XX企业股份有限公司内部控制制度11233.docx

XX企业股份有有限公司内部部控制制度第一章 总 则第一条 为有有效落实公司司各职能部门门专业系统风风险管理和流流程控制，保保障公司经营营管理的安全全性和财务信信息的可靠性性，在公司的的日常经营运运作中防范和和化解各类风风险，提高经经营效率和盈盈利水平，根根据加强上上市公司内部部控制工作指指引、XXX企业股份份有限公司章章程、XXX企业股份份有限公司员员工行为手册册、各专业业系统风险管管理和控制制制度等有关规规则，制定本本制度。第二条 职责：（一） 董事会：全面负负责公司内部部控制制度的的制定、实施施和完善、并并定期对公司司内部控制情情况进行全面面检查和效果果评估（二） 总经理：全面落落实和推进内内部控制制度度的相关规定定，检查公司司各职能部门门制定、实施施和完善各自自专业系统的的风险管理和和控制制度的的情况；（三） 公司总部各职能能部门：具体体负责制定、完完善和实施本本专业系统的的风险管理和和控制制度，配配合完成对公公司各专业系系统风险管理理和控制情况况的检查。第二章 主要要内容第三条 本制制度主要包括括以下各专业业系统的内部部风险管理和和控制内部：括环境控制制、业务控制制、会计系统统控制、电子子信息系统控控制、信息传传递控制、内内部审计控制制等内容。第四条 环境境控制包括授授权管理和人人力资源管理理：（一）通过授权权管理明确股股东大会、董董事会、监事事会、总经理理和公司管理理层、总部各各职能部门和和各一线公司司的具体职责责范围；由集集团董事会办办公室和总经经理办公室制制定相关细则则并负责具体体实施和改善善。1、股东大会：股东大会会议事规则明明确“股东大会是是公司的权力力机构，以下下事项须由股股东大会讨论论：(1)决定公司司经营方针和和投资计划；(2)选举和更更换董事，决决定有关董事事的报酬事项项；(3)选举和更更换由股东代代表出任的监监事，决定有有关监事的报报酬事项；(4)审议批准准董事会的报报告；(5)审议批准准监事会的报报告；(6)审议批准准公司的年度度财务预算方方案、决算方方案；(7)审议批准准公司的利润润分配方案和和弥补亏损方方案；(8)对公司增增加或者减少少注册资本作作出决议；(9)对发行公公司债券作出出决议；(10)对公司司合并、分立立、解散和清清算等事项作作出决议；(11)修改公公司章程；(12)对公司司聘用、解聘聘会计师事务务所作出决议议；(13)审议代代表公司发行行在外有表决决权股份总数数的百分之五五以上的股东东的提案；(14)审议法法律、法规和和公司章程规规定应当由股股东大会决定定的其他事项项。股东大会议事事规则明确确股东大会的的职责权限，规规范其运作程程序。（具体体内容见附件件1“授权管理”中的111）2、董事会：董董事会议事规规则明确董董事会是公司司的经营决策策中心，对股股东大会负责责。董事会行行使下列职权权：（1）负责召集集股东大会，并并向大会报告告工作；（2）执行股东东大会决议；（3）决定公司司的经营计划划和投资方案案；（4）制订公司司的年度财务务预、决算方方案；（5）制订公司司的利润分配配方案和弥补补亏损方案；（6）制订公司司增加或者减减少注册资本本、发行债券券或其他证券券及上市方案案；（7）拟定公司司重大收购、回回购本公司股股票或者合并并、分立和解解散方案；（8）批准公司司拟收购、出出售资产的事事项符合深深圳市证券交交易所股票上上市规则77.2.2、7.3.55款所列标准准的行为；属属需股东大会会批准的项目目提请股东大大会审议批准准；（9）在股东大大会授权范围围内，决定公公司的风险投投资、资产抵抵押及其他担担保事项；（10）决定公公司内部管理理机构的设置置；（11）聘任或或解聘公司总总经理、董事事会秘书；根根据总经理的的提名，聘任任或者解聘公公司副总经理理、财务负责责人等高级管管理人员；聘聘任董事会顾顾问，并决定定其报酬事项项和奖惩事项项；（12）制订公公司的基本管管理制度；（13）制订公公司章程的修修改方案；（14）管理公公司信息披露露事项；（15）向股东东大会提出聘聘请或更换为为公司审计的的会计师事务务所；（16）听取公公司总经理的的工作汇报并并检查总经理理的工作；（17）拟定董董事报酬和津津贴标准；（18）法律、法法规或公司章章程规定，以以及股东大会会授予的其他他职权。董事会议事规规则明确了了董事会的职职责权限，规规范董事会内内部机构及运运作程序，充充分发挥董事事会的经营决决策中心作用用。（具体内内容见附件11“授权管理”中的122）3、监事会：监监事会议事规规则明确监监事会是公司司依法设立的的监督机构，对对股东大会负负责，并报告告工作。（具具体内容见附附件1“授权管理”中的133） 监事会行使下下列职权：（1）检查公司司的财务，对对公司的重大大生产经营活活动行使监督督权；（2）对董事、总总经理、副总总经理和其他他高级管理人人员执行公司司职务时违反反法律、法规规或公司章程程的行为进行行监督；（3）对董事、总总经理、副总总经理和其他他高级管理人人员的行为损损害公司的利利益时，要求求予以纠正；不予纠正的的，有权向股股东大会报告告；（4）经监事会会监事表决同同意，提议召召开临时股东东大会；（5）列席董事事会会议；（6）公司章程程规定或股东东大会授予的的其他职权。4、总经理：总总经理工作条条例明确规规定了总经理理行使下列职职权：（1）组织实施施董事会的决决议，全面主主持公司的日日常生产经营营与管理等工工作，并向董事会会报告工作；（2）拟订公司司中长期发展展规划、重大大投资项目及及年度生产经经营计划；（3）拟订公司司年度财务预预决算方案、公公司税后利润润分配方案、弥弥补亏损方案案和公司资产产用于抵押融融资的方案；（4）拟订公司司增加或减少少注册资本和和发行公司债债券的建议方方案；（5）拟订公司司内部经营管管理机构设置置方案；（6）拟订公司司员工工资方方案和奖惩方方案；（7）拟订公司司基本管理制制度，制订公公司具体规章章；（8）提请董事事会聘任或解解聘副总经理理及财务负责责人；（9）决定公司司应由董事会会聘任或者解解聘以外的管管理人员的任任免；（10）决定公公司员工的聘聘用、升级、加加薪、奖惩与与辞退；（11）审批公公司日常经营营管理中的各各项费用支出出；（12）非董事事总经理列席席董事会，有有提议召开董董事会临时会会议的权利，但但在董事会上上没有表决权权；（13）公司章章程和董事会会授予的其他他职权。同时，也规定了了副总经理得得主要职权：（1）副总经理理作为总经理理的助手，受受总经理委托托分管部门的的工作，对总总经理负责并并在职责范围围内签发有关关的业务文件件。目前公司司已经确立了了分别由副总总经理分管产产品线、品牌牌线、运营线线和管理线的的分工安排；（2）总经理不不在时，副总总经理受总经经理委托代行行总经理职权权。总经理工作条条例进一步步完善了公司司的治理结构构。（具体内内容见附件11“授权管理”中的144）5、子公司控制制：公司对所所属各子公司司实行扁平化化的直线管理理，各职能部部门对各子公公司的相应对对口部门进行行专业指导、监监督及支持。各各子公司必须须统一执行公公司颁布各项项规范制度，必必须根据公司司的总体经营营计划进行土土地储备及项项目开发经营营等，公司对对各子公司的的机构设置、资资金调配、人人员编制、职职员录用、培培训、调配和和任免实行统统一管理，以以此保证公司司在经营管理理上的高度集集中。（二）通过人力力资源管理为为公司营造了了科学、健康康、公平、公公正的人事环环境，其内容容包括招聘管管理、薪酬管管理、培训管管理、休假管管理和离职管管理等，由集集团人力资源源部负责制定定相关细则并并负责具体实实施和改善。1、招聘管理：（1）目的：规规范招聘流程程，提高招聘聘的专业水平平。（2）主要流程程和内容：各各公司结合年年度人力资源源规划（计划划）及公司现现时经营需要要，每年初向向总部申报职职位空缺信息息。公司首先先考虑内部的的人力资源储储备情况，然然后再面向社社会公开招聘聘。招聘渠道道选择、招聘聘信息发布严严格按程序组组织进行，对对应聘资料进进行筛选后，由由人力资源部部、相关专业业人员组织面面试。经过初初试、复试和和测评确定预预选人员，再再经过用人单单位负责人面面试，综合评评定最终确定定人选。对高高级管理人员员的录用除经经过上述必要要程序，还需需要经公司领领导面试。新新职员在报到到后必须统一一进行脱产的的入职培训。（具具体内容见附附件2“人力资源管管理”中的211）2、薪酬管理：（1）目的：公公司按照市场场化原则，提提供业内富有有竞争力的薪薪酬，吸纳和和保有优秀人人才。（2）主要流程程和内容：公公司人力资源源部依据各地地区行业薪酬酬调查结果、岗岗位评估结果果、地区物价价指数等确定定薪金体系和和标准，并由由职工委员会会、集团办公公会审批后下下发；各公司司依据薪金体体系，初步建建议新员工薪薪金级别，经经公司业务部部门负责人、人人力资源部、单单位第一负责责人内部审批批流程确认后后，再报公司司人力资源部部审批后执行行。公司每年年上半年统一一安排一次调调薪，下半年年再作补充性性调整。（具具体内容见附附件2“人力资源管管理”中的222）3、培训管理：（1）目的：为为了适应集团团的业务发展展、促使XXX的培训开展展服务于公司司战略，明确确培训职责的的划分，保证证培训有序、高高效开展。（2）主要内容容：由公司总总部人力资源源部和各一线线公司专职培培训人员拟订订培训规划和和年度计划、费费用预算；负负责建设、完完善以及调配配培训资源；组织实施集集团类的管理理培训、专业业培训项目。（具具体内容见附附件2“人力资源管管理”中的233）4、休假管理：（1）目的：规规范职员的休休假行为。（2）主要流程程和内容：由由职员本人向向所在部门的的负责人提出出申请，经同同意后报送所所属公司人力力资源部审核核，并进行备备案和数据更更新，根据数数据更新情况况发放薪酬，在在做好工作交交接后开始休休假。（具体体内容见附件件2“人力资源管管理”中的244）5、离职管理：（1）目的：充充分合理地分分配企业内部部资源，规范范离职相关制制度及办理程程序，明确离离职审批的流流程及权限。（2）主要内容容：职员明确确离职意向或或公司准备与与之解除劳动动合同后，所所在部门需立立即通知人力力资源部及IIT部门，冻冻结该职员信信息访问的权权限，包括XXX局域网登登录权限、电电子邮件系统统、文档管理理系统、明源源售楼系统、金金蝶账务系统统、成本管理理系统、SAAP人事系统统、网上招投投标系统、万万网景个人网网站等；职员员离职时需由由本单位人力力资源部安排排面谈，并将将面谈结果如如实记录做好好面谈记录录并录入在在系统；离离职审批相关关文档均采用用电子文档，通通过邮件进行行传递和审批批，一线公司司在完成本单单位内部审批批流程后，启启动离职事件件，在系统统中录入离职职信息，并停停发工资，用用邮件通知集集团人事管理理员，完成集集团审批流程程后，对其数数据审核并生生效。申请和审批流程程包括主动离离职和被动离离职。（具体体内容见附件件2“人力资源管管理”中的255）第五条 业务务控制指公司司总部各职能能部门根据自自身专业系统统的特点和业业务需要，制制定各项业务务管理规章、超超作流程和岗岗位手册，以以及针对各个个风险点制定定必要的控制制程序等。本本制度所规定定的业务控制制包括：工程程管理类、项项目发展类、集集团办公类和和其它。（一）工程管理理类：主要包包括工程的招招标管理、材材料设备采购购管理、工程程管理和项目目管理规范、项项目开发计划划管理等内容容。包括以下下三个主要环环节：1、设计工程管管理公司实行严格的的设计工程管管理，在项目目管理和工程程管理方面均均形成了较为为完善的管理理规范，其中中项目管理规规范主要包括括项目设计管管理程序、项项目设计技术术指引、设计计信息收集管管理程序、XXX南方地区区住宅品部标标准、新技术术新材料认证证及执行程序序、住宅智能能化性能标准准、材料设备备采购规定等等；工程管理理规范主要包包括XX企业股份份有限公司及及地区项目工工程业务对接接关系、项目目经理部设立立与撤消程序序、项目报批批报建管理程程序、项目施施工过程管理理程序、工程程管理部对工工程质量及安安全检查管理理程序、专业业图设计审查查管理程序、工工程质量检查查管理程序、项项目中间验收收管理程序、工工程竣工验收收管理程序、工工程档案管理理程序等。2、目标成本管管理公司推行目标成成本管理，建建立了成本管管理责任体系系，制定了目目标成本管理理实施细则，开开发了成本管管理软件。目标成本是公司司基于市场状状况，并结合合公司的经营营计划，根据据听证会通过过的目标定位位报告中的预预期售价和目目标利润进行行预先确定的的，经过努力力所要实现的的成本指标。目目标成本制定定后，由成本本管理部编制制目标成本本控制责任书书，将成本本目标分解到到项目开发的的各个环节和和各个责任部部门，在经由由各部门第一一负责人签字字确认后由各各单位总经理理签发执行。在在项目实施过过程中，为及及时反映项目目成本的动态态情况，各公公司每月编制制成本信息月月报，对实际际成本与目标标成本之间的的差异进行分分析，说明原原因并提出成成本控制的建建议，以便采采取措施加以以纠正，从而而达到控制成成本的目的。施工图确定后的的测算稿为最最终目标成本本，除规划条条件、政府政政策、市场环环境有重大改改变外不得修修订。一般改改变作为正常常的成本动态态变化在项项目动态成本本月评估中中反映即可。工工程施工和销销售过程中，如如果售价、成成本发生较大大变化时，应应对目标成本本进行修订，并并报公司总经经理批准，同同时上报公司司财务部成本本审算中心备备案。3、过程控制制制度针对房地产开发发全过程的各各个环节，公公司制订了相相应的成本控控制制度，包包括设计变更更、现场签证证、工程招标标、工程合同同、工程预结结算等各项管管理办法。对于金额（工程程造价）在55万元以上（含含5万元）的的工程施工项项目和所有工工程监理、工工程造价咨询询委托必须实实行招标选择择合作单位。工工程招标应采采用公开招标标或邀请招标标的方式，但但无论采取何何种方式，都都必须有三家家以上的投标标单位参与竞竞标。合格承包商是经经各相关部门门推荐，并经经公司招标工工作小组审查查合格的工程程施工、监理理、造价咨询询单位，工程程管理部主持持合格承包商商相关资料的的收集、整理理，并建立合合格承包商数数据库，所有有项目的招标标都需从合格格承包商数据据库中选择投投标单位。合合格承包商资资格（并非终终身制），每每隔一定时间间应对其进行行重新评审、调调整。评标、定标应按按照货比三家家的原则进行行充分、科学学的比较和论论证，中标单单位应满足招招标文件的实实质性要求，并并且投标价格格是合理低价价；对于技术术简单、规模模不大的施工工招标原则上上应按合理最最低投标价法法确定中标单单位。对于工程进度，公公司有严格的的控制程序。公公司运作的所所有新项目，均均需编制项目目开发规划计计划表，并由由公司总经理理签批执行。项项目开发计划划具有严肃性性，确定后不不可随意变更更。确因经营营需要，拟对对项目开发计计划作出重大大变更，必须须视情况报公公司总部审批批或备案。各各子公司必须须针对已有项项目，动态编编制最近244个月项目分分期开发计划划汇总表，该该表包括所有有已确定的、计计划在最近224个月内进进行开发活动动的分期开发发项目。各公公司每月至少少对该报表进进行一次审查查，监控项目目进度，及时时更新进度差差异，并报送送总部。公司对工程款的的支付有严格格的审批程序序，首先由采采购管理部、项项目经理部等等相关部门填填写项目工程程付款审批表表，写明项目目完成情况，并并附上所有相相关资料，在在工程部、外外部监理人员员、成本管理理部、财务部部审核签字后后，报分管副副总或总经理理审批。财务务部在上述手手续完备之后后进行付款。工程竣工验收合合格，由项目目、工程、成成本及财务部部门统一意见见后，发给施施工单位工工程结算通知知书。承包包单位将整理理齐全的工程程结算资料报报送项目部，监监理公司对其其进行审核并并签字后，由由成本管理部部进行复审。如如果工程结算算并非在施工工图总价包干干的基础上进进行，须选择择确定造价咨咨询机构进行行审核，外审审结果经成本本管理部复查查，财务管理理部复核后，由由主管副总签签署意见，报报公司总经理理批示。最后后由成本管理理部组织甲乙乙双方根据工工程合同签署署竣工结算价价款协议书，并并核对已付金金额、应扣金金额、保修款款、余款等。工程管理类管理理制度由总部部工程管理部部和项目开发发计划管理委委员会制定，并并负责落实和和修订。（具体内容见见附件3“业务控制”中的3111315）（二）项目发展展类：主要包包括新项目发发展制度、投投标和竞拍管管理办法、项项目跟踪管理理制度和公示示项目红线外外不利因素操操作指南等。公司设立地产项项目投资听证证会制度，有有效地保障地地产项目投资资决策的科学学化和高效化化。地产项目目投资具体操操作程序如下下：1、重点介入项项目重点介入项目是是指子公司的的在所接触项项目中，条件件较为成熟即即土地权属情情况清晰、法法律手续完备备、市场情况况较为清晰的的项目。子公公司认为可以以报请总部进进入听证会程程序。子公司向企划部部提交项目资资料，并申请请成立项目发发展小组。企企划部根据子子公司上报的的新项目情情况通报表，对对项目土地权权属情况、法法律手续情况况、市场情况况及项目初步步收益情况进进行初步审核核并批准成立立项目发展小小组。项目发发展小组成立立一周内(视项目紧迫迫性可适当改改变)，完成实地地调查和评估估工作，提出出项目发展意意见和建议。子子公司根据项项目发展小组组提出的意见见和建议跟进进和完善相关关工作，并向向项目发展小小组提交召召开项目听证证会申请和和项目可行行性报告。项项目听证会召召开之前，项项目发展小组组向由公司总总经理、副总总经理、各职职能部门总经经理及有关人人员组成的决策委员会会及其它与与会人员发出出会议通知和和项目可行行性报告、项项目发展小组组专业意见等等资料，听证证会与会评委委三分之二及及以上表决同同意立项，则则该项目通过过。之后由管管理层将通过过听证委员会会立项的项目目的可行性性研究报告和和董事会议议案等报公公司董事会审审议通过后方方能实施。2、大型的项目目大型的项目是指指单个项目土土地的购置额额超过4.7亿元人民民币的项目。大型的项目除执执行如（1）所所述程序外，需需报董事会决决议通过后才才可立项；特特别大型的项项目（单个项项目投资额超超过净资产550%的），还还需报股东大大会通过后方方能实施。对通过立项的项项目，在实施施过程中建立立了跟踪评估估管理制度。3、土地使用权权的取得鉴于各城市土地地使用权出让让市场日渐规规范，通过投投标、竞拍方方式取得土地地使用权正成成为取得项目目用地的重要要方式，为推推动和规范这这两种项目用用地取得方式式，公司制定定了房地产产开发用地投投标、竞拍管管理办法。在土地投标中对对于单个投标标项目，在投投标、竞买底底价4.7亿亿元人民币内内授权董事长长决定，向董董事会通报有有关情况，如如超出4.77亿元人民币币需向董事会会报批。项目发展类相关关业务控制制制度由集团企企划部和审计计法务部制定定，并由集团团企划部、营营销部指导各各一线公司进进行项目发展展和营销宣传传等工作。（具体内容见见附件3“业务控制”中的3221324）（三）集团办公公类：主要包包括集团投投诉处理制度度和文件件管理程序。（具体内容见附件3“业务控制”中的331332）（四）其它类：包括安全全责任制度、办办公室环境布布置及功能配配置指引、XX集团标准职位说明书等。（具体内容见附件3“业务控制”中的341343）第六条 会计计系统控制包包括会计核算算控制和财务务管理控制，由由集团财务管管理部依据会会计法、会会计准则、企企业会计制度度、财务务通则、会会计基础工作作规范等法法律法规制定定。（一）会计核算算控制：集团团制定会计计管理及核算算规范，包包括会计政策策、岗位设置置、会计操作作流程、会计计档案保管、财财务交接、会会计资料调阅阅、会计电算算化及财务安安全保障等各各项控制内容容。（具体内容见见附件4“会计系统控控制”中的411）（二）财务管理理控制：主要要包括计划（预预算）管理、资资债项目管理理、权益项目目管理、或有有事项管理、税税务管理、票票据印鉴管理理方面的制度度。重点项目目包括：1、费用控制公司实行费用预预算制度，每每年年初由各各级职能部门门（包括子公公司）编制本本部门费用支支出计划，经经各级财务管管理部审核，总总经理办公会会讨论通过，并并向董事会汇汇报。部门职职能总费用应应控制在预算算费用之内，如如果突破年度度预算，部门门报专题费用用报告经总经经理办公会审审批确定。部部门预算总费费用中的非经经常发生项目目，于预算报报批时应附专专项说明，于于实际发生时时仍应事前出出具专题报告告，按程序报报批。各部门总经理在在部门工作安安排中主动控控制、压缩费费用，对本部部门的各项费费用的必要性性、合理性负负责，对本部部门总体费用用水平的合理理性负责；财财务部总经理理维护费用管管理制度的正正常执行，对对重大开支发发表意见，审审批1万元以以下付款，组组织费用报销销工作和信息息通报工作；分管部门副副总审批分管管部门的非例例常性费用和和重大开支，确确认这些费用用的必要性、合合理性；公司司总经理对11万元以上非非例常性费用用和资产购置置开支，具有有立项权与否否决权。职员非公务事项项不得从公司司借支备用金金。公司职员员因公出差、接接待客户或购购买小额物品品等，申请借借支备用金时时，财务部门门根据业务情情况，确定借借支备用金的的合理限额，并并将严格控制制职员借取大大额备用金。借借支备用金应应按照公司费费用管理制度度，完善借借款手续后方方能办理借款款。各子公司根据经经公司总部批批准并下达的的经营计划，对对费用进行控控制。公司制制定统一的费费用核算制度度，各下属子子公司按固定定格式每月上上报费用明细细表，XX企业股份份有限公司定定期进行汇总总、分析，找找出差异及原原因，从而采采取有效控制制措施。2、财务汇报管管理各下属子公司必必须定期或不不定期地向公公司总部上报报各种财务信信息，其中，定定期信息按固固定格式编制制，其中月报报包括各种会会计报表、反反映销售及动动态结算情况况的经营信息息表等；不定定期信息包括括总部要求的的其他重大财财务信息，如如滚动的经营营计划等。对对经营中出现现的问题，也也要求各下属属子公司及时时向总部汇报报，总部对问问题的处理情情况及时进行行跟踪，对因因信息报送不不及时或漏报报造成严重后后果的，将追追究相关责任任人的责任。这些经营信息经经过总部财务务部汇总分析析后，通过月月度经营例会会汇报给公司司管理层。通通过财务汇报报管理，对公公司及各子公公司的财务情情况进行及时时的跟踪，从从而有效地控控制财务风险险。公司每季度向董董事会报送财财务报表并汇汇报经营情况况。公司对财务报告告的报出进行行了规定，年年度财务报告告经公司聘请请的会计师事事务所审计报报董事会审批批通过后对外外报送，披露露。其他定期期报告也根据据有关规定，经经过董事会批批准后及时报报出。3、会计入帐程程序及会计资资料保管会计机构必须取取得原始凭证证并经财务主主管审核无误误后才能入帐帐，原始凭证证必须手续齐齐全、填列完完整，不得涂涂改、挖补。发发现原始凭证证有错误的，应应当由开出单单位重开或更更正。记账凭证应在业业务发生并取取得完整的原原始凭证后及及时录入，不不得积压。录录入的记帐凭凭证需经财务务主管审核后后方可过账；更正错误的的方法必须符符合财政部会会计基础工作作规范的要要求。公司严格按照国国家会计档档案管理办法法规定的建建档要求、调调阅手续、保保管期限、销销毁办法等管管理会计档案案。年度终了后，会会计机构指定定专人对上年年度的会计凭凭证、账簿、报报表、会计人人员移交清册册和重要的经经济合同等会会计资料进行行收集、核对对、整理立卷卷、编制目录录，进行妥善善保管，防止止丢失损坏。公司内单位之间间调阅会计档档案，需经本本单位会计机机构负责人同同意；外单位位人员调阅会会计档案，需需持正式介绍绍信，经本单单位会计机构构负责人批准准；调阅人员员一般不得将将会计档案携携带外出，特特殊情况需带带出室外或需需要复制的，需需经本单位会会计机构负责责人同意，并并限期归还；对已入库会会计档案的调调阅，档案管管理人员必须须详细登记。4、相关的制度度安排包括：集团财务务管理规则、目目标成本管理理实施手册、总总部费用管理理制度、总总部费用报销销及付款审批批流程、职职务授权及代代理方面的制制度等。（具体内容见见附件4“会计系统控控制”中的4221427）第七条 计算算机管理信息息系统控制由由集团总部IIT中心和各各一线IT人人员共同进行行，并由ITT中心制定和和实施相关规规则，主要包包括员工电电脑使用指南南V2、用用户帐户管理理规范、计计算机数据备备份管理制度度等规定。（具体内容见附件5“计算机管理信息系统控制”中的5153）。计算机管理系统统控制制度明明确规定了以以下具体内容容：（一）电脑维护护部门的职能能及职责划分分：IT中心运营营组负责集团团总部的电脑脑维护、集团团网络、各业业务应用系统统的运行和维维护；各地分分公司有13名IT人人员，隶属总总经理办公室室，负责分公公司的电脑、网网络的运维。（二）电脑程序序及资料的存存取控制：通通过Winddows AAD集成验证证用户访问，NNTFS等技技术，以及文文档加密系统统对资料进行行控制。（三）基础数据据的输入输出出控制：技术术上，各业务务系统都使用用统一的inndows AD集成验验证用户，来来控制基础数数据的输入和和报表等打印印输出控制；管理上，通通过用户帐帐户管理规范范制度规范范用户的使用用，达到基础础数据输入输输出的准确性性。（四）资料备份份、档案及设设备的安全控控制：管理上上，集团总部部及各地公司司必须遵守XX企业股份有限公司计算机数据备份管理制度；技术上，备份系统实现实时在线，自动化地对XX各信息系统，以备份服务器形成备份中心，对各种平台的应用系统及其他信息数据进行集中的备份，保障企业各项业务信息系统的稳定运行，有效地保护商务的连续性；RADIUS集成验证网络设备。(五）硬件及软软件系统的购购置、使用及及维护的控制制:XX企业股份份有限公司电电脑应用及管管理规定规规定了软硬件件购买的流程程控制，员员工电脑使用用指南则指指导员工如何何使用XX系统，明明确员工的职职责范围。（六）系统复原原及测试程序序的控制：集集团总部及各各地公司必须须遵守XXX企业股份有有限公司计算算机数据备份份管理制度，定定期做备份的的恢复测试；技术上采用用了高可靠技技术，如RAAID,SAAN，群集等等，保障了各各应用系统的的可恢复。第八条 信息息传递控制分分为内部信息息沟通控制和和公开信息披披露控制，主主要包括：（一）内部信息息传递管理：为明确集团信信息管理原则则及流程，促促进内部信息息共享以提高高工作效率，增增强管理透明明度以降低经经营风险，由由集团总经理理办公室负责责制定、实施施和修订XXX企业股份份有限公司信信息管理办法法，并依据据此规定对总总部各职能部部门和各一线线公司的信息息传递情况进进行定期检查查。（具体内容见见附件6“信息传递控控制”中的611）（二）对外信息息披露管理：为进一步明明确公司内部部有关人员的的信息披露的的职责范围和和保密责任，确确保信息披露露真实、准确确、完整，公公司董事会和和董事会办公公室负责制定定、实施和修修订XX企业股份份有限公司信信息披露管理理办法，总总部各职能部部门、各一线线公司严格按按照此办法提提供信息披露露所需的所有有文件和资料料，并对所提提供的内容的的准确性负责责；总部董事事会办公室负负责完成具体体的信息披露露工作；董事事会秘书对所所披露的信息息的真实性、完完整性进行总总体监督。（具体内容见见附件6“信息传递控控制”中的622）第九条 内部部审计控制由由总部审计法法务部负责实实施。（一）审计法务务部直接向董董事下设的审审计委员会负负责，接受审审计委员会的的领导和监督督。（二）审计法务务部部门负责责人的任免由由总经理提名名，董事会审审计通过。（三）审计法务务部内部设置置专职内部审审计人员，这这些内部审计计人员至少应应具备会计、法法律、管理或或与公司主营营业务相关专专业等任一方方面的专业知知识。审计人人员必须严格格遵守审计人人员职务行为为规范及专业业审计系列要要求。（具体内容见见附件7“内部审计控控制”中的711）（四）审计法务务部审计主要要工作是针对对房地产业务务主要环节进进行专项审计计，建立营销销、设计、工工程、成本、物物业、离任审审计等工作程程序，并逐步步完善。审计计工作严格按按照内部审审计实施细则则、销售售专项审计方方案、设设计专项审计计方案、工工程专项审计计方案、成成本专项审计计方案、物物业专项审计计方案、离离任审计方案案。（具体内容见见附件7“内部审计控控制”中的7221727）（五）审计法务务部每年拟订订年度审计计计划，每季度度根据实际情情况进行调整整，并报部门门负责人和公公司总经理及及分管领导审审阅后执行。（六）审计人员员开展专项审审计工作需要要编制工作底底稿、收集相相关资料，并并且出具专项项工作审计报报告；内部审审计人员应对对报告中反映映的问题提出出建议后加以以追踪，并定定期撰写落实实情况报告，对对相关部门的的整改措施进进行评估。上上述工作底稿稿、专项工作作审计报告、整整改落实报告告及其他相关关资料等至少少应保存五年年。（七）专项审计计报告和整改改落实报告应应及时向集团团管理层和董董事会提交。第十条 内部部控制制度总总结报告由董董事会办公室室和审计法务务部依据本制制度相关规定定共同完成。（一）董事会办办公室和审计计法务部共同同成立“内部控制审审计联合工作作小组”（以后简称称“工作小组”），负责监监督检查本制制度的执行情情况、评价内内部控制有效效性、提出完完善内部控制制和纠正错弊弊的建议。（二）每年四月月底前向董事事会提交上一一年度内部控控制审计总结结报告，内部部控制审计总总结报告应据据实反映上一一年度中所发发现的内部控控制的缺陷及及异常事项、对对发现的内部部控制缺陷及及异常事项的的处理建议及及整改情况等等内容。第三章 内部部控制效果的的评估第十一条 总总部各职能部部门依据本制制度相关规定定在每年2月月份前完成对对自身专业系系统内的控制制制度实施情情况和效果进进行评估，并并向“工作小组”提交评估报报告，评估报报告应包括：（一）本专业系系统内部控制制情况综述，并并给出自评结结果，包括：“优秀”、“正常”和“待改进”三种评级：1、优秀：是指指内部控制制制度得到有效效的落实，本本专业系统严严格按照此规规定执行，并并且有相应的的执行情况记记录；本专业业系统没有发发现任何对公公司经营运作作产生风险的的行为；本专专业系统所有有员工对于自自身系统的内内部控制制度度了解并且熟熟悉，而且自自发的去实行行。2、正常：是指指内部控制制制度得到了实实施，对于重重大的决策严严格按照相关关规定执行；没有发现重重大经营风险险，对于个别别风险进行了了及时的防控控，相应对本本专业系统的的内控制度进进行了及时的的完善，并主主动说明风险险的情况、处处理结果和可可能的隐患。3、待改进：是是指内控制度度没有得到有有效的落实，工工作中出现了了重大风险或或者风险隐患患，没有及时时的进行处理理和改善，并并隐瞒相关情情况。（二）对于待改改进的职能部部门应该在总总结报告中详详细列明改进进计划、目标标和直接负责责人，并定期期向“工作小组”汇报工作进进展情况。第十二条 工工作小组根据据各专业系统统的自查报告告对公司整体体内部控制情情况进行总结结，总结主要要从以下几个个方面进行：（一）控制环境境指影响内内部控制效果果的各种综合合因素。控制制环境是其他他控制要素发发挥作用的基基础，直接影影响到内部控控制的贯彻执执行及内部控控制目标的实实现。主要包包括：董事会会的结构；经经理层的职业业道德、诚信信及能力；经经理层的管理理哲学及经营营风格；聘雇雇、培训、管管理员工及划划分员工权责责的方式；信信息沟通体系系等。（二）风险评估估指可能导导致内部控制制目标无法实实现的内、外外部因素进行行评估，以确确认这些因素素的影响程度度及发生的可可能性，其评评估结果可协协助公司制定定必要的内部部控制制度。（三）控制活动动指协助经经理层确保其其指令已被执执行的政策或或程序，主要要包括核准、验验证、调节、复复核、定期盘盘点、记录核核对、职能分分工、保障资资产安全及与与计划、预算算、与前期效效果的比较等等内容。（四）信息及沟沟通主要包括括与内部控制制目标有关的的财务及非财财务信息在公公司内部的传传递及向外传传递。 （五）监督指对内部控控制的效果进进行评估的过过程，包括评评估控制环境境是否良好，风风险评估是否否及时、准确确，内部控制制活动是否适适当、确实，信信息及沟通系系统是否良好好顺畅等。监监督可分为持持续性监督及及专项监督，持持续性监督是是经营过程中中的例行监督督，包括经理理层的日常管管理与监督，员员工履行其职职务时所采取取的监督等；专项监督是是由公司内部部相关人员或或外部相关机机构就某一特特定目标进行行的监督。第十三条 工工作小组对总总部各职能部部门的内部控控制进行统一一的考核，并并给出相应的的意见。对于于待改进的部部门要负责专专人进行跟踪踪监督。 第十四条 工作作小组应依据据具体的评估估项目进行评评估。评估项项目每年进行行完善和修订订。（具体内内容见附件88“评估项目”）第十五条 工工作应于每年年四月底前完完成对上一年年度内部控制制的评估工作作并向董事会会提交内部控控制评估报告告。评估报告告至少应包括括对附件所列列五个方面的的评价及对公公司内部控制制总体效果的的结论性意见见。第十六条 内内部控制效果果的结论性意意见，可分为为有效的内部部控制或有重重大缺陷的内内部控制。所所谓有重大缺缺陷的内部控控制，是指附附件所列五个个方面中任一一方面存在缺缺陷，且此种种缺陷将导致致内部控制目目标无法实现现。第十七条 董董事会应就上上述内部控制制报告召开专专门的董事会会会议并形成成决议。第四章 附则则第十八条 本本制度由董事事会办公室负负责解释