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.NET.世界十大知名商学院高级工商管理培训教程<<企业整合管理>>整合过程 对金融学家家和交易易商来说说，价值值创造是是一件很很普通的的事情。然然而整合合并不一一定能创创造价值值，因为为公司并并不一定定能处理理好这个个微妙的的合并过过程。为为了理解解整合活活动所面面临的挑挑战，必必须了解解构成整整合过程程的基本本要素以以及整合合过程中中可能出出现的问问题。 整合过程的的基本要要素 1内部情情况和外外部氛围围管理整合过过程的真真正困难难是战略略能力转转移所依依赖的内内部情况况和外部部氛围，创创造良好好的氛围围可以解解决整合合过程中中出现的的大量问问题。 2战略能能力转移移通过收购来来提高竞竞争地位位、改善善经营成成果则要要求企业业转移战战略能力力。战略略能力，尤尤其是部部门能力力或者综综合管理理能力在在两个组组织之间间不能轻轻易转移移。之所所以称其其为战略略能力，是是因为它它们很难难被模仿仿，原因因在于它它们不仅仅仅依靠靠一个人人，而是是依赖那那些处在在组织、流流程和组组织文化化中的更更多的人人们。如如果这种种能力很很容易转转移，就就不会有有人出高高价购买买了。战略能力转转移有四四种：资资源共享享、部门门能力转转移、综综合管理理能力转转移以及及自动获获益（如如市场权权力或金金融受益益）。这这四种能能力转移移涉及到到不同的的资源合合并，而而且面临临不同的的整合问问题。 3改进竞竞争地位位及改善善经营成成果两个公司的的总经理理握手就就表明了了收购的的完成，而而真正的的价值创创造是在在收购后后才开始始的，价价值创造造所包含含的内容容远不止止这些。收收购的价价值是由由各个层层次的人人们在公公司战略略能力的的转移过过程中相相互合作作而产生生的，公公司战略略能力转转移可以以促使两两个组织织提高其其竞争地地位并形形成更好好的经营营成果。换换句话说说，收购购中的价价值创造造要求那那些在这这个过程程中个人人价值被被破坏、并并且持怀怀疑态度度的人都都能够相相互合作作。 整合过程出出现的典典型问题题 1理想和和现实的的差异事实上，不不管多么么仔细地地审视公公司并找找出种种种借口，理理想和现现实总是是存在差差异的。不不过由于于各个群群体存在在利益的的不同，要要承认并并接受这这种差异异并不容容易。 2价值观观破坏收购造成的的价值观观破坏不不仅仅是是针对被被收购的的公司，有有时甚至至也会波波及收购购方。因因此，如如果对于于价值观观破坏这这一问题题没有处处理好，会会使双方方都受到到伤害，从从而对收收购整合合的结果果产生不不利的影影响。 3领导人人空缺收购发生后后，员工工流失是是很正常常的。要要留住员员工，不不应只是是留住他他们的人人，更要要留住他他们的心心，这需需要领导导人物的的某种影影响力。但但是那些些负责完完成收购购的领导导此时往往往已经经退到幕幕后，把把后续工工作留给给了经营营管理层层。因此此，收购购发生后后，领导导人物经经常奇缺缺无比。由由于领导导人空缺缺，逐个个解决一一些员工工的个人人问题就就需要耗耗费更多多的时间间，以保保证工作作的正常常进行。影响整合方方法的因因素 影响整合方方法的因因素很多多，包括括收购的的友善程程度、被被收购的的公司规规模、是是大公司司还是家家族式公公司、公公司运行行良好还还是处于于困境并并需要进进行转变变。除了了这些因因素外，有有两种管管理决策策对整合合方法的的形成至至关重要要。 1两个组组织的相相互依赖赖程度两个组织的的相互依依赖程度度是指为为了完成成预期的的战略能能力转移移，两个个组织在在资源上上的相互互依赖程程度如何何。资源共享下下的整合合过程完完全消除除了两个个组织之之间的界界限并使使之合理理化。部门能力转转移允许许两个部部门同时时保留下下来，不不过它需需要经理理们的工工作协调调和职能能转变，而而且会对对被收购购公司经经理的自自治权力力产生冲冲击。综合管理能能力转移移造成的的组织界界限分裂裂要比上上面两种种战略能能力转移移方式小小一些，收收购方公公司的顶顶头上司司的直接接介入要要比平级级职能部部门的介介入更为为合理些些。他们们对组织织系统的的改变和和分裂是是一次性性的，经经过这次次变动后后，被购购方的人人员可以以维持以以前的界界限。诸如市场权权力或者者购买权权力这样样的自动动获益是是收购自自动产生生的结果果，它对对组织界界限没有有影响。 2给予被被收购公公司自治治权的大大小为了保护被被收购公公司的战战略能力力，收购购方需要要给被收收购公司司多大的的自治权权呢？每每次进行行收购时时，被收收购公司司都要求求能够进进行组织织自治和和“不做变变动”，原因因是被收收购公司司的经理理和雇员员想保留留自己在在原有组组织的身身份。通通常，收收购方的的经理为为了使被被购方的的经理“接受”被接管管，会同同意这些些自治要要求。但但是收购购方的经经理不应应该偏离离其战略略任务转移能能力和创创造价值值，除非非被购方方提出的的自治要要求是出出于界限限保护的的真正需需要。这这种需要要存在的的前提是是：战略略能力的的转移是是收购的的关键，而而且这种种战略能能力只能能存在于于一个独独特的组组织和文文化中。换换句话说说，收购购另一家家公司的的惟一原原因就是是因为它它与众不不同。此此时收购购的关键键不在于于企业的的文化差差异怎样样，而在在于长期期维持这这种差异异能否达达到预期期的目的的。如果果一个大大型化学学制品公公司收购购了另一一家公司司的日用用品部门门，那么么文化差差异就不不是什么么太大的的问题，因因为公司司可以依依照自己己既有的的方式运运营被购购公司，并并且不存存在困难难。如果果这家公公司收购购了一家家高级复复合材料料公司，那那么就应应该给被被购公司司充分的的自治权权来保护护其战略略能力，而而不是采采取策略略来让其其答应合合并。这这对收购购的成功功是至关关重要的的，因为为后者的的战略能能力不可可能在前前者以日日用品为为主的企企业文化化中存活活。 三种整合方方法及整整合方法法的中心心问题 三种整合方方法将影响整合合方法的的两种管管理决策策综合考考虑，将将得到三三种不同同的整合合内容，这这三种不不同的整整合内容容对应着着不同的的整合方方法，如如表1所示。 表1 三三种整合合方法 相互依赖的的战略需需求 低高组织上的自自治需求求高并存共生低 吸纳有些收购在在战略上上相互依依赖需求求高，而而在组织织上的自自治需求求低，在在这种情情况下采采取的整整合方法法称为吸吸纳；相相反，有有些收购购在战略略上的相相互依赖赖需求低低，而在在组织上上的自治治需求高高，则称称之为并并存；还还有些收收购的相相互依赖赖需求和和组织上上的自治治需求都都比较高高，则称称之为共共生。仔细选择一一种整合合方法是是很重要要的。当当进行公公司整合合的时候候，该公公司应仔仔细分析析公司中中每个主主要组成成部分的的自治需需求和相相互依赖赖的需求求，这能能让公司司在可能能的范围围内，尽尽力为每每种战略略能力区区分出不不同的整整合方法法。 案例收购一个竞竞争对手手时通常常应该采采取吸纳纳方法，这这要比让让两个公公司持续续存在差差异和相相互竞争争好很多多。如公公司的公公司和克克能博格格公司（），这这两个公公司在销销售队伍伍、物流流配送和和酿造能能力上的的设置重重复，如如果能采采取吸纳纳方法进进行资源源整合，公公司就可可以节省省大量的的成本。但但事实是是，在啤啤酒市场场迅猛发发展的时时候，公公司需要要采取的的战略首首先是使使其在法法国的市市场份额额最大化化，并阻阻止像喜喜力（）和和斯特拉拉·阿特瓦瓦淡（）这这样的国国外企业业进入该该市场。因因此，只只有到了了20世纪80年代中中期，当当市场竞竞争达到到一种新新的均衡衡点的时时候，公公司才把把成本问问题当作作首要考考虑的问问题，进进而对两两个公司司进行了了整合。 整合方法的的中心问问题 1期望管管理Æ吸纳收购购在吸纳收购购中，理理想和现现实的过过度差异异相对来来说并不不重要。收收购者了了解被购购公司同同收购公公司之间间的文化化差异并并不是很很难，他他们可以以事先准准备好计计划，然然后以一一种快而而持续的的节奏来来执行这这个计划划。Æ共生收购购共生收购要要求从两两个组织织的立场场上调整整态度。这这种情况况下，必必须仔细细考虑相相互依赖赖和自治治权这样样的问题题。从某某种意义义上讲，在在这种类类型的收收购中，经经理们在在不断地地检验和和修正事事物实际际运作和和应该如如何运作作的假设设。实际际的收购购获益总总是和最最开始的的计划有有着很大大的出入入，这种种差异是是在精心心创造的的共生氛氛围下，由由于自治治的相互互作用而而产生的的。这种种无止境境的成功功要在共共生收购购下取得得成功并并不是很很容易的的，因为为这需要要耐性。可可是耐性性又和内内部压力力存在着着冲突，而而这种内内部压力力产生于于收购前前确定的的业绩目目标。Æ并存收购购在并存收购购中，公公司收购购前的想想法和具具体的执执行过程程是有差差异的。从从根本上上讲，并并存收购购为积累累知识提提供了实实践的机机会，尤尤其是当当公司在在一个全全新的领领域进行行收购时时。尽管管这种学学习意味味着要赋赋予被购购公司自自治权，但但也不能能认为被被购公司司取得了了成功就就表明收收购者学学到了知知识。 2领导人人任务Æ吸纳收购购吸纳收购要要求创造造的氛围围是：促促使或者者推进被被购公司司成员的的转变，让让他们依依附于母母公司。有有时这将将使员工工产生“联合抵抵制或者者辞职”的态度度，明智智之举是是把两个个组织的的员工对对各自以以前公司司的忠心心转变为为一种新新的抱负负，而不不是生硬硬地用一一个公司司的价值值体系来来取代另另外一个个公司的的价值体体系。 案例当两个实力力相当的的公司在在别无他他选的情情况下进进行合并并时，例例如阿西西亚（）公司司和布朗朗勃法瑞瑞（）公司司，它们们应重新新建立一一种新的的文化甚甚至新的的语言，以以成功地地重新确确立两个个组织的的目标，从从而创造造新的辉辉煌。如如果不采采取这种种方式，这这种合并并将会演演变为对对抗。Æ共生收购购在共生收购购中，领领导人为为了给能能力转移移创造氛氛围，必必须发送送清晰的的信号来来重新定定义两个个组织的的目标，同同时鼓励励它们之之间进行行能力的的转移，即即重新确确定目标标。Æ并存收购购在实际中并并存收购购最常见见的错误误就是认认为被购购公司不不需要引引导，理理由是不不想改变变被购公公司。事事实胜于于雄辩：被购公公司的经经理们需需要变革革，就算算收购目目标很明明确，他他们可能能还是不不会承认认。我们们必须一一次又一一次地告告诉他们们继续自自己的工工作，即即再次确确认目标标。 3协调经经理整合反应要要求那些些能把公公司融合合在一起起的人具具备许多多品质，这这些人被被叫做协协调经理理。Æ吸纳收购购在吸纳收购购中，协协调经理理是参与与转变的的管理的的，其目目标是创创造一个个单一的的组织。Æ共生收购购在共生收购购中，要要求双方方公司都都保持自自身的独独特个性性，而且且两个组组织要积积极地往往来和流流动并对对这种往往来和流流动加以以规范，从从而实现现收购的的目标。可可以把这这种规范范看作是是一种半半透膜，它它只允许许几种类类型的资资源、问问题和相相互作用用穿过，其其他的则则一概不不能穿过过。Æ并存收购购并存收购则则要求一一种完全全不同的的方式。在在这种整整合中，协协调经理理起到了了看门人人的作用用，他们们通过维维持边界界来保护护被购公公司的地地位和特特点。 表2 整合方方法的中中心问题题 吸纳共生并存期望管理理想和现实实的差异异调整学习知识领导人转变为依附附关系重新确定目目标再次确认协调经理过渡管理隔膜规范边界保护 整合管理的的三个阶阶段 整合管理包包括三个个阶段，分分别为预预先筹备备阶段、整整合阶段段和超越越收购整整合阶段段，如图图1所示。图1 整合管管理的三三个阶段段 预先筹备阶阶段在预先筹备备阶段，收收购公司司应让被被收购公公司独立立运作，并并为以后后的转移移打下基基础。尽尽管预先先的筹备备可能会会拖延实实际的整整合行动动，但这这并不说说明在筹筹备阶段段可以怠怠漫。相相反，在在这一时时期要同同时采取取大量的的行动，为为以后的的能力转转移积蓄蓄力量和和清理障障碍，不不仅被收收购公司司内部，包包括收购购公司内内部，都都要采取取一些措措施。在对收购方方如何成成功的做做好筹备备工作进进行考察察后，我我们从总总体上提提出了七七个要点点任务。这这些任务务尽管在在内容上上有所不不同，但但它们并并不按次次序排列列，就算算有次序序，也是是同时展展开的多多项措施施。不过过有一条条线能始始终贯穿穿其中，那那就是沟沟通、再再沟通。 1设立协协调管理理层任何收购整整合的第第一步都都是要确确保对两两个组织织的功能能进行指指导和控控制，也也就是说说要设立立协调管管理层。典典型的协协调管理理层结构构是由团团队中的的三类个个体组成成，他们们是：收收购公司司的首脑脑、被购购公司的的首脑和和少量的的支援人人手，如如表3所示。 表3 协调管管理层结结构协调管理层层组成职责收购公司的的首脑保证公司正正常运转转；建立立信赖关关系；创创造良好好氛围被购公司的的首脑负责公司的的运行；积极保保护被购购公司的的员工少量的支援援人员（如如财务总总监或预预算经理理）协助解除被被购公司司发现的的问题；增强两两个公司司的理解解 2确保平平稳过渡渡在收购刚刚刚结束的的时期，公公司充满满着来自自公司内内部和外外部的问问题。在在这一阶阶段，公公司必须须打消顾顾客和供供应商的的疑虑，并并且要防防止竞争争对手利利用收购购的不确确定性给给公司制制造麻烦烦。为此此，需要要开展以以下两方方面的工工作：Æ抵御来自自公司外外部的竞竞争抵御来自公公司外部部竞争的的方法是是制定短短期的业业绩目标标，这要要求被购购公司把把重点放放在原始始经营预预算的完完成上，以以实现这这个目标标；同时时也要快快速恢复复和公司司业务伙伙伴的正正常关系系。Æ细心沟通通以确定定公司不不变的政政策通过细心沟沟通来明明确公司司的政策策不变化化，尤其其是那些些触及被被购公司司经理和和员工个个人利益益的政策策，譬如如行政津津贴、奖奖金、养养老金计计划和招招聘决定定等。 3形成新新的目标标为了使收购购在稳定定的情况况下进行行，至关关重要的的一点就就是制定定明确的的短期目目标。首首先，公公司的使使命宣言言必须可可信，这这样才能能激励整整个组织织，并且且让经理理和员工工们重新新参与进进来。这这意味着着被购公公司经理理们必须须认可该该目标，因因为他们们最清楚楚自己公公司的优优势和劣劣势，而而且正在在开始了了解收购购公司。 4摸清情情况，建建立控制制系统协调管理层层要关注注的首要要问题之之一就是是广泛搜搜集信息息，从而而检验、补补充、修修改和细细化收购购前的想想法，并并且避免免意外情情况的发发生。通通常情况况下，公公司只把把工作重重点放在在强迫推推行自己己的管理理控制系系统上，但但是公司司应当做做的事情情远不止止这些，还还应该包包括系统统的倾听听，然后后形成与与雇员、分分销商、顾顾客以及及其他的的利益相相关者有有关的事事实和意意见。 5加强被被收购单单位的实实力在协调管理理层对被被购公司司的弱点点和缺陷陷有了一一个较为为具体的的认识后后，下一一个考虑虑的问题题就是尽尽快地弥弥补这些些缺点。绝绝大多数数的收购购都有些些本质弱弱点，其其中的一一部分将将会被察察觉，剩剩下的那那些会随随着时间间的流逝逝而被掩掩盖起来来。这些些缺陷需需要在两两个组织织的整合合工作运运作之前前进行弥弥补，否否则在形形势变坏坏时，弥弥补缺陷陷需要花花费更多多的时间间。 6形成相相互的理理解高层主管人人员都有有一种很很自然的的倾向，那那就是在在收购的的早期过过程就把把重点放放在处理理和决定定大量具具体的问问题上，但但是实际际上他们们应该从从一开始始就把注注意力放放在培养养两个组组织职能能的相互互理解上上。因为为对于公公司应该该实现什什么目标标以及完完成确定定任务的的能力如如何等问问题，这这两个组组织的想想法并不不相同。事事实上，收收购经理理经常低低估了他他们在具具体问题题认知上上的差异异，其根根源在于于他们对对两个组组织在更更广泛的的内容上上的差异异缺乏理理解。 7在上下下级之间间建立信信赖感在整合的早早期阶段段，另外外一个关关键问题题就是协协调管理理层在被被购公司司以及收收购公司司的首脑脑之间建建立起信信赖感。协协调经理理和被购购公司的的经理之之间建立立的信赖赖感表现现在：坦坦诚地进进行沟通通、展示示自己的的个人能能力和公公正性以以及交付付任务的的能力。协协调经理理和自己己上司之之间的信信赖感是是通过早早期的收收购结果果和上司司对收购购后的良良好氛围围的认同同来建立立的。 整合阶段整合阶段因因采用不不同的整整合方法法而有所所不同。尽尽管对如如何进行行整合并并没有什什么定论论，但是是可以从从每种成成功的整整合中找找出四个个关键要要素如图图2所示。 1通过吸吸纳整合合创造价价值图2 吸纳整整合创造造价值的的四个关关键要素素Æ形成兼并并蓝图在整合阶段段，首要要的任务务是形成成一个兼兼并蓝图图，即在在行动之之前制定定一个初初步计划划，任命命负责整整合过程程的人员员，挑选选能够在在整合后后起领导导作用的的管理人人员。在对金章公公司（）的整整合过程程中，伊伊莱克斯斯公司（）把这这个亏损损额达12000亿里拉拉的公司司扭转为为赢利600亿里拉拉，同时时还使金金章公司司成为其其欧洲家家电市场场一体化化战略中中的主要要力量。本本节将通通过伊莱莱克斯公公司实施施整合计计划的案案例，对对吸纳整整合的方方法进行行分析。以以下是对对伊莱克克斯公司司（）的的约翰逊逊先生（）进进行的采采访： 对约翰逊先先生的访访谈约翰逊先生生：当我我们进行行收购时时，我们们会制定定一个很很明确的的计划，原原因当然然是我们们希望能能够做好好准备，比比如如果果我们希希望使被被收购公公司的效效益提高高100，那么么我们会会列出一一个价值值200的行动动清单，根根据以往往经验我我们通常常可以取取得50%的预期期效果，不不过我们们确实非非常明确确在兼并并后的不不同时期期我们应应该完成成的任务务。问：现实和和您所计计划的会会有所不不同吗？约翰逊先生生：当然然，实际际上制定定了计划划并不意意味着你你不能对对该计划划进行修修正，盲盲目行事事通常意意味着把把事情弄弄糟。你你必须有有一定的的灵活性性，因为为现实会会改变计计划。问：您怎样样和被购购公司的的员工合合作？约翰逊先生生：我们们使他们们积极参参与到兼兼并过程程中，也也就是我我们所说说的“窗口”，使他他们觉得得自己被被需要。在在我们的的考虑下下，我们们对收购购公司进进行结构构重组，不不仅在高高层，在在各级都都建立起起管理体体制。我我们还让让他们在在特别小小组里和和我们合合作，至至少一年年一次。我我们并不不仅仅依依赖正式式的体制制来这么么做。问：您如何何避免官官僚主义义，提高高生产力力？约翰逊先生生：我们们给他们们一定时时间开展展工作，然然后回来来向我们们及被购购公司的的管理层层汇报工工作情况况，那时时我们是是互不干干涉的。我我们工作作效率很很高，即即研究、实实施、汇汇报，再再研究、实实施、汇汇报。即即使在收收购的早早期也是是这样。问：这给了了你一个个整合的的计划？约翰逊先生生：这给给了我们们一个过过程，我我们开始始有一个个计划，然然后在工工作的进进程中可可以改变变这个计计划，我我认为做做重大决决定时必必须迅速速，尤其其是那些些经营不不良的被被购公司司。你必必须非常常了解你你的任务务。Æ管理双方方组织之之间的关关系一旦有了计计划，下下一步就就应该去去执行它它。第二二步包含含的一系系列任务务通常被被看作是是整合过过程的基基础，即即管理双双方组织织之间的的关系。 对约翰逊先先生的访访谈约翰逊先生生：我以以为关键键是关注注一些实实质性问问题，以以我们公公司为例例，我们们公司有有两种洗洗衣机，一一种是前前装载机机，另一一种是上上装载机机，我们们决定把把生产上上装载机机的公司司转移到到法国，那那是我们们的旧工工厂。我我们的经经验是你你必须关关注真正正的结构构问题，通通常我们们并不讨讨论组织织结构的的原则性性问题，我我们关注注的是能能真正改改进结果果的问题题，通常常这些问问题都是是非常棘棘手的，如如关闭工工厂、开开设新工工厂、进进行投资资、结构构调整等等。我们们努力关关注这些些问题而而不是组组织结构构。问：您提到到关注实实质性问问题，比比如把业业务分化化，然而而大部分分公司不不会赞同同这种离离经判道道的做法法，您是是如何说说服他们们的？约翰逊先生生：在我我们的公公司里，我我们认为为这么做做是必须须的。首首先，应应该明确确说明我我们的目目标，官官僚主义义是行不不通的，必必须要明明确告知知大家；其次，应应该让被被购公司司的员工工也觉得得他们并并不会因因此而遭遭受损失失，相反反，他们们能从中中获利，他他们也是是赢家。Æ让合并后后的公司司处于最最好的互互补状态态成功的收购购者并不不应只顾顾消除两两个组织织的重叠叠部分，还还应使合合并后的的公司处处于最好好的互补补状态，这这就是第第三步应应包含的的内容，无无论是系系统方面面、制造造环节，还还是人力力资源管管理方面面的问题题都应形形成互补补。长期期竞争力力的增强强并不是是靠短期期经济行行为取得得的，而而是在于于一个好好的想法法在组织织中传播播的速度度有多快快，能使使这个整整合产生生多大的的杠杆作作用。 对约翰逊先先生的访访谈约翰逊先生生对如何何形成一一套网络络方法来来达到这这种协调调状态发发表了很很多有用用的评论论：约翰逊先生生：首先先我们具具有不同同的分工工体系，以以我们公公司为例例，我们们有一个个被称之之为“微结构”的组织织机构，不不同的工工厂负责责不同的的产品线线。第二二是建立立国际化化的网络络，比如如我们在在全世界界有六家家生产电电冰箱的的工厂。我我们努力力不使组组织的功功能重叠叠。问：这说起起来很容容易，但但牵涉到到利益问问题，您您如何让让人们彼彼此合作作？约翰逊先生生：这实实际上是是个文化化问题。因因为我们们有个中中心小组组，它起起到了避避免各个个部门彼彼此对抗抗的作用用。中心心小组就就像个电电话交换换机，能能够把信信息传递递给各个个分机，即即各个部部门。我我们努力力要实现现的是一一个分权权的组织织，各部部门有各各自的负负责人、各各自的职职责。Æ将两个组组织的互互补性转转化为持持久的优优势能力力尽管前面的的任务都都基于一一种观点点，即两两个组织织都应该该变得更更为相似似，并通通过吸纳纳收购产产生最大大的杠杆杆作用。然然而，这这不仅要要求公司司具备统统一的能能力，同同时还要要求其具具备利用用两个组组织的互互补性并并且把它它转化为为一种持持久的优优势的能能力。 对约翰逊先先生的访访谈伊莱克斯公公司显然然对此有有着比较较清楚的的认识，因因为他们们在其未未来战略略中详细细说明了了收购的的贡献和和作用。约翰逊先生生：人们们经常问问我你对对被购公公司打算算进行什什么改变变，我的的回答是是：是要要完善并并加强该该公司现现有的实实力和知知识体系系。以伊伊莱克斯斯为例，我我们不是是想改变变被购公公司的经经营方式式，而是是希望加加强他们们现有的的优势基基础。 2通过并并存整合合创造价价值并存整合正正好和吸吸纳整合合相反。并并存收购购中的整整合任务务可能很很简单：只要在在预先筹筹备阶段段建立适适当的协协调管理理层就可可以了，之之后不需需要进行行整合，或或者只进进行极少少的整合合。但事事实上，整整个并存存收购并并不是一一帆风顺顺的，因因为给被被购公司司提供充充分的保保护是需需要持续续的努力力，而且且价值创创造过程程本身也也是要通通过细心心培育和和仔细学学习才能能实现的的。并存存整合过过程也包包含四个个关键要要素。以以下以纽纽崔莱（）公公司的董董事长艾艾迪·布鲁威威尔（）收收购荷兰兰亨氏公公司（）为例例来进行行说明，如如图3所示。 图3 并存整整合创造造价值的的四个关关键要素素Æ维持各自自的边界界在所有的并并存收购购中，像像纽崔莱莱公司这这样的母母公司的的首脑都都应能阻阻止公司司间的善善意介入入，并且且能在适适当的地地方建立立起有效效的过滤滤器，从从而保护护这种类类型的收收购。 对艾迪·布布鲁威尔尔先生的的访谈艾迪·布鲁鲁威尔：亨氏是是个典型型的家族族式企业业，是个个农业企企业，它它很成功功，个性性也很强强，我不不得不努努力适应应这个完完全不同同的企业业，这需需要非常常细致的的工作。一一开始我我们就承承认我们们不了解解这个行行业，而而且要从从头学也也太迟了了，于是是我们有有必要给给予他们们一定的的独立权权力，我我们坐下下来讨论论彼此对对于各自自权限的的看法，大大概花了了56个月，我我们最终终达成了了协议。问：像您这这样的公公司很容容易做出出一些许许诺，您您怎样兑兑现这些些许诺呢呢？艾迪·布鲁鲁威尔：接管后后不久，我我们就在在两个公公司分别别指定了了一个看看门人，因因为我们们不希望望有任何何纠纷产产生，这这是我们们做的第第一件事事。在第第一个星星期我们们就明确确了被收收购公司司的任务务，这不不仅仅是是针对高高层管理理人员，还还包括公公司的各各层员工工。如果果他们不不清楚下下一步要要做什么么，会严严重影响响公司的的士气。我我们允许许他们有有一个两两年的调调整适应应期，一一些职能能应该尽尽快到位位，另一一些可以以缓一缓缓。我们们还允许许被兼并并公司的的管理人人员加入入我们的的管理委委员会，在在这个意意义上，被被兼并的的公司并并不是附附属于我我们公司司的，而而是近似似于独立立的操作作。Æ培育并促促进被购购方的业业务发展展并存收购的的第二个个要素是是培育被被购公司司，促进进其发展展，进而而创造价价值。正正如布鲁鲁威尔强强调的那那样：促促进被收收购公司司发展，进进而创造造价值而而不是把把财务资资源投向向被购公公司或者者把我方方的相关关系统强强加给被被收购公公司就能能实现的的。要培培育被购购公司，布布鲁威尔尔提到了了两个关关键的因因素：消消除他们们盲目的的野心；为培育育提供非非正式的的、实际际的支持持。因此此，公司司在收购购中的关关键角色色是提供供支持。 对艾迪·布布鲁威尔尔先生的的访谈问：您如何何发展被被收购公公司，是是投入大大量资金金吗？艾迪·布鲁鲁威尔：不，并并不直接接如此，当当然不，那那就太糟糟糕了。我我们和他他们的管管理人员员坐下来来探讨战战略性问问题，我我们告诉诉他们目目标就是是成为欧欧洲第一一，他们们的地方方特色很很明显，在在德国市市场上他他们表现现得不错错，但是是在国际际上他们们还不够够优秀。我我们使他他们相信信他们必必须走向向国际舞舞台，我我们还让让我们的的规划经经理到他他们那里里工作，尽尽管他对对总部的的管理层层负责，但但至少他他制定的的规划我我们都可可以理解解。总之之，两个个公司之之间一直直是密切切合作的的。Æ积累并学学习相关关业务知知识并存收购的的第三要要素是积积累相关关的业务务知识，并并且从业业务中学学习知识识。协调调管理者者在积累累、转化化和传播播知识方方面起着着关键的的作用。在在母公司司或者被被购公司司中的支支援人员员为内部部学习提提供了最最好的机机会。以以他们的的一手经经验为基基础，母母公司可可以对整整个行业业形成一一个更全全面的认认识和更更为具体体的发展展战略，并并且将其其传递给给公司管管理层。 对艾迪·布布鲁威尔尔先生的的访谈问：布鲁威威尔先生生，您是是如何积积累这些些知识的的？艾迪·布鲁鲁威尔：被兼并并公司的的管理人人员会加加入我们们的管理理层，另另外，我我们也任任命一位位规划经经理负责责那里的的工作。如如果双方方的管理理层能经经常性地地互相交交流、沟沟通，那那么大家家都会从从中获益益，学到到知识。我我们还送送一些人人员去参参加高级级经理人人培训班班，或送送他们到到其他的的欧洲公公司实习习。Æ组织上的的支持由于绝大多多数的领领域扩张张性质的的收购都都倾向于于在同一一个层面面进行，被被购公司司在大公公司内存存在的可可能性极极小。在在内部，被被购公司司会缩小小到不能能持续的的承担母母公司的的任务；在外部部，它们们没有足足够大的的规模能能维持自自己的长长期存在在。为了了使被购购公司承承担更多多的事务务，母公公司必须须扮演组组织支持持者的角角色。 3通过共共生整合合创造价价值共生收购给给管理者者带来了了巨大的的挑战，一一方面，要要维持被被购公司司的文化化，另一一方面，又又要促使使相互依依赖关系系的形成成以实现现收购目目标，他他们在协协调这两两种需求求时倍受受煎熬。正正如比特瑞瑞思（）协协调管理理小组的的一个成成员评论论的那样样：“我们从从一开始始就知道道他们需需要维持持开拓的的、以市市场为导导向的企企业文化化，我们们要放手手让他们们自己经经营；但但同时，我我们又必必须寻找找合并的的途径。”以下以以公司如如何把比比特瑞思思（）下属属的两个个公司（和和范博瑞瑞特）纳入入其高级级复合材材料部门门为例，来来说明如如何成功功地完成成共生收收购。图4 共生收收购的过过程Æ从并存做做起首先两个公公司之间间所有的的接触和和联系都都必须通通过正式式的协调调结构进进行，协协调管理理层重视视的是公公司在一一开始取取得的能能力，并并且要让让经理们们把重点点放在初初始经营营目标的的实现上上。在案案例中，和和范博瑞瑞特两个个公司一一开始就就与比特特瑞思的的其他公公司结合合在一起起，这样样就能保保持一种种并存的的模式。不不过，这这个阶段段共生收收购的期期望目标标要高一一些，因因为这一一阶段的的付出比比较大。如如，在收收购比特特瑞思公公司的案案例中，出出价75亿美元元，其绝绝大部分分原因是是为了合合并和，因因为他们们具有增增强新组组建的高高级复合合材料部部门的潜潜力，这这自然促促使公司司去完成成这个合合并，同同时也使使被购公公司的经经理感觉觉到一种种恐惧，因因为他们们担心公公司要为为这个高高价做出出补偿。为为了减少少其恐惧惧，就把把他们纳纳入了自自己的预预算当中中，后来来又让他他们把注注意力放放在长期期的发展展上。其次，需要要向某个个主管人人同时汇汇报并存存单位及及自己本本身的情情况。这这个主管管人担任任的角色色就是形形成和改改进战略略上的远远景，同同时重新新确定双双方的目目标，尤尤其是母母公司的的目标。最后，母公公司需要要更加关关注自己己组织的的变化，改改变自己己员工的的状况。这这样就能能为接受受一种新新的情况况做好准准备，即即如果我我们处在在一种新新能力的的接受端端，那么么一开始始就应该该把自己己变成一一个好的的“感受器”。Æ建立由内内至外的的相互作作用共生收购初初期的重重点是为为双方做做好预先先筹备并并且激励励总部员员工或者者经营部部门，之之后就应应该转到到真正的的收购目目标上，在在双方之之间进行行充分的的能力转转移后，把把两个公公司之间间的边界界转变为为半透膜膜。研究表明，实实现这种种转变的的关键是是初始及及后来沟沟通联系系的风格格和方向向。其中中关键是是要让最最初的相相互作用用发源于于被购公公司内部部，而不不是强加加给他们们。建立相互作作用的关关键是支支援人员员是否持持有这样样一种态态度：被被购公司司的经理理可以根根据他们们的需要要自由地地使用母母公司的的资源。只只有在这这种情况况下，被被购公司司才能较较早感觉觉到相互互作用的的好处。正正如一个个收购公公司的经经理所评评论的：“我们张张开自己己的双手手，让他他们走进进糖果店店里，并并且不给给他们任任何干扰扰因素。”你将发发现：如如果资源源确实存存在互补补性，那那么相互互作用形形成的时时间将缩缩短。Æ用战略控控制代替替经营职职责自愿情况下下的相互互作用只只能维持持一段有有限的时时间，随随着时间间的推移移，早期期的接触触联系和和相互作作用所产产生的一一些结果果的影响响会逐渐渐减弱，这这时，共共生收购购会要求求逐步提提高影响响力。这这时，要要在母公公司的期期望和被被购公司司的抵制制之间寻寻求一条条中间道道路，被被购公司司的总经经理将担担任其中中的关键键角色，他他必须在在合作产产生的好好处和先先前公司司文化的的保护之之间进行行权衡。增增加对被被购公司司的影响响，同时时避免这这个过程程流于名名称或者者标语式式的形式式，这种种能力同同被购公公司经理理所感觉觉的两个个组织的的能力双双向转移移的程度度之间构构成了一一种典型型的函数数关系。把母公司部部分业务务的重要要经营职职责移交交给被购购公司，通通常是把把经营战战略和优优先权结结合在一一起。例例如，让让负责其其在美国国的维克克特莱克克（）和和其他产产品线的的营销工工作。Æ合并组织织最后，整个个共生整整合过程程会走向向真正的的合并，两两个组织织会结合合成一个个新的独独特实体体。在实实现这一一结果时时，不应应使被购购公司能能力的基基本特点点丧失。为为此，要要建立一一系列的的机制以以保证这这种实现现是渐进进式的：被购公司司的高级级经理应应扮演两两种角色色一是该公司司的传统统守护人人角色；另外一一个就是是在世界界范围内内调整产产品范围围的角色色。这要要求他们们拥有一一种全局局观点，而而且能够够站在更更宽的战战略角度度思考问问题。从实物和和地理上上重组个个体例如，一起起搬入新新的建筑筑物，如如总部大大楼或研研发实验验室，这这样能让让双方成成员在地地理上产产生亲近近感。被购公司能能否在成成功实现现转换的的同时不不丢掉其其内在的的特性，往往往取决决于公司司经理的的才干和和能力，取取决于他他们能否否使小公公司转变变为大公公司。并并不是每每个人都都拥有总总经理那那样的能能力，他他把300万美元元的业务务发展为为1亿美元元的业务务，并且且采用矩矩形组织织结构来来调整复复杂的跨跨国经营营。与此同时，经经理必须须仔细地地考察自自己所在在的组织织，但绝绝对不能能阻碍公公司收购购的目标标。此外