MBA《人力资源总监教程》2489.docx

第一篇组织织人事导论论第一章组织织人事学概概论预习案例：赛得贝克克保险公司司唐·威尔逊逊（n）毕业于于美国南方方的一所大大学，最近近他被俄克克拉荷马州州特凯赛德德斯城（ss）的赛德德贝克（ ）保险公公司雇用了了。他以前前在芝加哥哥的一家大大保险公司司里担任索索赔评定员员，干了33年后他对对于总是处处理索赔工工作感到厌厌倦，希望望能从事推推销工作。赛赛德贝克公公司最初在在芝加哥面面试了他，唐唐的服务经经历证书表表明他干得得很棒。和和唐的老板板商谈后，赛赛德贝克公公司将唐带带到了特凯凯赛德斯城城，几天后后，唐接受受了赛德贝贝克公司提提供的职位位，这意味味着既可以以增加收入入又有机会会去一个正正在发展的的销售地区区工作。赛德贝克保保险公司要要求所有的的实习推销销员都参加加一个为期期两周的销销售培训班班，以便他他们熟悉公公司的业务务、销售技技术和市场场策略，每每个实习推推销员在结结束学习后后将跟随一一个老推销销员干上一一年。培训部主任任萨莉·琼斯（s）和唐的老师师感到唐对对于他的新新工作学习习得很好，在在6个月内就就可以代表表公司开展展推销工作作。萨莉建建议将阿肯肯色州中部部的一个地地区交给唐唐，因为公公司最近有有个老推销销员退休了了。那个地地区在过去去的5年里是中中部销售地地区销售收收入的主要要来源。唐接受了这这项任务，但但过了6个月，唐唐的顶头上上司简·彼德斯（ ）对唐的的工作能力力、工作动动机、所受受的训练及及工作经验验产生了很很大的怀疑疑。自从工工作以来，唐唐既没有完完成新订单单的销售指指标，也未未能完成成成本指标。为为了找出问问题的所在在，简和唐唐谈了好几几次。接着简让她她的一个助助手兰迪··马修斯（ ）经常去去看望唐以以观察其推推销技术。在在3周年兰迪迪到唐那儿儿去了 次。兰迪迪在向简的的汇报中认认为唐所受受的训练很很糟，当顾顾客询问有有关该公司司保险政策策方面的技技术问题时时唐变得很很急躁，而而且他办公公室里的同同事们也没没能接受他他，兰迪认认为唐的同同事之所以以不接受唐唐是因为他他是个单身身汉，而且且喜欢打网网球。而他他的同事都都是成了家家的而且都都属于相同同的乡村俱俱乐部和高高尔夫球俱俱乐部，保保险单往住住是在打高高尔夫球或或在俱乐部部中喝酒时时签订的。在接下来的的几个月中中，唐的表表现仍无起起色。简决决定把这情情况告诉萨萨莉，萨莉莉认为她应应该和唐谈谈谈。当萨萨莉打电话话告诉唐这这些事时，唐唐很难过。他他说他感到到被出卖了了，他原以以为兰迪是是来给他出出主意的，没没想到他是是来监视自自己的。萨莉给唐打打电话后几几个月，唐唐得了流感感而且看上上去得病上上一阵子。唐唐休息了33天后，简简打电话问问他能否回回来上班，因因为生意正正在好起来来，唐回答答说医生让让他休息整整整一周。但但第5天上午他他感到有些些烦躁，天天气又那么么好，于是是他骑车去去一家距他他家不到 分种路程程的修鞋店店。当他进进去时，他他一眼瞥见见简从那儿儿路过。周一他上班班时在办公公桌上发现现了一张“解雇通知知书”，周五将将是他上班班的最后一一天。管理是一项项艰苦的工工作，简在在对付唐时时所遇到的的麻烦是很很典型的。简简是唐的上上司，她在在让唐完成成工作时遇遇到了麻烦烦，公司期期望简能很很好地了解解她的手下下，以便不不但可以保保持良好的的日常关系系而且在遇遇到麻烦时时也可获得得他们的格格外支持，简简应该做些些什么以支支持唐的工工作呢？管管理者每天天要面临许许多这类问问题，本书书的目的就就是帮助你你理解简所所遇到的那那些问题为为什么会发发生，并且且向你提供供解决问题题的办法。为什么个人人与组织不不能总是顺顺顺当当地地工作？对对于这个问问题没有完完整的答案，但通通过组织人人事学的研研究你能更更好地理解解组织和员员工的行为为的复杂性性及组织与与员工间的的相互影响响。组织是一种种社会系统统，为了能能有效地在在其中工作作或进行管管理，你必必须理解其其运作的过过程和动力力。组织人人事学的研研究试图系系统地理解解组织里人人们的行为为，为此必必须研究整整个系统。让我们从简简的观点来来看待案例例中的问题题。对于唐唐，简只知知道他的工工作表现不不好，因为为他的态度度欠佳且在在作推销访访问时存在在问题，简简没有看到到影响他不不能完成应应做的工作作因素。在在她看来试试图理解唐唐的行为就就如同只看看见一座冰冰山的尖顶顶却要猜出出它的形状状。正如我我们只能看看见水面上上的9的冰山一一样，简只只知道赛德德贝克保险险公司的某某些方面，如如图 所示。公司的目标标：赚取利利润，成为为社区中负负责任的一一员，业务务每年增长长， 推销高质质量的保险险，成为保保险业界的的一员领袖袖。公司的技术术：拥有复复杂的计算算机系统来来处理大量量的文件，拥拥有办事员员来处理推推销员的订订单，拥有有有条不紊紊的程序和和制度来帮帮助客户进进行索赔清清算。公司的结构构：由各部部门（清偿偿部门、承承保部门、损损失防止部部门）及劳劳动分工（管管理人员、推推销员、办办事员、消消偿核算员员）组成。人员的技巧巧和能力：办事员要要有熟练的的技能，推推销员要有有进取心、互互助精神及及一定的数数学基础。公司的财务务状况：投投资回收率率、现金流流动率及现现金储备量量。尽管知道这这些，简仍仍然搞不明明白为何唐唐的表现下下降得如此此之快，她她看不见冰冰山的另外外9。本书着眼于于一个管理理者所面临临的人事和和组织方面面的问题。管管理者的工工作不同于于许多别的的工作。打打字员、办办事员、看看门人、机机械师这些非管管理者主要依赖赖自身去追追求明确的的目标，但但许多管理理者，正如如将在下面面章节中讨讨论的，没没有明确的的准则来评评价他们的的下属。人们对于自自己的工作作有不同的的态度。有有人想干第第一流的工工作并在工工作中获得得成就感；有人则想想尽可能少少工作而多多休息；还还有人则想想有一份稳稳定的有保保障的长期期工作。管理者必须须了解这些些不同的态态度及在组组织中影响响合自部门门工作的人人（包括下下属、同僚僚及上司），更更重要的是是管理者必必须了解自自身及自身身的行为是是如何影响响别人的。第一节管理理工作的基基本特点在大多数有有关管理者者的书籍和和论文中，很很少有告诉诉我们管理理者实际上上都干些什什么的。它它们给我们们的印象是是，管理者者的大部分分时间是在在有空调的的办公室里里读文件，匆匆忙奔向机机场以赶上上0的班机，招招待重要的的客户，解解决复杂的的问题。有有关总裁的的研究表明明他们很少少停止思考考工作，55天中有4个夜晚花花在工作上上，一个晚晚上在办公公室，一个个晚上招待待生意上的的同行，另另两个晚上上总裁回家家，但那不不是用来休休息的地方方，而只是是为完成更更多的工作作的分支办办公室。这样来安排排工作是可可以给工作作挤出一些些时间，不不过大多数数的家庭都都会感到太太紧张。而而且工作日日安排的这这么紧，经经常的旅行行和同时而而来的各种种要求给管管理者带来来了相当的的压力。对对于高层管管理者来说说，每周工工作 个小时或或更多并非非罕见。在在一个典型型的工作日日中，高层层管理者要要处理 份邮件，接接5次电话，参参加8个会次，咖咖啡得在会会议中间来来喝，午餐餐时间又要要用来在公公司的白领领餐厅里和和同事们开开非正式的的碰头会。即即使有了点点空闲时间间也很快被被急切的下下属所占满满。管理者之所所以总是处处于快节奏奏中是因为为管理工作作是无休止止的。工程程师可以说说这个项目目设计完了了，他们完完成工作了了。计算机机程序员可可以说系统统可以运行行了，他们们的工作结结束了。但但管理人员员的工作总总是快节奏奏的，管理理人员一直直要为组织织的成败负负责，但是是没有什么么标准可以以让他们说说：“我的工作作完成了”。管理工作有有五个基本本特点：（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（ 倾向完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发生联系；（5）权利与义务相结合。一、在头绪绪纷繁的活活动中努力力工作许多工作需需要专业化化和集中化化。一个机机床操作工工也许需要要用 个小时来来加工一个个零件；一一个计算机机程序员也也许需要一一个月的时时间来设计计一个程序序以处理采采购部门的的物资供应应问题；一一个合格会会计师也许许需要用一一个月来审审计一家大大公司的帐帐目。但管管理人员的的工作具有有多样性、短短暂性和片片断性等特特征。一项项研究发现现工长们一一天平均要要遇到3起工作上上的问题（约约每 秒就有一一件），因因此他们很很少有时间间进行计划划。一个总经理理的一天也也许包括拆拆阅邮件、听听取下属关关于消费者者组织抵制制本公司产产品的汇报报、参加和和别的社区区领导讨论论如何对付付能源短缺缺问题的会会议、倾听听经理关于于缺乏办公公空间的抱抱怨、参加加为一位在在本公司干干了 年正要退退休的职员员所举行的的纪念午餐餐，与市场场部经理讨讨论失去了了一笔0万美元的的合同的事事，还要讨讨论如何再再购买一座座工厂以使使现有的生生产设施得得到更有效效的利用。经经理的工作作日的特点点就是经常常被打断及及其所从事事活动的多多样性。一一个高效率率的管理者者就必须经经常而且迅迅速地变换换工作方式式。一位负负责财务部部门的副总总裁说：“我每 分钟就得得变换一下下角色，一一会儿我是是税务专家家，过几分分钟我又成成为一个经经理，接着着我又变成成银行家，人人事问题专专家，等等等。”管理人员的的行为往往往是短暂的的，大部分分活动都在在9分钟内完完成。一个个电话平均均长6分钟（直直接了当、简简明扼要），非非计划中的的会议一般般长 分钟，例例行的事务务工作（口口授信件，阅阅读报纸等等等）大约约要 分钟，对对于长的报报告及备忘忘录只能浏浏览一遍。管理人员从从事的是片片断性的工工作，他们们通常在会会议结束前前就离席或或是打断下下属和别人人以讨论某某一问题。一一项研究表表明，一个个管理人员员在 天内，在在办公室里里工作不受受干扰的时时间满 分钟的一一共只有 次。二、倾向完完成例外性性的工作管理人员喜喜欢处理有有活力的工工作而让下下属去干一一些例行工工作，如处处理邮件，预预审长篇报报告。管理理人员经常常从计划外外的会议、电电话、闲聊聊和猜测中中发现一些些新的和“热门”的消息。这这种“道听途说说”是管理人人员重要的的信息来源源，他们会会优先处理理这类信息息。由于例行报报告中没什什么最新的的消息，因因此管理人人员对此不不太感兴趣趣。尽管写写报告是许许多管理人人员的一项项工作，但但他们很少少看别人的的报告，高高层管理人人员最关心心的是当前前和将来。管理人员不不大喜欢处处理例行的的工作或信信息，但这这并不意味味着他们不不喜欢约会会或者会放放弃约会。管管理人员对对于时间不不明确的约约会如“下周五的的某个时间间”没什么兴兴趣，只有有知道确切切的时间，他他们才能订订出计划并并答应参加加。管理者是在在一种刺激激一反应型型的环境中中工作的，他他们要对突突然出现的的情况作出出反应。吉吉姆·斯蒂弗尔尔（l）是全国国卡车运输输公司的一一个部门经经理，当得得知有一辆辆 轮卡车把把货物散落落在一条州州际高速公公路上时，他他必须作出出快速的反反应：司机机平安吗？有没有人人身伤亡或或财产损失失？哪家救救险机构离离得最近？货物是否否是危险品品？有没有有通知货物物的主人？货物有没没有保险？斯蒂弗尔尔刚处理完完这件事又又来了一件件事。他的的财务主管管递交了辞辞呈准备自自己作生意意，斯蒂弗弗尔立即想想到的是最最新的帐目目表是否准准确地作出出来了，有有没有人可可以接替她她的职位。三、面对面面的口头交交流管理人员的的交流方式式有五种，信信件（文件件交流）、电电话（口头头交流）、计计划外的会会议（非正正式的人与与人的交流流）、计划划内的会议议（正式的的人与人的的交流）和和巡视（视视觉交流），这这几种交流流方式间有有着本质的的区别。信件交流的的特点是正正式但反馈馈慢，且很很少能立即即获得答复复。处理邮邮件是一件件烦琐但又又不得不干干的活，管管理人员每每小时可以以处理 多封邮件件，那只不不过是随意意地浏览一一些诸如请请求、谢忱忱等无关紧紧要的内容容。所有信信件来往中中有近 不是涉涉及当前活活动的，因因此管理人人员一般避避免使用信信件而且对对于他们收收到的大部部分信件也也并不关心心。管理人员喜喜欢使用口口头交流，如如图 所示有 的管理理时间都用用于会议、电电话及巡视视中的口头头交流。电电话和计划划外会议一一般都比较较短，但它它们加起来来却占了一一个管理人人员口头交交流时间中中的近一个个半小时。管管理人员在在双方都相相互了解及及需迅速交交流信息时时使用电话话和计划外外的会议，通通过这种交交流形式管管理人员可可以很快地地发出和获获得大量的的“活生生”的信息。当当问题突然然出现时，往往往可以通通过召集临临时会议或或打电话来来解决。当有大量的的信息需要要传递，或或需要和不不熟悉的人人进行交流流，或只有有通过事先先安排才能能使需要信信息的人聚聚集在一起起时，管理理人员倾向向于召开计计划内的会会议。巡视即即在办公大大楼内走动动并和员工工们交谈给了管管理人员走走出办公室室与人们进进行非正式式交谈的独独特机会。这这种方式不不经常采用用，但这是是个很好的的时机，可可用来非正正式地看望望某人或向向职员表达达一些个人人信息，诸诸如对最近近举行的婚婚礼、生孩孩子、毕业业或别的喜喜事表示祝祝贺。总之管理人人员喜欢口口头交流，非非正式的电电话交谈和和计划外会会议对于保保持“有活力”的行为很很重要。正正式的，计计划内的会会议则用于于特别的交交流或需要要很多人参参加的事情情，如纪念念仪式、劳劳资谈判、股股东大会等等。交流本本身就是管管理者的工工作，管理理者不必作作研究工作作，不必接接收危急病病人入院或或编写计算算机程序，他他们是信息息的传递者者。四、与一系系列信息交交流网络发发生联系由于管理人人员喜欢口口头交往，所所以他们成成为一系列列信息交流流网络的中中心，一个个管理人员员的交流网网包括下属属、同僚、上上司及组织织外的一些些人。通常，管理理人员跟他他们的下级级在一起的的时间（约约占他们的的3到一半的的时间）远远比跟上司司在一起的的时间多。对对工长的研研究表明他他们只花 的时间间与自己的的上司打交交道，这对对于中、高高层管理人人员也是一一样，低层层管理人员员与上司的的交往都是是很正式的的，包括诸诸如情况汇汇报等例行行报告。中、高层管管理人员与与什么人交交往呢？他他们的大部部分时间都都花在与别别的管理人人员及部门门或组织之之外的人员员的交谈上上了。一个个经理必须须不断地与与别的部门门经理联系系以了解有有关计划、设设备、进度度、消费者者问题、市市场机会及及人事问题题方面的信信息。和组组织外的联联系包括有有与商会、顾顾问、律师师、保险商商、供应商商、政府官官员及消费费者协会的的联系。每每个这样的的集团都能能向管理人人员提供专专门的信息息，例如全全国纺织工工业协会能能让他的会会员对于最最新的纺织织品进出口口立法决议议案、行情情及新产品品的研制进进展了如指指掌。五、权力与与责任相结结合管理者拥有有什么权利利又负有什什么责任呢呢？彼得··弗·德鲁克是是这样说的的：“管理者的的任务就是是创造一个个大于各部部分之和的的整体。这就如如同交响乐乐队的指挥挥，通过他他的努力、他他的想象力力和他的领领导艺术将将每个人发发出的嘈杂杂的声音组组合成美妙妙的音乐作作品，但是是指挥家是是以作曲家家的乐谱作作为依据的的，他只是是一个诠释释者，而管管理者则既既是作曲家家又是指挥挥家。”德鲁克把管管理者描绘绘成一个能能乱中求冶冶的人，但但有时管理理者并不能能决定他自自己的行动动。电话铃铃时而响起起，记事簿簿上一长串串的会议，下下属因为个个人或组织织问题的来来访及别的的预想不到到的事情纷纷至沓来。管理人员确确有两个可可以自由施施展才能的的重要领域域。首先，他他们能够作作出将确定定自己长期期承担的义义务的最初初决策（虽虽然一旦决决定后，他他们的许多多活动就得得由别人来来安排了）。例例如，一个个经理可以以决定究竟竟要不要加加入一家本本地银行的的董事会。而而且管理人人员还能发发展他们自自己的信息息渠道，显显然管理人人员可以通通过他们作作出的关键键决策来控控制他们的的时间的使使用。其次，管理理人员可以以利用他们们的义务来来做一些事事情。全国国卡车运输输公司的部部门经理吉吉姆·斯蒂弗尔尔（l）可利用用某位职员员退休的机机会向到场场的人收集集信息，在在这个短短短的退休仪仪式上，斯斯蒂弗尔还还可以趁机机向那些到到会者讲一一些重要的的问题。一一位高效率率的管理人人员总会利利用一切机机会来为他他的事业游游说，以防防患于未然然，消除形形成中的谣谣言。现在清楚了了：·管理人员员将他们的的大部分时时间花在口口头交流上上。·对于不同同层次的管管理人员来来说，与别别人联系的的频繁程度度也不同。与与工长们打打交道的人人最多，高高层管理人人员次之，中中层管理人人员最少。·随着管理理层次的提提高，“热门消息息”和“小道消息息”的重要性性也随之提提高。·第一线的的管理人员员处理眼前前的问题，中中层管理人人员处理短短期内的问问题，而高高层管理人人员处理长长期性问题题。·管理工作作是忙碌的的和片断性性的，这就就需要管理理者有能力力将注意力力迅速地从从一个人转转移到另一一个人身上上，或从了了个问题转转移到另一一个问题。第二节管理理者的角色色亨利·明茨茨伯格（gg）认为所所有的管理理人员在工工作中都担担任了 个不同的的角色（我我们将角色色定义为组组织行为中中特定的位位置）。图图 3表明各各种角色分分属于三大大类人际关关系类、信信息类、决决策类。在我们讨论论这些角色色之前应先先注意四点点：第一，每每个管理者者的工作都都是各种角角色的结合合；第二，管管理者扮演演的角色往往往对管理理工作的五五个基本特特征产生影影响；第三三，将每个个角色分开开讨论是为为了便于理理解而实际际上在管理理人员的工工作中它们们是高度结结合的；第第四，随着着管理层次次的不同（一一线、中层层、高层）各各种角色的的重要性也也随之变化化。一、人际关关系类的角角色最先讨论的的人际关系系类的三种种角色都直直接源于管管理者的权权威。首先先是傀儡角角色，向正正在视察的的大人物致致意的总裁裁，向当地地英雄赠送送城门钥匙匙的市长，参参加工人婚婚礼的工长长，与重要要客户共进进午餐的销销售部经理理他们都都在进行礼礼节性的工工作。而这这对于组织织的成功是是很重要的的，尽管这这些工作看看上去不太太重要，但但都是应该该做的，它它们显示了了管理者重重视他们的的员工、顾顾客等。领导角色包包括负责指指挥并协调调下属的行行动以实现现组织的目目标，还包包括人事问问题的处理理雇用、提提升、解雇雇，此外辽辽应使下属属确信他们们的利益和和组织的利利益是一致致的。领导导角色的其其他方面还还包括控制制下属的活活动，发现现需要注意意的问题。因因为这个角角色很重要要，我们将将在第十一一章中讨论论领导者的的风格对于于下属的工工作表现的的影响。联络员角色色包括和既既不是下属属也不是上上级的人打打交道，比比如和顾客客、政府官官员、董事事会成员、供供应商等打打交道。在在担任这个个角色时，管管理者可以以从组织之之外的人那那里获得信信息并可能能对组织的的成功与否否产生影响响。事实上上，联络员员角色使管管理者建立立起了自己己的信息网网。二、信息类类角色通过人际关关系类的角角色，管理理者建立了了可以使自自己获得并并传递大量量信息的联联络网，在在以信息类类角色处理理这些信息息的过程中中，管理人人员扮演了了三个不同同的角色（管管理人员是是如何获得得并处理信信息的问题题将在第二二篇中讨论论）。作为监听员员的角色，管管理人员就就如同一架架扫描周围围环境以获获取信息的的雷达，搜搜集可能对对部门或组组织产生影影响的信息息。需注意意的是，大大量的信息息往往是通通过闲聊和和道听途说说等口头交交流所获得得的。监听听员的角色色，使得管管理人员成成为所有人人员中拥有有信息最多多的人。作为传播者者的角色，管管理人员向向下属发布布信息并与与之分享信信息。有时时这种传播播给下属的的信息还是是“特许”的信息，即即除非管理理者传达否否则下属是是无从获得得的。管理理人员获得得的信息大大多是口头头上的，因因此将之传传播给下属属往往既困困难又费时时。最后是作为为公司发言言人的角色色，管理人人员以公司司代表身份份向别人发发布信息，他他所说的就就是公司要要说的。约约翰·罗奇（ ），坦迪迪公司（vv）的总裁裁兼首席执执行经理，在在向股东们们回顾公司司 年的财务务状况时指指出，公司司利润增加加了 ，销售售额上升了了 。他列列举了公司司的一些发发展目标：公司准备备拥有谢克克（k）无线电电公司和坦坦迪皮革制制品公司（ ）·其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品种类以开拓薪的市场。罗奇还指出 年的总销售额的 来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。三、决策类类的角色信息的作用用就是帮助助管理者作作出决策。作作为负责某某一部门或或整个公司司的人，管管理人员可可以使组织织投入到一一项新的行行动中去，决决策者的角角色也许出出人际关系系类角色和和信息类角角色更为重重要，因为为在扮演这这些角色时时，管理人人员承担了了整个组织织的责任，作作为决策者者有四个不不同的角色色。作为创业者者的角色，管管理人员希希望通过发发起一项新新的计划或或者通过为为研究某问问题而展开开一次考察察来改进组组织的工作作。当哈里里·卡宁汉姆姆（y ）于 年成为克克雷斯基公公司（o。）的副副总裁时，他他发现了连连锁店发展展的新方向向折扣商商店。于是是他创办了了克·马特连锁锁商店（ ）。在第第一家克马马特连锁店店开业前，他他已经让公公司投资了了 万美元用用于最初 家商店的的租借和其其中的商品品。作为全全国主要的的析扣商，他他可以改变变克雷斯基基公司的经经营方向和和全美折扣扣商店的意意义，作为为一个创业业者，卡宁宁汉姆发起起了变革。作为对付麻麻烦者的角角色，管理理人员要对对超出他们们控制范围围的情况作作出反应，比比如罢工、主主要的供应应商破产，或或供应商毁毁约。即使使是最优秀秀的管理人人员也会碰碰到这些麻麻烦，因为为他们既不不能参与也也不能防止止这些事的的发生。一一个好的管管理人员在在麻烦发生生后知道该该如何最妥妥当地处理理这些事，而而一个拙劣劣的管理人人员则不但但会碰上这这些不可预预见的麻烦烦，而且会会遇到可以以预防却由由于他们忽忽视其先兆兆而发生的的麻烦。作为资源分分配者的角角色，管理理人员应该该负责决定定在他的部部门中谁应应得到什么么资源。资资源包括资资金、设备备、人员及及他们的时时间。管理理人员必须须不断地决决定应如何何分配资源源，资金该该用来刷墙墙呢，还是是该用来买买新家具？预算中有有多少钱应应被指定作作为广告费费用，还应应有多少钱钱该用于改改进现有的的产品？是是新增加一一个班次，还还是通过加加班来完成成新订单。和资源分配配者的角色色紧密联系系在一起的的是谈判者者的角色。作作为一名谈谈判者，管管理人员通通过谈判来来为自己的的部门谋取取利益。例例如，采购购部经理和和供应商谈谈判以获得得较低的进进货价格和和较短的交交货时间，销销售部经理理与主要客客户进行降降低价格的的谈判以使使客户满意意。这些谈谈判是管理理人员工作作的不可分分割的一部部分，因为为只有管理理人员才能能拥有作出出决定所需需的信息和和权力。四、概述管理人员被被赋予了 个不同的的角色，如如果他不能能扮演好所所有这些角角色，那么么他就不是是一个很好好的管理人人员。当然然根据个人人风格、管管理层次、组组织形式及及职业的不不同，管理理人员可能能对于某些些角色更加加得心应手手。让我们来看看看一位总总裁是如何何扮演这 个角色的的。案例研究：T·米切尔·福特，伊伊姆哈特公公司总裁伊姆哈特公公司是机械械、化工、工工业零部件件等高度专专业化市场场中的领先先企业，从从一个年销销售额为22亿美元的的美国五金金公司发展展成为一家家在 年销售额额达到 亿美元，利利润达 万美元的的跨国公司司。这家公公司（美国国幸福杂杂志公布的的0家最大企企业中排在在0位上）的的成功主要要应归功于于公司董事事会主席兼兼总裁T·米切尔·福特的天天才和努力力。福特认为总总裁的工作作是由几个个不同的角角色组成的的，四个传传统的角色色是：决策策者、制定定计划者、经经济学家和和战略家，而而顾问、仲仲裁者、哲哲学家和“战士”等角色列列事实上是是属于人际际关系方面面的。关于于决策者的的角色，福福特说道：“在计算机机、操作人人员、会计计师和律师师说了他们们该说的之之后，必须须有人决定定干，还是是不干，如果一一个管理人人员是一个个好的计划划者，”他接着说说，“那么决策策所需要的的信息已经经被准确而而及时地收收集并传递递给需要它它的人了。这这里的关键键是作为一一个经济学学家或资源源分配者的的职能，即即“队长”如何明智智地使用人人员及他们们的时间、资资金、材料料还有最主主要的即时时间。”福特认为为，作为主主要的战略略家，一个个管理者应应该“发现变化化并想出办办法来处理理它，还要要制定战略略性计划并并通过监控控使之得以以贯彻。”在人际关系系方面，福福特认为高高级主管（O）是组织的顾问，“将每天作出的决定反馈给执行这些决定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致性。”福特将“哲学家”的角色等同于“未来学家”，即代表公司的发展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。”高级主管的的另一个角角色是鼓动动家，他们们不但应该该是公司的的个性及特特点的象征征而且应该该是自由企企业精神的的象征。福福特指出，在在花费时间间以处理经经济、技术术和生产方方面的困难难时，他在在处理外部部事物上也也花了同样样多的时间间。在他每每天的日程程表中都有有投资和财财务关系、雇雇员关系、职职务外的事事务、职业业协会的活活动、传媒媒关系等方方面的事务务。他说：“所所有这些都都不是管理理人员的基基本工作，而而且时间、金金钱如同企企业的赢利利性一样都并不不重要。这这意味着 年代以后后的管理人人员将需要要拥有更广广阔的心胸胸，更强的的社会感知知力，更老老练的政治治手段及全全球观念。”第三节组织织人事学的的方法既然我们知知道管理人人员所做的的工作了，就就可以开始始研究他们们为什么做做这些，进进一步说，当当我们理解解了雇员为为什么做他他们所做的的事时，我我们就开始始理解组织织人事学了了。我们将将以从行为为科学中寻寻求帮助来来作为开端端。行为科科学是一个个用社会学学、心理学学、经济学学和人类学学等方面的的知识来帮帮助我们理理解人们为为何及如何何行动的综综合知识体体系，因此此我们可以以将行为科科学应用于于管理和理理解组织内内个人与群群体的行为为。我们将将发现，对对于理解人人来说没有有简单的菜菜谱式的方方法，也没没有什么“最佳答案案”或“理想组织织”。理解组织中中行为的关关键是要知知道你的目目的和对象象。我们可可以从观察察整个组织织开始，也也可以从观观察组织的的一部分，如如个人、团团体、群体体和部门开开始。当然然只研究组组织的一部部分是不够够的，了解解组织中各各个部分是是如何发生生联系的也也是必要的的。达拉斯斯牛仔队（ ）的教练汤姆·兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队你必须注意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次攻入对方的胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处，教练才能从整体上把握球队。有一种理解解行为的办办法是假定定所有的行行为都能用用简单的理理由来解释释，仅仅根根据因果关关系来思考考问题的倾倾向就是简简单推理的的一个例子子。例如，车车祸可能是是由于司机机的疏忽，或或是因为恶恶劣的道路路条件，或或是由于某某个其他因因素所造成成的。事实实上，引起起一场特定定的车祸的的原因可以以列出许多多来，如果果你把酿成成车祸的这这些单一的的原因列成成一张长表表，你就会会为这样的的事实感到到吃惊，在在你可能研研究的任何何一次车祸祸中，这张张表上所列列的诸项因因素纵使不不是全部，也也有相当一一部分可能能与肇事有有关。一、系统法法如果单一原原因的假定定不够充分分，很明显显就要做这这样的假设设，即事件件都是由许许多错综复复杂的相互互作用的因因素造成的的。如果你你有兴趣确确定减少车车祸次数的的条件，最最好研究一一下与撞车车有关的各各种基本因因素以及它它们之间的的关系。“系统”这一概念念表现为多多重因果关关系以及各各种力量之之间的复杂杂联系，即即所有的事事物都与其其他事物相相联系。组组织可以看看作由许多多系统组成成的，诸如如作业流程程、奖酬制制度、信息息交流网络络及职能结结构等，所所有这些共共同发挥作作用就构成成了我们通通常所说的的组织。“系统法”强调各部部分之间的的内在联系系，并且认认为只有在在整体的上上下关联中中对个体部部分的解释释才有意义义，所以对对于了解行行为至关重重要。要成为高效效率的管理理人员，并并不需要了了解相关系系统的一切切可知的方方面（如果果那样的话话，分析遇遇到的头一一个问题就就会没完没没了），所所有的事物物都在一个个相互依存存的复杂链链条中与其其他事物相相联系。相相反，只要要明确我们们的地位、作作用、能力力及目标，我我们就可以以挑选那些些我们想要要控制或了了解的系统统来进行分分析研究。对对那些处于于我们控制制范围之外外的系统，我我们就不考考虑了。为了达到本本书的目的的研究在在组织内部部的行为我们应应该详细探探讨影响组组织中人们们行为的那那些个人、群群体和结构构。对群体体内个人的的行为、群群体本身、工工作群体间间的关系以以及组织中中的群体都都要进行分分析。本书书还要描述述和解释组组织中不同同群体内部部及其相互互间的内在在关系。因因为要强调调组织内部部人们行为为的原因和和影响，所所以组织的的结构、它它的技术，以以及它的作作业设计都都很重要。只只有在研究究了作业设设计、激励励过程、领领导、群体体的动态特特性、沟通通人际关系系的方式、学学习及感知知过程等项项目之后才才能很好地地理解个人人的行为。二、早期的的方法最初人们认认为管理的的方法只有有一种，因因为所有的的组织都是是同一类型型的，管理理目标都是是相同的，所所有的工作作目标也都都差不多。这这在本世纪纪早期在某某种程度上上是正确的的，但今天天这种方法法被认为是是传统方法法。组织人人事学的传传统方法强强调建立适适用于一切切组织和管管理目标的的原则，这这种普遍适适用的原则则一般都是是约定俗成成的因为要要把组织和和雇员管好好只有一种种方法。但但是随着弗弗雷德里克克·温斯洛·泰罗（ ）、埃尔尔顿·梅奥（o）、J·罗特利斯斯伯格（rr）和道格格拉斯·麦格雷戈戈（s ）等寻寻求增强管管理人员对对行为的理理解的人物物的出现，这这种观念开开始改变了了。他们的的工作是现现代管理方方法的开端端。 泰罗弗雷德里克克·温斯洛·泰罗提倡倡利用对时时间和动作作的研究，零零件及工序序的标准化化，以及别别的科学而而有效的技技术对工厂厂的生产进进行科学管管理。泰罗罗的办法是是通过研究究操作以确确定如何生生产最有效效率。他相相信奖罚体体制对于工工作成绩和和产量是有有用的。他他还提倡要要建立起一一种管理控控制制度，使使那些监督督人员只需需应付那些些例外的情情况而不用用监督下属属的日常工工作。 梅奥和罗罗特利斯伯伯格在 世纪 和 年代，哈哈佛大学的的埃尔顿··梅奥和 ·罗特利斯斯伯格将他他们的社会会学背景知知识用于在在西方电气气公司（ y）的霍霍桑（t）厂进行行的工厂实实验中。他他们的工作作表明组织织应该被看看作一个社社会系统。社社会背景对对工人行为为的影响大大于管理规规章制度。实实验表明工工人不是一一个简单的的工具而是是一个在管管理人员通通常难以理理解的群体体环境中相相互作用的的复杂的个个体。梅奥奥和罗特利利斯伯格相相信管理人人员可以通通过使雇员员的工作环环境适应个个体特性的的方法来改改善他们的的表现以取取代泰罗制制的科学管管理。管理理人员应该该采取参与与型的领导导风格并且且应关注社社会环境，在在塞德贝克克保险公司司的案例中中，唐未被被他所在的的群体所接接受对他的的工作表现现产生了多多大的影响响呢？ 麦格雷戈戈 年道格拉拉斯·麦格雷戈戈的理论与与Y理论的出出现给理解解行为提供供了有力的的观点。以以对人的武武断的假定定为基础的的理论明显显地区别于于以对人的的更民主的的假定为基基础的Y理论。麦麦格雷戈的的理论得出出了一个令令人信服的的观点，即即大部分管管理行为都都源于管理理人员所支支持的人类类行为学的的理论。它它们的概括括见表 。表11麦麦格雷戈的的X理论与Y理论X理论Y理论· 人们不不喜欢工作作， 而且会· 工作如如同娱乐和和休息一样样自然尽可能的逃逃避工作·人们井非非生来懒惰惰， 如果他们们变得懒惰惰， · 人们缺缺乏责任感感， 没有进那也是经历历所致取心， 只只想图安稳稳·人们在他他们认同的的组织中工工作将会自自觉自律· 大多数数人只有在在受到强·人是有潜潜力的， 在适宜的的条件下他他们将迫， 控制制和威胁时时才会工会接受并寻寻求责任， 他还拥有可以用于工作根据这些些假定， 管理人作的想像力力、天才和和创造性。员该扮演强强迫和控制制员工根据这些假假定， 管理人员员的职责应应该是的角色开发员工所所具的潜能能并帮助他他们将之运运用于共同的目目标X理论提供供了一种专专断的管理理方法。根根据理论，大大多数人都都不喜欢工工作而且如如果可能的的话就会尽尽力避免工工作，人们们因为懒惰惰而不愿使使出全力，他他们没有进进取心而且且还尽可能能地避免承承担责任，他他们以自我我为中心，对对于组织的的需要漠不不关心，而而且还抵制制变革。组组织给予他他们的普通通的报酬不不足以克服服他们对工工作的厌恶恶，因此管管理人员使使雇员表现现良好的唯唯一途径就就是强迫、控控制和威胁胁他们，尽尽管有的管管理人员否否认他们以以这种观点点看人，但但他们的行行为证实了了这一点理论正正是他们对对员工的看看法。Y理论提供供了一种人人道的和积积极的管理理方法。根根据Y理论。人人们并非天天生懒惰，如如果他们表表现出懒惰惰，那也是是源于他们们和组织打打交道的经经验。如果果管理者提提供了适当当的环境让让职员发挥挥其潜能，那那么对于他他们来说，工工作就和娱娱乐、休息息一样自然然。他们在在从事本职职工作时将将会变得自自觉和自律律。因此管管理人员的的角色就是是提供一个个环境，让让员工可发发挥其潜能能。麦格雷戈认认为过去的的管理都忽忽视了一些些关于人的的实际情况况，管理人人员还是坚坚持理论的的关于人的的过时的假假定，而实实际情况是是大多数人人的行为是是符合Y理论的假假定的。大大多数员工工拥有Y理论中所所说的那种种有待发挥挥的潜能，而而管理者若若没有意识识到这种潜潜能，那他他们的方针针和行动都都不会去考考虑发展它它，这样许许多人就不不会把工作作看作是自自我成长和和自我实现现的机会。因因此管理工工作需要吸吸收一个全全新的理论论Y理论论。二、权变法法权变法的基基本观点就就是管理组组织中的行行为没有标标准可循。没没有