ERP理论及文章集（DOC42）4330.docx

一、MRP定义2二、MRP的定义2三、ERP的定义3四、MRP和和ERP的逻辑辑结构4五、传统管理方方式的弊端5六、MRP和和ERP管理的的长处6为生产管理专业业化提供了工工具62、为市场销售售管理提供了了工具83采购管理的的转变104财务管理的的转变12七、MRP和和ERP的适用用性13八、MRP和和ERP的实施施14九、实施检测16ERP系统中BBOM的作用用 20000-12-06· 黄黄安全·iCAD191、CAD（CComputter Aiided DDesignn）中的BOMM201、按定单设计计或按项目设设计222、按定单装配配或按定单制制造22BPR:推动企企业成功应用用ERP 22000-111-13·· ·汉普24PDM与ERPP的差异26SCM、APSS vs EERP 20001-044-20· 陈绍文·AMT27ERP的功能和和缺陷28供应链和供应链链管理29ERP受到挑战战和它的前途途33e时代的ERPP软件产品 2001-04-177· ·每周电脑报报36e时代的ERPP之趋势篇 2001-04-177· ·每周电脑报报38ERP的Webb化38ERP的e化39ERP应用存在在的主要问题题 2001-04-077· ·华通软件公司司40一、MRP定义义物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）是当代国际上一种成功的企业管理理论和方法。其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。在闭式MRP基基础上,如果我们以以MRP为中心心建立一个生生产活动的信信息处理体系系,则可以利用用MRP的功能能建立采购计计划;生产部门将将销售计划与与生产计划紧紧密配合来制制定出生产计计划表,并将其不断断地细化;设计部门不不再孤立地设设计产品,而是将改良良设计与以上上生产活动信信息相联系;产品结构不不再仅仅只有有参考价值而而是成为控制制生产计划的的重要方面。如如果将以上一一切活动均与与财务系统结结合起来,库存记录、工工作中心和物物料清单用作作成本核算,由MRP所得到到的采购及供供应商情况,建立应付账账,销售产生客客户合同和应应收帐,应收帐与应应付帐又与总总帐有关,根据总帐又又产生各种报报表。二、MRP的的定义将MRP的信信息共享程度度扩大,使生产、销销售、财务、采采购、工程紧紧密结合在一一 起，共享有关数数据,组成了一个个全面生产管管理的集成优优化模式,它就是制造造资源计划(Manuffa ctuuring Re-soourcess Plannning),为了避免免名词的混淆淆,物料需求计计划称作狭义义MRP,而制制造资源计划划称作广义MMRP或MRP。它是一个个制造业所公公认的管理标标准系统,它是由闭式式MRP加上财务务等功能组成成的。MRP系统是是在MRP系统基基础上发展起起来的一种更更为完善和先先进的管理思思想和方法。按按此思想方法法,在各种计算算机上都编制制了MRP软件。MRPP系统克服了了MRP系统的的不足之处,在软件中增增加了生产能能力计划、生生产活动控制制、采购和物物料管理计划划三方面的功功能。生产能能力计划功能能是以物料需需求计划的输输出作为其输输入,根据计划的的零部件需求求量和生产基基本信息中的的工序, 工作中心心等信息计算算出设备与人人力的需求量量、各种设备备的负荷量,以便判断是是否有足够的的生产能力,如发现能力力不足,进行设备负负荷调节和人人力补充;如果能力实实在无法平衡衡 ,则可以调调整产品的生生产计划。生生产活动控制制功能是以调调整好的物料料需求计划的的输出作为输输入,利用计算机机的模拟技术术,按照作业优优先执行的原原则,自动地编制制各种设备或或工作中心的的作业顺序及及作业完成日日期。采购和和物料管理计计划功能是根根据物料需求求计划和库存存管理的策略略编制物料请请购计划,建立采购与与进货管理,供应商档案案和供应商帐帐务管理、库库存会计帐务务管理、成本本、应收帐、应应付帐、总帐帐管理。MRP系统具具备一定的模模拟功能,模拟将来物物料需求而提提出任何物料料缺料的警告告;模拟生产能能力需求,发出能力不不足的警告。这些警告为为管理者提供供了必要的信信息并争取了了时间,使管理者能能及时地进行行准备和安排排。杰出的MRPP专家R.D.Garwoood曾经说说过:"只要有足足够的时间和和金钱,制造业能够够生产任何产产品。"这是因为MRRP这个有效模模拟工具能够够及时地为工工企业提供必必要的信息。三、ERP的定定义从本质上看,EERP仍然是是以MRP为核心,但在功能和和技术上却超超越了传统的的MRP,它是以顾客客驱动的、基于时间的的、面向整个供供应链管理的的企业资源计计划。MRP仍是EERP的核心心,这表现在ERRP系统的基基本构架和基基本逻辑并无无本质的改变变。因此不能把把ERP作为是是对MRP的否定,同样,制造仍然是是ERP的核心心,其它功能均均是以制造过过程为中心集集成的,因此不能认认为ERP是面向向非制造业的的系统。从这个意义义上来说,ERP是MRP系统 的发展。但同时,又必须看到到,ERP在功能能上超越了传传统MRP的范围,实现了更广广泛的集成, 特别在技技术上运用图图形用户界面面(GUI)、关系数据库库结构(RDDBMS)、开放和可移移植系统、计算机辅助助系统工程(CASE)和第4代语言(4GGL),这对传统MRRP系统的改进进是革命性的的。因此,从这个意义义上说,ERP又是对对MRP系统的超越越。Garttner GGroup把把从MRP到MRP称为是功能能和技术上的的发展,而把从MRP到ERP称为是是一场革命,其革命性表表现在五个方方面:1. 由层级文件到关关系数据库系系统(RDBBMS)。 2. 由字符界面到图图形用户介面面(GUI)。 3. 由主机系统到客客户机/服务器。 4. 由刚性结构到弹弹性结构(指模块功能能配置方面)。 5. 由反应式功能到到能动式功能能。四、MRP和和ERP的逻逻辑结构根据制造资源计计划MRPIII原理所设设计的MRPPII件,由由于各软件商商设计的思路路及方法不同同 ,各种软软件上所配备备的MRPIII块的划分分也不完全一一致,但是,由于MRPP的原理是是一致的,因因此,它们的的逻辑功能是是相同的。可以看出,MRRPII的入入口是订单及及预测,由它它产生预测与与生产要求,通过主生产产计划MPSS建立了生产产计划和租资资源需求计划划,并且将主主生产计划输输入至物料需需求计划MRRP,同时制制造标准数据据中物料清单单和库存管理理中的库存状状况信息也输输入至MRPP模块,通过过毛需求量、净净需求量计算算,产生零部部件生产计划划,原材料、外外购件的采购购计划。能力需求计划CCRP接受了了来自零部件件生产计划和和制造标准中中工序和工作作中心数据以以及采购实绩绩信息,经过过处理产生能能力需求计划划,即自制品品生产作业详详细计划和生生产负荷标准准化计划。根根据以上自制制品计划信息息和入出库实实绩、外加工工信息,建立立派工单和作作业指令,产产生生产实际际报表及生产产进度报告。成成本管理接受受车间控制所所给予的实绩绩报告、采购购和物理料计计划管理给予予的收料、委委外加工实绩绩报告以及标标准成本、实实际成本和管管理成本差异异的分析。采采购和物料计计划管理根据据MRP采购购订单,生成成委外加工计计划,进行外外协加工、采采购计划、收收料 、检验验、供应商管管理。库存管管理接受来自自采购的收料料入库信息为为MRP和订订单及预测管管理提供库存存状况和为车车间控制提供供委外加工订订单信息。销销售管理接受受MPS的发发货计划进行行发货处理和和应收帐款处处理。订单及及予测根据库库存状况信息息进行订单处处理和报价。销售管理的销售售发票为应收收帐提供了信信息,应收帐帐处理的结果果直接进入总总帐。采购的的订 货发票票为应付帐提提供了信息,应付帐和固固定的资产、工工资的处理结结果直接进入入总帐。综上所述,MRRPII系统统包含了分销销、制造和财财务三大部分分,三大部分分中又包括了了销售、订单单、预测,主主生产计划、库库存、制造标标准、物料需需求计划、能能力需求计划划、车间控制制、采购、成成本、总帐、应应收帐、应付付帐、工资和和固定资产模模块。因此,MRP是是一个集成度度相当 高的的信息系统。除了以上基本模模块之外,对对于不同生产产模式和管理理方法,MRRP软件也也提供如重复复制造, 配配销需求计划划等模块。随着全球市场竞竞争的白热化化,90年代代企业必须将将MRPIII的实用性进进一步地加以以扩展,实用用 扩展的内内容:质量信信息管理、实实验室信息管管理、电子数数据交换DEEI、与CAAD、CAMM、CAPPP等的 集成成,组成了企企业资源计划划ERP(eenterpprise resouurces plannning)。五、传统管理方方式的弊端过去,生产部门门没有专业化化管理的工具具,市场销售售部门经常批批评生产部门门不能完成任任务;财会部部门批评生产产部门库存太太多,成本变变化太多;工工程部门认为为他们组织混混乱,活动非非专业化;计计算机系统人人员也对生产产部门有不好好的看法,因因为如果问财财会人员希望望计算机做什什么,他们一一般会回答:"应收帐款款,应付帐款款,总帐,预预算报告等等等。"但如果果问生产部门门的管理者希希望计算机做做什么,他们们就很难说清清楚。反过来,生产部部门也有抱怨怨:市场销售售部门预测不不准,接受订订单不负责任任,使得他们们来不及生产产;工程部门门所作的工程程改变和新产产品引入使他他们手忙脚乱乱。他们对财财务部门感到到无可奈何。因因为面对企业业领导,财务务人员可以用用数字说明,他们却不能能。在生产组组织的更高层层次上,每天天都会提出一一些问题。诸诸如:我们能能在更短的提提前期内发运运这批货物吗吗?我们可以以实际完成本本月的发运预预算吗?为什什么对客户服服务不能搞得得更好呢?为为什么有如此此多的加班呢呢?下几个月月我们可以增增加或减少人人力吗?为什什么库存如此此之高?为什什么出现这样样多的废品?我们可以按按时引入新产产品吗?在满满足对其他客客户已作的承承诺的前提下下,我们还能能再满足这个个客户附加的的需求吗?为为什么不能把把我们的效率率再提高一些些呢?为什么么我们未完成成的订单增加加而同时库存存也增加呢?如果没有一个有有效的计划,生产部门对对以上这些问问题以及其它它一些类似的的问题是很难难回答的。 有些生产部部门的管理人人员,在没有有真正的工具具的情况下也也做了相当好好的工作。然然而,在非正正规系统环境境下,事情往往往是不公正正的:好的管管理人员可能能被认为是差差的,而能力力低的人, 却有可能得得到好的评价价。由于缺乏乏公认的专业业工具和确定定的知识体系系以及有效的的系统,所以以很难准确地地衡量工作的的成绩。从MRP得到到的最大好处处在于生产管管理的专业化化,MRP的出现,使使得生产管理理有了完整的的知识体系。越越来越多的生生产管理知识识进入了学院院的课堂,传传授给未来的的生产经理,使他们 的的知识将不再再只是来自于于实际工作经经验的摸索,而是上升到到理论的高度度。一位资深的公司司总经理说得得好:"MRRP系统最最大的价值是是使一个公司司从总经理、副副总经 理到到公司员工的的整个企业结结构的生活质质量得到显著著的提高。十十年前,当我我作为生产部部门的经 理理参加公司的的会议时,我我经常是被指指着鼻子受谴谴责的人,因因为我经常作作出承诺又无无法实现。今今天,有了MMRP,我我们的生产管管理变得专业业化了,我们们的生产管理理人员也因此此受到了尊重重。六、MRP和和ERP管理理的长处为生产管理专业业化提供了工工具1、1 MRPP的本身性能能MRP为生产产管理专业化化提供了工具具，利用有效效的工具制订订生产计划并并检测执行情情况 在闭环环MRP环境境下,在制订订生产规划时时先要通过资资源计划来估估算为生产一一定数量的某某类产品所需需的资源,以以保证生产规规划的合理性性。在制制订主生产计计划时又要通通过粗能力计计划来指出在在关键的工作作中心上所需需的标准工时时数,以保证证主生产计划划是切实可行行的。主生产产计划作为MMRP的关键键输入,指出出将要生产什什么产品或最最终项目。它它的切实可行行在任何时候候都是非常重重要的。在正正确的管理之之下,MRPP可以预见缺缺料,从而生生产部门的人人员可以防止止其发生。但但是,如果主主生产计划被被夸大了,其其中有太多的的未完成订单单,或任何其其它无效的因因素,那么,缺料单就会会重新出现。当技术工人难以找到时,能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接收量来安排生产能力,但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有一家公司在安装了MRP系统之后得到信息:在八月份之前应在几个关键的工作中心上增加能力。虽然此时订单接收量并未提高,但市场部门预测九月份将有产品需求高峰,这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是,增加了人员,提高了生产率。在九月份的市场竞争中获益巨大。能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求,但分析论证往往难以全面。有了MRP系统,就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响,从而确定最好的设备投资方式。投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准 工时和能力计划相比较,并比较标准工时投入量和产出量。这样,如果某个工作中心落后于 它的计划产出,则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足,以便采取相应的措施。派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心,通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期,而且物料计划员也接受了这个需求日期时,那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。使用工具的人是决定因素，MRP提供了生产计划和控制管理的工具,但决定的因素还是使用这些工具的人。a.计划人员在主生产计划执行过程中,主生产计划员是关键人员之一,他要协调市场部门和生产部 门的工作。主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。主生产计划员处于一个关键的位置上。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识,知道什么可以做,知道销售人员面临的问题。在切实可行的主生产计划之下,生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划 对非独立需求物料生成生产或采购订单,并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中 的优秀级,并对能力需求计划提供输入。b.工长在制造业中有一种说法是:"每个人的错误都结束于生产部门。"如果把这句话说得更明白一些,则是:"工长们是每个糟糕的计划的最终牺牲品。"工长们应该做的工作是:对工人的监督管理;对工人的教育和培训;确保机器、工具正常 工作;确保每项操作都能有效地进行;解决工序问题;改进设备安装方法;提供所需要的生产 能力;执行有效的计划。由于工长们用大部分时间去忙于"救火",以补救糟糕的计划,所以,以上这些工作难以做 好,使用MRP系统,工长们就可以有时间来做好这些工作了。在MRP系统中,工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。一旦MRP系统真正运行起来,工长们将成为最热心的支持者。MRP系统将使他们从随 时准备应付可能出现的物料或能力短缺的被动局面中摆脱出来,使他们能够有时间进行监督和管理,从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说,最重要的是让工长们知道,每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的,已经预测到了未来的物料短缺,而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此,按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺,而不是等物料短缺发生时才发现。1.2.利用MMRP的模拟拟功能生生产部门面临临的一个棘手手的问题,就就是向其他人人员,特别是是市场人员和和他们的上级级提供 准确确的信息。使用现代代的MRP系统,可以以通过模拟来来回答"如果果将会怎怎样"的问题题。下面给出出一些例子。在一家制造标签机的企业中,总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货,所以必须承接下来。于是在常规的MRP运行之间,他们增加了一次MRP的运行,对所提出的问题产生的影响进行了模拟,模拟结果 告诉他们需要额外采购哪些物料,需要增加什么能力,他们再把这些和MRP常规运行所产生的物料计划和能力计划进行比较。最后,生产部门的经理得出结论:"要完成此项新任务,必须 减少一月份机器X的发货计划;此项新任务将使一个数控机床中心超载,不过可以通过转包来解决。二月份之前可以恢复机器X的生产计划。"这是一个以事实为根据的计划过程。其中有三件很重要的事情非常值得注意:生产部门经理如果心中无数,则往往被动地承诺某些紧急任务。然后,只好把其它任务推到一边。计划和借口的不同。如果生产部门经理事先经过分析说:"我们可以完成此项任务,但在一月份必须减少机器X的发货预算。"那么,这是一项计划。而另一种情况是被动地接受了紧急任务,而且完成了,但影响了一月份机器X的发货预算。那么当二月份总经理询问原因时 ,生产经理的同样的回答将只能视为一种没有做好工作的借口。MRP有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内,没有MRP,这项紧急任务也可以完成,但可能不只是把机器X的生产计划推迟,而可能影响到许多产品的生产计划,这是生产部门经常出现的情况,一项紧急任务完成了却受到了责备,因为许多其它工作未能按计划完成 ,运用MRP的模拟功能可以把必要的影响范围减至最小。1.3.MRP和质量控制质量控制人员可以明显地从MRP系统中获益。由于车间的工作改变了"危机方式",质量问题显著地减少。执行能力需求计划的结果使得劳力稳定,雇佣和培训新的人员的频率降 低,生产水平稳定,这给了质量控制以实质性的帮助。质量控制人员应该了解MRP系统可以帮助他们在工作中做哪些事情:1.MRP能对即将进行的检验工作产生一份派工单。从而,质量控制人员可以知道应当先做什么,后做什么。2.MRP有比较长的展望期,使质量控制人员可以了解未来计划中的作业情况,特别是特殊加工问题。从而可以帮助质量控制人员判断可能出现的问题。3.按计划组织生产可以减少由于物料代换或紧急加班造成的质量问题。4.由于生产管理人员可以有更多的时间关注质量问题,他们就可以对质量问题提出更有效的解决办法。5.因为在MRP系统中强调文档的准确性,使得在开始制造产品之时,即得到正确的数据,这为质量控制人员带来极大的好处。6.MRP系统的运行,使得企业的整体协作精神加强,使得我们对每项工作从一开始就关注如何把它做好。质量控制人员可以从MRP系统获得很多帮助。同时,他们也可以为MRP系统的成功做出贡献。好的质量检测工作产生准确的数据,而准确的数据则有助于MPR系统产生高质量的信息。2、为市场销售售管理提供了了工具许多企业只把MMRP作为为生产和库存存控制技术,而不是作为为企业整体计计划系统来使使用。市场部部门往往认为为MRP是是"他们的系系统"而不是是"我们的系系统"。事实上,MRPP为市场部部门和生产部部门提供了从从未有过的联联合机会。在在运用MRPP的企业中中,市场部门门不但负有向向MRP系系统提供输入入的责任,而而且可把MRRP系统作作为他们极好好的工具。只只有当市场部部门了解生产产部门能够生生产什么和正正在生产什么么,而生产部部门也了解市市场需要生产产什么的时候候,企业才能能够生产出更更多适销对路路的产品,投投放到市场上上。要提高市场竞争争力,既要有有好的产品质质量,又要有有高水平的客客户服务。这这就要求有好好的计划,尽尽量缩短产品品的生产提前前期,迅速响响应客户需求求,并按时交交货。这就需需要市场销售售和生产制造造两个环节很很好地协调配配合。但是,在手工管理理的情况下,销售人员很很难对客户作作出准确的供供货承诺。究究其原因,一一方面由于企企业缺少一份份准确的主生生产计划,对对于正在生产产什么以及随随时发生的变变化很难得到到准确及时的的反映。另外外部门之间的的通讯也不畅畅通。由于供供货承诺只能能凭经验做出出,所以按时时供货率得不不到保证,这这在激烈的市市场竞争中是是非常不利的的。有了MRP,供货承诺问问题可以得到到很好的解决决。根据许多多MRP用户户的报告,客客户服务水平平可以得到极极大的提高平均提提高到95%以上。其原原因在于,使使用MRP,市场销售售和生产制造造部门既可以以在决策级又又可以在日常常活动中有效效地进行通讯讯协调。通过过MRP的的模拟功能,市场销售部部门可以清楚楚地了解生产产制造过程,从而可以对对客户的需求求迅速地给出出准确的回答答,客户所得得到的日期,即是可靠的的交货日期。在在本讲座第114讲和第115讲,我们们介绍了主生生产计划。在在主生产计划划的编制过程程中,要计算算累计可签约约量。累计可可签约量指在在不改变主生生产计划的前前提下积累到到所考虑某个个时区,关于于一项产品或或最终项目还还可向客户做做出多大数量量的供货承诺诺。一般的MRP商品软件都都会有一个用用于客户订单单录入的屏幕幕,只要在此此屏幕上录入入客户对某种种产品的订货货量和需求日日期就可以通通过某种功能能键得到以下下信息: (1)客客户需求可否否按时满足 (2)如如不能按时满满足,那么在在客户需求日日期可提供的的数量是多少少以及不足的的数量何时可可以提供。这这样在做出供供货承诺时,就可以做到到心中有数。预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么,决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而,如果没有可靠的预测工作,那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。在某些面向订单生产的企业中,产品的可选项很多,由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况,预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做,举例来说,某企业生产各种类型的加速器,可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合,组合数目很大,但其中有些可能从来不曾售出过。实际上,在收到客户订单之前,根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起,重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架,而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看,这些组合什么意义也没有,它们只在最终装配计划中才有意义。所以,只应对"加速器"这一类产品和"计划物料清单"来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。有很多方法可以用于产品类预测。但是,预测的最终责任要由人来承担,任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理,既应避免先入为主的倾向,更应防止有意使预测数据失真。MRP是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺,也就不需要MRP了。MRP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况,来弥补预测的不足之处。任何事情,通过不断检测和评价,都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此,也应定期地进行检测,找出不准确的原因,并设法解决它。通过对预测进行检测,可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度,远比具体的检测更有意义。3.MRP模拟和市场策略从长远来看,生产部门必须设法得到物料、人力和设备,去生产市场部门可以销售的产 品。从短期来说,市场部门必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润,而且意味着必须有更好的合作。MRP 系统为此提供了工具,使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRP的模拟功能。在制造企业中,管理人员往往想知道,如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时,就可以利用MRP来模拟这些改变将要产生的影响:如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间,以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。在制造企业中,还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下,产品生产的时间。例如,"要改变产品的某种配置,最短需要多长时间?"这是可以通过MRP 的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中,市场部门根据他们的预测,希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是21,他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.11。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题,但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRP的模拟功能,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRP的模拟功能,很快得到了答案:立即可以把现有比率改为1.51,而六周之后,可以改为1.1 1。由于有了可靠的生产信息,市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去,市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。事实上,如果生产部门不能生产市场部门所需的产品,那么,市场部门也是有责任的。MRP 能够提供一个工具,使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作,以满足客户的需求。而且,这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。3采购管理的的转变a. 何谓"提提前期综合症症"采购购人员有一个个最难处理的的问题,被称称之为"提前前期综合症""。指的是当当供应商未完完成的订单增增多时,他们们将对客户报报较长的提前前期。而这样样一来,客户户为了满足他他们在较长提提前期中的物物料需求,他他们就将订购购更多的物料料。这就导致致了供应商积积压订单的进进一步增加以以及提前期的的再次增长。容易想到,处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期,那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。然而,在MPR出现之前,这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的,预测会有错误,计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺,那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料 ,而真正需要的物料却可能得不到。  b. 外部工厂计划使用MRP系统,一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。在建立供应商计划之前,先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出 的日期并非真正有效的需求日期,而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以,必须 告诉供应商,在MRP环境下的情况不是如此,订单所给出的日期就是有效的需求日期,无须 再等进一步的信息,也不再有进一步的信息。一些应用MRP系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRP系统环境下进行合作。内容如下:介绍MRP在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和"沉默即赞 成"的原则,就是说,如果供应商发现他不能按时供货,则应提前向客户发出通知,否则,即认 为他能按时发货。讨论在MRP环境下对采购工作的检测方法。这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明,使用了MRP系统,供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时,大多数都会努力工作来完成计划。事实上,客户对供应商的抱怨越多,往往越说明他们自己的计划差。随着计算机能力的增强,把供应商看作"外部工厂"的思想越来越重要。这就必须为供应 商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRP系统,能够以相当长的展望期来做到这一点 。对一个企业来说,向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而,在MRP出现之前,这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到,在使用MRP系统之前的1973年,检查了4000份采购订单,其中有3200份的需求日期是无效的。采购部门所使用的"预定日期"并不表示真正的需求日期,所以不可避免地要出错。有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如,检测供应商的按 时交货率就是如此。在非正规系统之下,预定日期可能从开始就是错误的,而且随着时间的 推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRP系统,供应商 的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测,而且这已在许多企业中成为现实。c 降低采购成本如果一个推销员卖出价值1元的产品,企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元,企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里,采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见,采购活动对获取利润可以起到重要的作用。有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应 商能够很好地合作,他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍 是采购活动中的一条真理,即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润,这是任何订货批量公式都不可能做到的。d 对采购组织的影响假定客户的生产控制部 门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门,再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说:"我们不能提前一周给他们200件,他们真正需要多少呢?"再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员:"有50件我们就可以维持下去了。"采购人员又把此信息传到供应商的销售人员,然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到,于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员,这实在是一个非常繁琐的通讯关系。通过使用MRP系统,情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户 和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出 来,使他们有了更多的时间去选择供应商,进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等,从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。4财务管理的的转变a.  与生产产管理有机结结合,发挥计计划与控制作作用  某些方面面加以控制,然而多数企企业没有所需需要的详细计计划与控制手手段。主要的的问题在于:生产管理方方面使用的各各种数据是不不准确的,而而财务人员又又必须使用这这些数据,因因而自然地导导致更大程度度的失真。 现在,企业有有了好的工具具MRRP系统,可以把企业业的生产和财财务管理集成成在一起。有有人说,由财财务管理系统统驱动生产管管理系统非常常困难,而由由生产管理系系统驱动财务务管理系统则则容易得多。这这种说法是很很有道理的。如如果生产管理理系统行之有有效,财务人人员完全可以以利用它作为为建立一个有有效的财务系系统的 基础础。在成功地地运行MRPP的企业中中,财务管理理人员都会感感到他们的工工作效率提高高了,他们的的计划控制能能力提高了。其其原因在于,他们很容易易获得生产方方面的准确数数据。 财务计划与与控制是财务务工作者的一一项重要任务务,他们必须须与生产经营营人员紧密配配合,一道工工作。生产管管理人员的财财务责任已毋毋庸置疑。计计划人员应当当对他们所管管辖的生产线线的库存水平平及有关数据据的准确性负负责。车间主主任和工长们们应该对自己己的部门所处处理的物料数数量及其价值值负责。财务务人员也不必必再另外保持持一套数字了了,而是越来来越成为企业业生产经营管管理队伍中协协调工作的一一部分。  b.  MMRP的货货币表现形式式 生产产人员经常与与财务人员发发生争执,因因为他们不知知道财务人员员的数字为什什么与他们掌掌握 的数据据不一致。而而财务人员同同样感到沮丧丧,因为他们们呈报给上级级领导的关于于计划完成情情况的 数据据经常与生产产实际数据不不符。然而,从根本上讲讲,生产人员员与财务人员员有着相同的的基本处理逻逻辑。任何一一位作过现金金流计划的财财务人员一定定很容易熟悉悉MRP的基基本形式以及及物料的现有有量、毛需求求、预计入库库量、预计可可用量之类的的术语。无论论以物料计量量单位表示也也好,用货币币单位表示也也好,制造企企业经营运作作的基本逻辑辑是一样的。在前面的讲座中,我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上,财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如,企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示,而后者是以产品数量表示。 如果生产规划能够保持切实可行,而且成本核算准确,那么,生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来,作为控制报告,从而可以使得经营规划切实可行。将主生产计划按成本折算,在面向库存生产的企业中,可以作为库存投资计划的基础,在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。 将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息:按产品类划分的现有库存量;为支持生产规划,将要消耗多少物料;为支持生产规划,应采购多少物料;在未来的几个月中,预计库存量是多少;需要制造什么这反应在车间作业计划中 ,作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。 从生产的角度来看,物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单,即车间作业计划。通过能力需求计划过程,就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。 根据以上信息,管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费 及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划,还可以考虑应付款的付款期限,并据以适当调整现金流计划。 从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起,可以作为工时效率考核报告的基础。对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记