欢迎来到淘文阁 - 分享文档赚钱的网站! | 帮助中心 好文档才是您的得力助手!
淘文阁 - 分享文档赚钱的网站
全部分类
  • 研究报告>
  • 管理文献>
  • 标准材料>
  • 技术资料>
  • 教育专区>
  • 应用文书>
  • 生活休闲>
  • 考试试题>
  • pptx模板>
  • 工商注册>
  • 期刊短文>
  • 图片设计>
  • ImageVerifierCode 换一换

    生活垃圾处理设备项目人力资源实施方案.docx

    • 资源ID:4825082       资源大小:59.65KB        全文页数:72页
    • 资源格式: DOCX        下载积分:30金币
    快捷下载 游客一键下载
    会员登录下载
    微信登录下载
    三方登录下载: 微信开放平台登录   QQ登录  
    二维码
    微信扫一扫登录
    下载资源需要30金币
    邮箱/手机:
    温馨提示:
    快捷下载时,用户名和密码都是您填写的邮箱或者手机号,方便查询和重复下载(系统自动生成)。
    如填写123,账号就是123,密码也是123。
    支付方式: 支付宝    微信支付   
    验证码:   换一换

     
    账号:
    密码:
    验证码:   换一换
      忘记密码?
        
    友情提示
    2、PDF文件下载后,可能会被浏览器默认打开,此种情况可以点击浏览器菜单,保存网页到桌面,就可以正常下载了。
    3、本站不支持迅雷下载,请使用电脑自带的IE浏览器,或者360浏览器、谷歌浏览器下载即可。
    4、本站资源下载后的文档和图纸-无水印,预览文档经过压缩,下载后原文更清晰。
    5、试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓。

    生活垃圾处理设备项目人力资源实施方案.docx

    生活垃圾处理设备项目人力资源实施方案目录第一章 行业背景分析4第二章 公司概况6一、 公司基本信息6二、 公司主要财务数据6第三章 工作岗位分析研究8一、 工作岗位分析的程序8二、 工作岗位分析11第四章 劳动定额统计与分析15一、 实耗工时的概念和意义15二、 产品产量定额的统计范围和要求15第五章 应聘者面试的组织与实施18一、 面试提问的设计18二、 面试环境的布置20第六章 招募方式的选择21一、 实施内部招募与外部招募的原则21二、 选择人员招募方式的主要步骤22第七章 员工职业生涯规划信息采集24一、 职业与职业生涯的基本概念24二、 职业生涯规划信息采集的途径和方法24第八章 员工培训的组织与实施28一、 培训前对培训师的基本要求28二、 实现培训资源的充分利用28第九章 绩效考评系统31一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理31二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义32第十章 绩效考评方法35一、 综合型绩效考评方法35二、 行为导向型主观考评方法36第十一章 员工福利管理分析40一、 员工福利的类别和内容40二、 福利管理的基本程序53第十二章 专项薪酬管理制度的起草57一、 设计单项薪酬管理制度的基本程序57二、 岗位工资或能力工资的制定程序57第十三章 用人单位内部劳动规则59一、 用人单位内部劳动规则的含义59二、 用人单位内部劳动规则制定的程序60第十四章 集体合同管理分析63一、 集体合同的内容63二、 签订集体合同的程序68第一章 行业背景分析从生活垃圾处理行业产业链上下游来看,生活垃圾处理上游主要包括各类生活垃圾处理设备、垃圾收集设备以及转运设备的生产制造。中游主要是生活垃圾的收集、分类以及转运,从目前来看,我国生活垃圾主要分为餐厨垃圾、可回收垃圾、有害垃圾以及其他生活垃圾;生活垃圾处理下游是生活垃圾处理市场,主要是指通过焚烧、卫生填埋、资源回收以及堆肥等方式对生活垃圾进行处理。在上游领域,生活垃圾处理设备供应主要包括收集、转运及处理设备以及垃焚烧设备和餐厨垃圾处理设备供应。上游各类垃圾收集、转运设备制造行业为生活垃圾处理提供基础条件,转运设备代表企业有东风、解放、福田、重汽、庆铃、江铃等;垃圾收集设备制造代表企业有众创美景、圣铎塑业、美天环保等,此外,垃圾处理设备制造代表企业有华冠科技、安居乐、绿景环保、邦冠机械、水天蓝环保、三盛环保等。在中游生活垃圾收集、分类及转运领域,目前,我国生活垃圾的收集、分类以及转运主要由相关地区环卫部门负责。在下游生活垃圾处置市场,生活垃圾综合处理企业代表有科选环境、博德尔环保、万容科技等;餐厨垃圾处理企业代表有维尔利、朗坤集团、万德斯环保等。从区域分布上看,在区域经济发达、人口密度大、垃圾处理需求较大的华东沿海地区以及华南沿海地区,生活垃圾处理企业更为集中,资源更为丰富。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:秦xx3、注册资本:980万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-9-27、营业期限:2011-9-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事生活垃圾处理设备相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7716.216172.975787.16负债总额4189.433351.543142.07股东权益合计3526.782821.422645.09表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入28571.5322857.2221428.65营业利润5044.714035.773783.53利润总额4792.283833.823594.21净利润3594.212803.482587.83归属于母公司所有者的净利润3594.212803.482587.83第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第四章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等,它是指在一定的生产技术组织条件下,生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同,可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同,它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时,有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况,衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时,实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析,还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题,发现薄弱环节,为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 产品产量定额的统计范围和要求劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时的对比而求得的。为了保证该项指标计算的准确性,确切反映劳动定额的实际完成情况,必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内容和范围加以明确。(一)报告期产品产量的统计范围如前所述,完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量(Q,)与该种单位产品现行工时定额(t)的乘积(Q1t.)。在统计完成定额工时总数时,除了应注意与分母(实耗工时)在时间和空间范围上的一致性以外,还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来说,企业在统计产品产量指标时,只有合格的产品才能予以统计,废品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时,为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量,需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。在统计产品产量指标时,不是一律将废品排除在外,而是根据废品产生的原因具体问题具体处理。 1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率,非因员工、班组和车间过失而造成的废品,应统计在报告期产品产量内。这样做,既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性,又能够充分反映员工、班组和车间完成定额的能力,不挫伤员工的生产积极性。2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时,除外协件在加工时发生料废等情况外,无论何种因素造成的废品,均不得计入产品产量。也就是说完成程度指标计算公式中的分子项,只能是完成合格品的定额工时,不包括废品工时。(二)现行工时定额的内容企业在组织生产的过程中,由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质和规格,以及劳动和生产组织的变更,会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下,应追加或补付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额,原工时定额则称为基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和,是企业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时,计算劳动定额完成程度指标应注意两点。1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时,对非员工、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额,应计算在产品工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率,表明其完成定额的能力。2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充定额这是因为,不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业。这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的设计(一)面试提问设计技巧在面试之前,面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源,主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书,就会对岗位的职责和任职资格有所了解,并且会考虑到该岗位所需要的主要能力,由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外,通过甄选应聘者的简历或申请表,一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣,也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如,某人力资源总监助理的岗位空缺,其职责之一是对应聘者进行面试,并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责,可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样作出判断的?2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历,你是怎样处理这件事情的?3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候,你是怎样处理的?4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人,具体情况是怎样的?你是怎样做的?这些基本的面试问题不宜过多,而且这些问题最好是开放式的问题,能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答,可以找到很多值得进一步追问的问题。(二)面试提问举例1、你为何要申请这项工作?(了解应聘者的求职动机)2、你认为这项工作的主要职责是什么?如果你负责这项工作你将怎么办?(了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度)3、你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明。(了解应聘者的管理风格及行为倾向)4、对你来应聘,你的家庭成员的态度怎样?(了解应聘者家庭成员是否支持)5、你的同事当众批评、辱骂你时,你怎么办?(了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)6、你的上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办?(了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题)二、 面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜,有利于营造宽松的气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度,以及没有令人心烦意乱的噪声,这些都能起到作用。面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所,但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此,一些小型的会议室也是不错的面试场所。在面试的环境方面,值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排,面试中有如下四种常见的位置排列。第六章 招募方式的选择一、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍,组织受到直接影响。这种情况下,从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源,成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才,时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟,因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于发展速度较快,仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制,选择余地相对较小,无法得到最佳的人选。这种情况下,组织应当采取更为灵活的措施,广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。同时,处于快速成长期的组织,由于提供给新员工的职位比较多,员工在短时间内得到晋升的机会大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校园或网络招募的方法,还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。第七章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果,是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义,专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言,职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础,从职业准备和职业选择,到职业调整和职业发展,乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义,国内外的专家、学者虽有不同的诠释,但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为,职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础,以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志,以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。二、 职业生涯规划信息采集的途径和方法(一)采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括:通过员工人事档案查阅静态信息;通过考核方法获取业绩信息;通过各级评价方法获取综合信息,如自我评价、直接主管评价、同事评价。(二)通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题,如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等,还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷,通过对问卷的分析,了解员工的兴趣类型,如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等,并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较,以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物,从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来,可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中,邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式,无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。(三)通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准,根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广,几乎可以评价员工的所有素质,但由于基本依靠考核者的判断,其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前,必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后,可以选择合适的量表对员工进行测试,判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量,它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中,由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高,可以发现和评价受评人的潜能,缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时,职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。第八章 员工培训的组织与实施一、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天,要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料,这很重要,特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程,要安排好各自的角色,如一个人负责基础知识,另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式,要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题,如果一个组是由同一部门的人组成的,可能会使学员失去兴趣,降低创造力,而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作,不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题,可能会出现什么情况。检查日程安排,要留出余地。二、 实现培训资源的充分利用人们身边有很多潜在的培训资源,看起来它们与课程设计并没有什么关系,所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被充分利用并协调起来,系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体,在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中,不应将其区分得如此清楚,应充分开发学员本身所携带的“财富”,提高培训效果。在培训活动中,学员不仅是学习资源的摄取者,同时也是一种可以开发利用的宝贵学习资源。通过激发学员的学习主动性,让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来,这样课堂就由教师的“一言堂”变成了几十名教师的“群言堂”,个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。集体的智慧可以使不同:背景的学习者在主动参与学习的过程中各有所获。2、培训时间的开发与利用。培训系统是一个全方位的系统,内部各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性,所以,培训时间的概念应有所突破,这样可大大拓展有效利用的时间。3、培训空间的充分利用。培训课程所要求的最传统、最基本的空间是教室。一个标准教室的面积为50平方米左右,高约3米,也就是说,起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空间里,可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计,可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求,还可以把有限的空间变成一个开放的市场,利用各种情境模拟使人身临其境。另外,可以把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中,充分利用空间资源。第九章 绩效考评系统一、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中,员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此,需要企业人力资源部门认真研究对待,制定出行之有效的政策,采取有针对性的策略,要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术,通过有效面谈,抓住主要矛盾和关键性问题,尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中,应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中,一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略,有利于分散下属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。3、适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一定要简化程序,适当下放权限,如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处:首先,增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。二、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义绩效考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工当前和长远的利益。为此,除了需要对绩效考评过程中上述可能出现的各种考评误差给予高度重视,以确保绩效考评准确性的同时,还应当重视考评的公正公平性,带有偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪,不但损害组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障子系统。1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是:监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作;针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;对员工考评结果进行必要复审复查,确保考评结果的公平公正性;对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。为了保障该子系统的运行,企业应由人力资源部门牵头,建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组,定期开展活动(如每个月开展一次活动)承担起监督评审考评结果的工作任务。2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道,企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是:允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法;给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;减少矛盾和冲突,防患于未然,将不利的影响减少到最低限度。为了保障该子系统的运行,企业人力资源部门应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组,本项工作职责也可由其承担。一般来说,在绩效考评的面谈中,考评者应当允许下属就考评结果发表意见,尽可能地达成共识,如果对某项结果争持不下,可以记录在考评回馈的表格上,保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意,可以通过申诉通道,要求更高一层的领导者听取员工的申诉,并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题,召开有员工代表和主管经理参加的专门会议,倾听员工的申诉,寻求解决的对策从某种角度而言,绩效管理既是一门科学,又是一门艺术,尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平,但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响,绩效考评难以做到绝对的客观、公正和公平。另外,在具体考评实施的过程中,也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响,出现各种各样的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响,尽可能地提高绩效考评的准确性和公平公正性,就必须给员工一定的话语权,对考评中不准确或存在争议的地方提出异议,这就要求在绩效考评体系中引入绩效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节,可以纠正绩效考评过程中的偏差,提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度,增强员工的工作满意感,使员工个人目标与企业目标保持一致。因此,员工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公正公平性的重要保障。第十章 绩效考评方法一、 综合型绩效考评方法(一)图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司(Scott)设计,在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的性质和特点,选择与绩效有关的若干评价要素,如个体方面的因素(判断能力、适应性、积极性等)、与工作成果有关的因素(工作质量、数量等)、与行为有关的因素(合作程度、工作态度等)。然后,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目(指标)每个项目分成5-9个等级,用数字或文字表示,如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后,制成专用的考评量表。在应用的过程中,考评者根据对下属工作的观察和了解,只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号,待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加,即可得到考评的总结果。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大,可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果,使其具有广泛适应性,同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评者评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下,本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。二、 行为导向型主观考评方法(一)排列法排列法也称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当分解,分项按照优劣顺序排列,作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和误差。在确定的范围内,可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(二)选择排列法选择排列法也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中,首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法,采用本方法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。(三)成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;其次,根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序;最后,经过汇总整理,求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时,能够发现每个员工在哪些方面比较出色,在哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多,则应用本方法不但费时费力,其考评质量也将受到制约和影响。(四)强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中,一般是五类,从最优到最差的具体百分比可根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%,20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。当然,如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。(五)结构式叙述法本方法属于行为导向型主观考评方法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法,考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足,并根据自己的观察分析和判断,对其提出建设性的改进建议和意见。本方法简便易行,特别是有被考评者的参与,使其正确性有所提高,但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看,行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效,通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量,整体绩效作为个全面的绩效考评指标,它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准

    注意事项

    本文(生活垃圾处理设备项目人力资源实施方案.docx)为本站会员(ma****y)主动上传,淘文阁 - 分享文档赚钱的网站仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知淘文阁 - 分享文档赚钱的网站(点击联系客服),我们立即给予删除!

    温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载不扣分。




    关于淘文阁 - 版权申诉 - 用户使用规则 - 积分规则 - 联系我们

    本站为文档C TO C交易模式,本站只提供存储空间、用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。本站仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知淘文阁网,我们立即给予删除!客服QQ:136780468 微信:18945177775 电话:18904686070

    工信部备案号:黑ICP备15003705号 © 2020-2023 www.taowenge.com 淘文阁 

    收起
    展开