點佈局196二、全球運籌系系統建立之成成功關鍵因素素197三、全球運籌管管理的競爭架架構198第九節 全球資資訊運籌系統統201一、全球資訊運運籌系統架構構201二、全球資訊運運籌中的產品品生命週期模模型203第八章 供應鏈鏈管理資訊科科技207第一節 資訊科科技與供應鏈鏈管理及夥伴伴關係208一、運用資訊科科技於供應鏈鏈管理的組織織因素209二、資訊科技應應用在夥伴關關係中之角色色210三、夥伴間雙邊邊資訊科技使使用程度之衡衡量212第二節 影響供供應鏈管理的的資訊科技發發展212一、供應鏈管理理資訊科技的的目標資訊流與產產品流212二、達成目標的的方法214一、電子資料交交換（Eleectricc Dataa Inteerchannge，EDI）215二、延伸標記語語言（eXttensibble Maarkup Languuage，XML）218三、XML與EEDI比較219第二節 電子資資料交換(EEDI)221第二節 網際網網路電子商務應應用223第三節 供應鏈鏈決策支援系系統224一、供應鏈管理理之決策支援援系統簡介227二、了解決策支支援系統228三、供應鏈決策策支援系統229四、供應鏈軟體體服務與支援援229第四節 供應鏈鏈資訊科技的的目標與解決決方案232第九章 先進規規劃與排程(APS)系系統234第一節 先進規規劃與排程（APS）系統234一、先進規劃與與排程(APPS)系統功功能模組之探探討234第二節 先進規規劃與排程(APS)系系統之功能與與特色236一、同步規劃237三、考慮企業資資源限制下之之最佳化規劃劃237三、即時性規劃劃238四、支援決策能能力238第三節 APSS 系統常用用的規劃技術術238一、數學模式238二、網路模式239三、模擬模式239第四節 現有AAPS 系統統之排程模組組探討241一、APF2242二、Adexaa之Materrial aand Caapacitty Plaanner(MCP)243三、鼎誠資訊之之DigiCChain APS XX 系統245第六節 限制理理論247一、限制理論之之由來247二、限制理論之之內容248二、限制理論之之績效衡量系系統元件253三、限制理論之之作業計畫與與控制元件254第十章 電子化化採購262第一節 電子化化採購定義262第二節 影響企企業進行電子子化採購因素素264第三節 電子化化採購分類與與型態265第四節 電子化化採購應用程程度269第十節 電子化化採購的挑戰戰與困境273第一章 供应链链管理概论第一节 何谓供供应链美国供应链协会会(Suppply Chhain CCounciil)对供应应链的定义为为：供应链链的范围包括括上游供货商商、制造商到到下游顾客，其其为从产品生生产到配送等等相关活动流流程。我国国经济商业司司亦对供应链链管理定义：供应链是是指产品由最最初的原料至至销售商品给给消费者间所所有活动之环环节，亦即包包括原料、设设备、生产、库库存、销售、售售后服务等事事项。尚尚有其它学者者认为供应链链包含产品流流和信息流两两部分，其为为双向流程，并并整合从供货货商到最终顾顾客的所有活活动，故可将将供应链视为为一个虚拟企企业的集合体体，由其成员员进行整合采采购、制造到到配送产品等等活动。整体而言，供应应链为制造商商将原料、产产品和信息流流透过对原物物料制造到产产品送达最终终使用者之整整体流程，其其参与者包括括供货商、制制造商、物流流业者和顾客客。第二节 何谓供供应链管理一、供应链管理理的定义在管理意义上，供应链(Supplly Chaain)与供应链管理理(Suppply CChain Managgementt, SCMM)的涵义是是不同的。”供应链”可以说是企企业联盟之跨跨功能部门间间运作程序之之整合与协调调合作的策略略；而供应链链管理的本质质则在追求企企业合作的效效率，以较少少的产品前置置时间与营运运成本为最佳佳考量，来获获取企业营运运的竞争优势势，因此供应应链管理系藉藉由供应链的的合作与企业业程序的整合合、协调，以以缔造企业合合作的竞争优优势。Dorrnier 还认为供应应链管理也就就像是单一企企业中ERPP信息系统，其其目的在于管管理企业中跨跨功能部门间间生产资源的的结合与企业业资源的最佳佳分配。因此此，供应链管管理也可以说说是针对产业业供应链各个个企业中营运运资源、库存存与行销决策策等，作最佳佳的安排与整整体的完善规规划。David FF. Rosss (19997) 对对供应链管理理定义如下：供应链管管理指的是连连结企业内部部及外部结盟盟企业伙伴之之集体生产能能耐与资源，使使其成为一具具高度竞争力力及使顾客丰丰富化的供应应系统，俾其其得以集中力力量发展创新新方法并使市市场产品、服服务与信息同同步化，进而而创造独一且且个别化的企企业价值源头头。美国学者Tomm. Davvis 指出出，供应链管管理较诸传统统通路管理不不易，因为有有3 种不确确定性普遍遍存在于各行行各业的供应应链中，1.制造的不确确定性2.供应的不不确定性3.市场的不确确定性。供应应链管理的目目标即在克服服这3 种不确定定性，亦即以以最有效的方方法将原物料料制成产品，且且对客户所要要的产品再指指定的时间运运抵客户所指指定的地方。Simchi Et All(20011)等在其著著作Desiigningg and Managging tthe Suupply Chinaa 一书中，定定义供应链管管理为：利利用一连串有有效率的方法法，整合供货货商、制造商商、仓库和商商店，使得商商品可以正确确的数量生产产，并在适当当时间配送到到正确地点，同同时在令顾客客满意的情况况下，使系统统成本最小。因此供应应链管理的目目标是使整个个系统及资源源的应用最具具效率，系统统的成本最小小。美国供应链协会会(SCC)定义所谓供供应链管理：乃是为了了响应与满足足市场需求，企企业针对原料料、服务及信信息所采取的的整体管理流流程。因此此一个有效的的供应链管理理，必须要能能在最小成本本下，提供客客户最高品质质的服务。王立志(20000)认为供供应链管理最最终目的在服服务顾客，企企业对顾客服服务的水准，直直接影响企业业的竞争能力力，也就是说说，当对顾客客的服务水准准越高时越能能与顾客发展展长期的合作作关系，共同同创造双赢的的局面。黎翰林等(20000)认为为供应链管理理为管理一产产业上、中、下下游链接间原原料供应、产产品制造、对对象配送、成成品销售的连连销行为，其其目的在求取取经营成本的的最小化或企企业利润的最最大化。周树林(20000)从信息息系统的角度度，认为供应应链管理主要要包含供应链链规划(Suupply Chainn Plannning,SCP) 与供应链执执行(Suppply CChain Execuutive, SCE)，前者主要要用在生产排排程；后者大大多应用在仓仓储管理系统统，但是随着着专业物流的的兴起，与物物流结合的运运输管理系统统将会越来越越重要。从实体通路的角角度看，供应应链管理包含含：物料管理理、生产管理理与配送管理理。随着企业业的越来越国国际化，原物物料的采购已已经成为国际际供应链中非非常重要的一一部分，物料料管理不再只只是单存的适适时、适质、适适量的采购、控控制与管理现现场所需的物物料，未来的的趋势将是如如何选择适当当的供货商并并发展成非常常密切的合作作关系。因此物料管理可可大体区分为为广义的采购购管理与供应应管理。采购购管理主要在在探讨采购效效率的问题，亦亦即研究产品品规格特性与与采购订货过过程，使采购购、运输成本本最小化，仓仓储过程效率率化，供应管管理则探讨供供货商与制造造商的关系。Lammingg(19933)回顾英国国及其它国家家汽车制造商商与供货商的的关系，发现现顾客与供货货商的合作关关系会随着时时间而改变，其其改变的过程程大概可分为为四个阶段：第一阶段以以价格为考量量，此阶段顾顾客与供货商商之间无太多多信息交流，顾顾客也无法改改变供货商的的生产型态；第二阶段供供货商已愿意意接受顾客再再短时间内对对订货的更改改，不过两者者之间仍缺乏乏互信，信息息交流仍然有有限；第三阶阶段两者有进进一步的合作作关系，供货货商会随着顾顾客的需求，及及时提供原料料以减少仓储储成本；第四四阶段两者发发展成为伙伴伴关系，在许许多方面互相相合作，并可可以结合成临临界性供应模模式(Leaan Suppply MModel)，亦即制造造商随着供货货商改变区位位，制造商也也与供货商共共同研发新产产品、开发新新技术。生产管理主要在在探讨及时性性(Justt in ttime, JIT)概概念，其功能能为必须在制制造厂商进行行下一阶段生生产前能实时时获得所需数数量之原料与与零组件，以以降低物料的的存货成本。Turnbull(1992)研究日本汽车业，发现供货商数目越少越能达成生产管理的目标，在国际化的生产管理重视信息的潮流下，生产者与供货商彼此透过计算机系统交换生产计划与仓储数据以降低存货，因此策略伙伴关系会是生产者与供货商推动实时性生产管理的最佳合作方式。配送管理则是供供应链管理过过程最接近顾顾客的部分，以以大陆笔记型型计算机厂而而言，不论市市场在是在大大陆或国际，厂厂商都必须发发展不同的配配送模式来因因应不同的市市场。研究配配送管理理论论主要以配送送通路与配送送中心设置两两种为主。配配送通路方面面，陈春益(1998)研究认为现现代的配送过过程已转变成成由大型配送送中心(Diistribbutionn Centter)替代代批发商，有有时更替代零零售商将成品品直接配送给给消费者。配送中心的研究究方面，Maaisterr(19766)以一套简简易的算法来来决定配送中中心的个数，他他认为安全库库存量与配送送中心个数的的平方跟成正正比，利用此此一关系式可可以协助业者者决定配送中中心的个数，减减少不必要的的配送中心之之设立，降低低营运成本。未未来配送中心心的设立有两两个极端，一一为集中化、大大型化，另一一为分散化、小小型化。大型型化集中化具具有规模经济济与集中处理理的优点，但但却可能造成成服务水准降降低；而分散散化小型化的的配送中心有有缩减顾客订订货时间与分分工的优势，却却无法达成规规模经济以降降低营运成本本。无论集中中式或分布式式，配送管理理最重要的仍仍然是要具备备快速反应(Quickk Respponse)的能力，快快速反应可以以增加货物配配送次数、缩缩短顾客订货货周期、减少少仓储成本、提提高服务水准准。供应链管理是一一套从供货商商到最终使用用者之物流控控制与规划的的整合性系统统。其目的在在于追求整体体供应链之效效率，并强化化所有成员合合作之关系，以以提供顾客满满意的产品或或服务。供应应链管理的重重点不外乎是是了解顾客价价值及需求、整整体供应链资资产之管理、顾顾客关系管理理、销售及营营运规划、提提升制造及外外包能力、策策略联盟及伙伙伴关系管理理以及发展顾顾客所驱动的的绩效评估等等七项议题。若若能妥善管理理上述七项议议题，供应链链便能有效响响应顾客需求求，并提升整整体弹性及营营运效率，而而导致较佳的的绩效水准。然而，供应链管管理的研究方方向不尽相同同，有些学者者从策略层级级的角度探讨讨供应链管理理，主张企业业应加强连结结供货商、制制造商、通路路商和顾客的的能力，并进进行从产品原原料到最终使使用者所有流流量的控制。而而有些学者则则将供应链管管理的焦点放放在研究供应应链之间的关关系。透过了了解各自所扮扮演的角色，并并重视彼此的的利益以及义义务，此为互互惠关系，亦亦即透过长期期的合作关系系得以建立供供应链管理之之最佳模式。亦亦有学者将研研究重点放在在信息不对称称及其对企业业的影响，其其研究供应链链之营运控制制和信息交换换等议题，并并试图找出顺顺畅且实时的的信息流动及及整体供应链链之最佳水准准。二、供应炼管理理的特点根据中华经济研研究院之研究究（2000）认为，依依供应炼管理理的流程（如如图2-8），供供应炼管理的的特点主要在在于伙伴关关系、核核心专长、信息共享和信息科科技的重要要性。分述如如后：1.伙伴关系（CCollabboratiion）：供供应炼管理的的核心策略，即即在于伙伴关关系的建立。透透过整合的过过程，使不同同的个别企业业共同组成供供应炼上的虚虚拟（ Viirtuall）团体或企企业，整合（ Integration）涵括企业内部与企业外部。而供应炼管理主要是针对企业外部的整合，企业间以创造价值增进企业利益为前提团结合作，建立长远的关系。2.信息共享（IInformmationn Sharring）：信息共享是是SCM 成功功的要素之。其其主要强调的的是；将整个个供应炼上的的信息透明化化，包括原料料、零件、运运输等，如此此可使生产单单位事先规画画制造计划，亦亦可缩短产品品上市时间；同时可提升升供应炼成员员对信息及应应出来的市场场情况进行弹弹性化的响应应。3.核心专长（CCore CCompettitionn）：所谓核核心专长，就就是企业有一一部份业务对对客户而言特特别重要，并并且是竞争者者难以对抗的的能力，如关关键技术或资资源。在现今今，企业经营营策略逐渐强强调核心专长长，整合企业业内资源于最最强的部份，以以提升企业的的竞争力。4.信息科技（IInformmationn Techhnologgy）：Regiis Mokkenna（1997）在在其实时行行销革命中中提出，信息息科技促使时时间与空间瓦瓦解，企业必必须采用实时时管理，以满满足顾客需求求，信息科技技已成为影响响企业竞争力力的关键因素素。企业为达达成快速、实实时且有效的的目标，必须须要将供应炼炼中的所有成成员的信息串串联，而信息息科技是其最最重要的因素素，有效整合合供应炼中全全体成员，才才能发挥供应应炼管理的效效果。三、供应炼管理理的七项原则则为提升企业的竞竞争优势，包包括增加营业业额、降低成成本、提高资资产利用效率率及顾客满足足度，Acccenturre顾问公司司发展出供应应炼管理的七七项原则，俾俾能对企业有有所助益。1.依据服务需需求来区隔顾顾客（Seggment Custoomers Basedd on SServicce Neeeds）：有有效率的供应应炼管理针对对不同的顾客客服务需求，且且不论其所处处的产业别，做做为区隔顾客客的依据，并并据此量身订订作符合其需需求的服务。2.客制后勤网网络（Cusstomizze thee Logiisticss Netwwork）：企业依据上上述所归纳出出的个别顾客客类别，予以以设计、配置置其后勤网络络。3.倾听市场需需求变化，做做为规画的依依据（Lissten tto Siggnals of Maarket Demannd andd Plann Accoordinggly）：销销售与营运规规画必须延伸伸至整个供应应炼，以及早早发现市场的的需求变化，并并产生更一致致性的预测和和最佳的资源源分配。4.区隔产品，以以更接近顾客客（ Diffferenntiatee Prodduct CCloserr to tthe Cuustomeer）：企业业必须尽可能能地将产品区区隔延迟至制制造阶段，以以便更接近实实际的顾客需需求。5.策略性地管管理供应来源源（Straategiccally Managge thee Sourrce off Suppply）：供供应炼主导者者必须藉由紧紧密地与供货货商合作以降降低其原料与与服务的成本本，来增加双双方的利润。6.拟定一套涵涵盖整个供应应炼的科技策策略（Devvelop a Suppply CChain-Widde Tecchnoloogy Sttrateggy）：信息息科技必须支支持整个供应应炼的多层级级决策，且应应该提供包括括产品、服务务与信息在内内的详细情况况。7.采用能涵盖盖供应炼与每每个节点的绩绩效衡量机制制（Adoppt Chaannel-Spannning PPerforrmancee Meassures）：供应炼衡量量系统除监控控企业内部的的运作，还要要能衡量供应应炼各环节的的绩效。第三节 供应链链管理的内涵涵一、供应链管理理的型态从供应链厂商的的组织形态来来看供应链管管理，一般可可从组织的严严密程度与涵涵盖幅度两大大方向来分类类。1.严密程度：(1).松散型型：企业仅在在网站上提供供相关信息供供上下游厂商商自行撷取，且且该信息不具具法律效力，一一切行为仍需需另订合约。(2).紧密型型：企业在网网站上提供相相关信息供上上下游厂商自自行撷取，并并且具法律效效力之订单亦亦经由供应链链传递。2.涵盖幅度：(1).全球型型：全球型并并非指地域涵涵盖全球，而而是指供应链链涵盖上中下下游之厂商连连结。(2).局部型型：指供应链链可能是上游游的连结或是是下游的连结结，一般称作作上游链或下下游链。二、供应链管理理的组成与架架构如图2-2 供供应链管理模模型可知，若若能做好供应应链管理，将将可产生顾客客价值并获得得竞争优势等等好处，而要要有效达成供供应链管理，需需从供应链管管理的组成着着手，Coooper, Lambeert & Pagh（1997）、Coopper, LLamberrt & PPagh（1998）提提出供应链管管理的组成元元素可分为供供应链管理组组件、供应链链企业流程及及供应链链接接架构，如图图2-3 所示示。图2-3 供应应链管理的组组成元素资料来源：Coooper, Lambbert && Paghh（1998）（一）供应链管管理组件供应链管理组件件包含企业流流程中实体与与技术及行为为的整合与管管理。其各组组件如下。1.规划与控制制（plannning and ccontrool metthods）：主要为规划划控制整体供供应链的运作作，以确保供供应链上所有有企业的营运运方向能维持持正确性。2.工作流程与与架构（woork fllow sttructuure）：主主要在于阐明明整体供应链链上，每个企企业所应肩负负的工作与活活动。3.组织架构（oorganiizatioon strructurre）：主要要在界定整体体供应链体系系中，企业各各自的组织架架构及流程的的整合程度。4.产品生产流流程架构（pproducct floow faccilityy struucturee）：主要为为管理整体供供应链上产品品的生产流程程，包含从原原物料的采购购、制造到配配销，以降低低整体供应链链的存货成本本。5.信息流程架架构（ coommuniicatioon andd infoormatiion fllow faacilitty strructurre）：主要要为管理整体体供应链上的的信息传递标标准，以确保保信息的正确确性与一致性性，达成信息息共享的目的的。如Rossettannet 的PC 产业供供应链XMLL标准制定。6.管理方法（mmanageement methoods）：主主要在于藉由由管理哲学与与技术，落实实于组织的运运作，以降低低企业间在整整合企业流程程时的复杂性性与困难度。7.权力与领导导架构（poower aand leeadersship sstructture）：主要在建立立整体供应链链中，各企业业内与企业间间的权利分配配与领导模式式，以促使整整体供应链成成员相辅相成成，并互蒙其其利。否则，只只能建立一个个有名无实的的供应链体系系。8.风险与报酬酬架构（riisk annd rewward sstructture）：主要在于透透过整体供应应链的运作，降降低供应链中中各个成员的的营运风险，并并且提高获利利。9.文化与态度度（cultture aand atttitudde）：整体体供应链的每每个企业皆有有其独特的企企业文化，而而此企业文化化是影响整体体供应链整合合效益的重要要因素。（二）供应链企企业流程企业流程是指从从产生成品至至顾客手中的的一连串活动动，而实行供供应链管理将将可增加整体体供应链的竞竞争优势与利利益。供应链链管理的企业业流程主要有有八项，分别别说明如下。1.顾客关系管管理流程（ccustommer reelatioonshipp manaagemennt）：找出出对企业任务务目标有重要要影响力的客客户，针对企企业所提供的的产品或服务务，由客户服服务人员协同同客户达成绩绩效目标的顾顾客关系管理理。2.顾客服务管管理流程（ccustommer seervicee manaagemennt）：提供供顾客有关订订单处理事项项及所需的实实时信息，并并提供产品或或服务的售后后服务。3.需求管理流流程（demmand mmanageement）：欲达成客户户需求与企业业供给能力的的供需平衡，及及市场需求与与企业生产规规划的协调平平衡，并提供供更有效率的的流程以贯穿穿整体供应链链，以降低需需求不确定性性的影响。4.订单实现管管理流程（oorder fulfiillmennt）：整合合企业从供应应、制造、配配销到运输递递送的各个计计划，以达成成高度的顾客客订单满足率率。5.生产流程的的管理（maanufaccturinng floow mannagemeent）：依依据顾客对产产品的需求排排定最佳的生生产排程规划划，并因应客客制化的生产产及需求变化化的快速，规规划出更具弹弹性及快速响响应的生产流流程管理。6.采购流程管管理（proocuremment）：主要是指企企业于生产制制造时所需原原物料的采购购流程之管理理，包含供货货商的选择、合合作、整合及及策略联盟的的建立，并透透过企业间信信息的连结与与交换以掌握握原物料的供供应，以降低低材料之库存存。7.产品开发与与客制化流程程（prodduct ddeveloopmentt and commeerciallizatiion）：协协同顾客关系系管理，以掌掌握顾客需求求与新产品的的信息，并选选择供货商参参与产品的开开发设计，发发展产品的生生产技术，如如此便可整合合从供应、制制造到顾客的的需求，以降降低产品的开开发时程，实实时推出新产产品。8.产品回收流流程（retturns）：包含产品售售出后的包装装材料回收、不不良品的退货货、产品报废废处理程序、企企业的环保政政策等，回收收处理流程的的管理。（三）供应链链链接架构供应链的链接架架构关系，重重点在于参与与供应链中自自原物料至最最终顾客的加加值活动中之之主要成员有有哪些，及其其企业流程的的相互连结关关系。供应链中的主要要成员除了以以制造商为中中心外，尚包包含其采购材材料来源的供供货商（第一一阶供货商）及及供货商的供供货商（第二二阶供货商），甚甚至是更高阶阶的供货商，而而在制造活动动完成，成品品递送至其顾顾客（第一阶阶顾客）后，此此顾客可能再再经由其它的的企业加值活活动，再将完完成品递送交交其顾客（第第二阶顾客），甚甚至可能还存存在有更高阶阶的顾客，最最后到达最终终消费者的手手上，如此便便构成一供应应链接构，如如图2-4 所示。而由由此成员加值值活动的关系系，再加上各各企业之间企企业流程的连连结，便构成成了供应链管管理的架构，如如图2-5 所示。图2-4 供应应链接构图资料来源：Coooper, Lambbert && Paghh（1998）图2-5 供应应链管理架构构图资料来源：Coooper, Lambbert && Paghh（1997）三、供应链管理理的主要活动动要有效地执行供供应链管理，厂厂商与厂商之之间需建立一一套行为准则则，许多学者者将焦点放在在欲实施供应应链管理时所所必须注意的的一些主要活活动上，像是是供应链管理理的两大前提提，信息分享享及协同合作作，它们就是是供应链管理理中最重要的的两个活动，因因此唯有厂商商间能真正了了解到这些活活动背后的意意义，供应链链管理方能有有效的实行并并带来供应链链整体厂商的的利益。Meentzerr 等人（20001）根据许许多学者的研研究，整理出出供应链管理理的七项主要要活动，分别别说明如下。1.厂商行为的的整合：在今今日的竞争环环境下，要达达到完全的效效率，厂商必必须扩大其整整合行为纳入入顾客及供货货商。厂商要要真正有效地地执行供应链链管理，并非非靠一些供应应链管理的理理论，而是需需要一整套活活动来支持。而而这整套的活活动则需要靠靠供应链伙伴伴，包含供货货商、运送商商及制造商之之间的努力与与协调，对其其最终消费者者的需求作动动态的回报。2.彼此信息的的分享：供应应链成员之间间信息的分享享，对完成供供应链管理是是必须且非常常重要的，尤尤其是在规划划与监督的程程序中。唯有有供应链厂商商间彼此信任任，自发性的的将信息分享享给供应链中中的每个成员员，才能在此此竞争环境中中更快速得悉悉市场情报与与顾客需求的的变化，而尽尽早做出响应应。而厂商间间彼此互相分分享诸如投资资水准、市场场预测、促销销策略及行销销策略的信息息，往往能减减少供应伙伴伴间的不确定定性，并增强强实行供应链链管理的结果果。3.彼此分担风风险与报酬：有效的供应应链管理必须须包含供应链链成员彼此分分担风险与报报酬，而后方方能创造竞争争优势。而风风险与报酬的的分担通常是是在厂商长期期合作下才会会发生。4.协同合作：协同合作是是供应链管理理中最重要的的一项议题，我我们可以说若若没有了协同同合作，则供供应链管理将将不存在，也也没有讨论的的意义。厂商商协同合作导导因于厂商间间的相似性或或互补性，彼彼此间有商业业关系的厂商商藉由协同合合作可以产生生他们所期盼盼之共有或单单方面的优越越产出。而协协同合作也是是各供应链成成员间跨功能能性组织的一一种合作方式式。协同合作作开始于供应应链整体的规规划，而结束束于供应链成成员发展出能能够评估整体体供应链绩效效的控制活动动。除了规划划与控制之外外，协同合作作还可以减少少供应链不必必要的投资，并并追求供应链链更佳的成本本效益。因此此供应链成员员必须在新产产品的开发及及产品清单的的决定上共同同合作。最后后再将质量管管理与配送系系统的设计加加入协同合作作的活动之中中。5.在顾客服务务上有相同的的目标与焦点点：LaLoonde && Mastters 认认为供应链的的成功在于供供应链成员对对于顾客服务务拥有相同的的目标与焦点点。而对顾客客服务要有相相同的目标与与焦点就需要要做政策的整整合。Lasssar && Zinnn（1995）建建议：要有成成功的关系，供供应链成员就就必须整合政政策以避免不不必要的浪费费与资源的重重迭，并寻求求让所有供应应链成员能有有效降低成本本的合作水准准。6.流程整合：要实行供应应链管理就需需要整合供应应链的来源、制制造及配送的的流程。而现现在可透过跨跨功能组织、原原物料或设备备供货商及第第三方专业物物流业者来达达成供应链流流程的整合。7.建立并保持持长期的伙伴伴关系：有效效的供应链管管理除需要一一系列的伙伴伴来完成外，还还需要这些伙伙伴能建立与与保持长期的的关系。Geentry & Velllengaa（1996）认认为要由一家家厂商独立完完成所有供应应链的主要营营运活动，如如本国与国外外的运筹、经经营、行销、销销售与服务并并将顾客价值值最大化，是是不可能的。因因此并须透过过供货商、顾顾客及中间商商（如运输或或仓储服务业业）等供应链链伙伴达成策策略联盟的型型式，方能提提供竞争优势势并创造顾客客价值。第四节 供应链链管理的特性性一、供应链整合合架构一项产品的产生生往往经由原原料、制造、配配送等流程而而后交付顾客客，其中参与与各流程的企企业由于所处处的位置不同同，而有不同同的企业目标标，但由于现现今市场竞争争剧烈，在降降低成本及客客制化需求日日益增加的压压力下，企业业只好放弃部部分不具竞争争力的事业，交交由其它合作作厂商，