某公司项目考核管理办法8685.docx

北京航天智通科技有限公司项目考核管理办法第一部分 项目目考核概概述第一章 总 则1 为加强北京京航天智智通科技技有限公公司（以以下简称称公司）工工程项目目管理，明明确员工工工作导导向，引引导、激激励员工工开发自自身潜能能和工作作热情，使使员工在在项目目目标的牵牵引下不不断提高高工作业业绩，制制定本办办法。2 项目考核是是指从公公司的角角度，对对整个项项目在实实施结束束后所取取得的成成果进行行评估、对对参与项项目的技技术人员员进行绩绩效考核核，以此此来确定定项目奖奖金分配配及相关关人力资资源政策策的一种种管理方方式。3 本规定仅适适用于智智通公司司的工程程项目考考核，包包括参与与项目的的所有人人员的考考核。本本办法所所指工程程项目是是指通过过按照客客户要求求进行软软件开发发和系统统集成获获取工程程项目收收益的活活动。4 项目考核采采取二级级考核体体制，即即：（1） 公司对整个个项目进进行考核核（以下下简称公公司项目目考核）。（2） 项目经理对对参与项项目人员员进行考考核（以以下简称称项目成成员考核核）。第二章 项目考核责责任界定定5 项目考核最最高权利利机构为为公司项项目考核核小组，成成员主要要包括：公司总总经理、各各副总经经理、财财务部、企企业管理理部、人人力资源源部以及及项目管管理部经经理，总总经理任任小组组组长。6 公司项目管管理部是是项目考考核的归归口管理理单位，公公司质量量管理部部、财务务部、人人力资源源部为项项目考核核的协作作单位。7 公司项目考考核小组组是公司司项目考考核的领领导单位位，其主主要职责责：（1） 确定项目考考核方式式（2） 监督项目管管理部的的日常考考核；（3） 根据各职能能部门的的考核记记录，确确定项目目考核结结果；（4） 监督考核结结果的使使用；（5） 处理项目考考核过程程中的各各种投诉诉。8 公司项目管管理部的的项目考考核职责责：（1） 负责项目考考核的整整体协调调；（2） 负责项目目目标及考考核指标标的拟订订；（3） 具体负责项项目进度度考核（4） 具体负责项项目客户户满意度度考核；（5） 参与项目质质量考核核和财务务规范性性考核；（6） 具体组织落落实考核核结果的的正确使使用。9 公司质量管管理部的的项目考考核职责责：（1） 负责质量考考核的组组织、记记录与评评价；（2） 参与其它项项目考核核内容。10 公司财务部部的项目目考核职职责：（1） 负责成本考考核的组组织、记记录与评评价；（2） 参与其它项项目考核核内容。11 公司人力资资源部的的项目考考核职责责：（1） 负责项目成成员考核核的归口口管理；（2） 根据项目考考核结果果计算项项目总奖奖金；（3） 监督审核项项目成员员的项目目奖金计计算过程程；（4） 根据考核结结果提出出培训建建议；（5） 根据考核结结果提出出晋升建建议。第二部分 公司司对项目目组考核核考核第三章 公司项目考考核概述述12 项目整体考考核内容容分为项项目周期期执行情情况、项项目预算算执行情情况、项项目质量量执行情情况三个个方面。13 在项目考核核中，各各项考核核内容和和相应权权重见下下表：智通公司项项目整体体考核内内容及权权重考核内容考核内容分分解考核内容权权重（%）项目进度总进度（880%）20%阶段性进度度（200%）项目质量性能功能质质量（770%）30%40%质量规范化化执行情情况（330%）项目成本预算执行情情况（880%）30%40%财务规范性性执行情情况（220%）项目客户满满意度10%14 项目开始前前，由项项目管理理部经理理拟订各各指标权权重，报报工程中中心主任任核准后后，由项项目管理理部经理理和项目目经理签签字确认认。15 项目考核目目标调整整，项目目考核目目标一经经确定，原原则上不不许调整整，如因因实际需需要调整整，调整整权如下下：（1） 进度目标调调整必须须由项目目经理申申请，项项目管理理部经理理审核，工工程中心心主任核核准；（2） 质量目标调调整必须须由项目目经理申申请，质质量管理理部经理理、工程程中心主主任审核核，总经经理核准准；（3） 成本目标必必须由项项目经理理申请，财财务部经经理、财财务总监监审核，总总经理核核准；（4） 客户满意度度目标不不许调整整；（5） 项目周期在在6个月月以内的的项目，各各项目标标调整不不得超过过1次，项项目周期期超过66个月的的项目，各各项目标标调整不不得超过过2次。16 项目考核目目标调整整后，由由项目管管理部重重新填写写项目目工作目目标/考考核表，由由项目管管理部经经理和项项目经理理签字确确认（并并附项目目经理的的申请报报告和相相关领导导的书面面意见）。第四章 项目进度考考核17 项目进度由由项目管管理部进进行日常常记录与与考核，项项目结束束后，将将考核结结果与考考核记录录上报考考核小组组进行审审查18 项目进度考考核分为为总进度度考核和和阶段性性进度考考核，采采取项目目延期率率指标进进行考核核。其中中总进度度延期率率是指考考核项目目实际完完成周期期超出计计划完成成周期的的程度，阶阶段性进进度延期期率是指指考核项项目关键键性阶段段进度实实际完成成周期超超出计划划完成周周期的程程度（完完成周期期以最后后一次批批准的变变更计划划周期为为准。）19 项目延期率率考核指指标的计计算方法法项目延期率率计算方方法如下下，其中中负值表表示提前前率。项目延期率=项目实际执行天数项目计划执行天数项目计划执行天数×100%20 项目进度考考核的得得分计算算方法：设项目延期期率为XX，项目目延期率率考核得得分为AA，则：l 当-20%X0时时，A=1000+1000×|X|l 当X=0时时，A=1000l 当0X20%时，A=1000-1000×|X|×2l 当X>200%时，视为整个项项目失败败，取消消该项目目的考核核资格，整整个项目目考核得得0分。21 项目进度考考核总得得分计算算方法：项目进度考核得分=×80%项目总进度考核得分+×20%项目阶段性进度考核得分22 对于项目存存在多个个阶段性性关键进进度时，项项目阶段段性进度度考核得得分按照照多个阶阶段性进进度考核核得分的的算术平平均计算算，对于于不存在在阶段性性进度的的工程项项目，项项目总进进度考核核得分即即为项目目进度考考核得分分。23 项目进度考考核流程程（1） 项目启动，项项目管理理部经理理和项目目经理共共同拟订订项目目工作目目标/考考核表（见附件一），明确项目总进度和关键性阶段进度，经工程中心主任审核，总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认。（2） 关键性阶段段工作完完成，项项目经理理填写工程项目进度确认单（见附件二），提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在工程项目进度确认单上签字确认。（3） 项目终验后后，视为为项目结结束，项项目经理理填写工工程项目目进度确确认单，提提请项目目管理部部审核，项项目管理理部核查查无误后后在工工程项目目进度确确认单上上签字确确认。（4） 项目结束后后，项目目管理部部计算项项目延期期率和项项目进度度考核得得分，连连同工工程项目目进度确确认单上上报项目目考核小小组。（5） 项目进度计计划如有有调整按按照调整整后的进进度进行行考核。（6） 项目进度调调整必须须经工程程中心主主任核准准方为有有效。第五章 项目质量考考核24 项目质量考考核是考考核项目目的质量量是否达达到预定定的要求求，包括括性能与与功能考考核（770%）和和质量规规范性考考核（330%）25 性能与功能能考核采采用阶段段性性能能与功能能评价和和最终性性能与功功能评价价相结合合的方式式进行，详细指标标见性性能与功功能考核核表性能与功能考核表考核指标考核等级A（很好）B（较好）C（合格）D（不合格格）设计评审（ %）初验评审（ %）终验评审（ %）详细设计说说明书（ %）测试计划（ %）模块开发卷卷宗（ %）源程序（ %）操作手册（ %）用户手册（ %）分项考核分分数标准准90100080899607990考核分数=分项考考核分数数的加权权平均：26 性能与功能能考核流流程：（1） 项目启动，质质量管理理部根据据项目质质量控制制特点和和客户要要求，拟拟订性性能与功功能考核核表各各阶段考考核指标标权重，报报工程中中心主任任核准后后，由项项目经理理签字确确认。（2） 每一阶段结结束，质质量管理理部填写写质量量评价表表（见见附件三三），对对每一阶阶段质量量进行评评价打分分，对于于能够进进行技术术评审的的环节，由由质量管管理部组组织参与与评审人人员共同同进行质质量打分分，按照照参与评评审人员员打分的的算术平平均作为为该项指指标得分分。（3） 质量评价价表中中，对于于得分超超过900分和低低于600分的，评评价人要要说明理理由。（4） 项目结束，质质量管理理部进行行性能与与功能质质量汇总总，连同同质量量评价表表上报报公司项项目考核核小组。（5） 性能与功能能考核指指标权重重如有调调整，按按照调整整后的进进度进行行考核。（6） 指标权重调调整必须须由项目目经理或或质量管管理部经经理申请请，工程程中心主主任核准准方为有有效。27 质量规范性性考核是是指工程程项目遵遵守质量量控制体体系和业业务操作作规范情情况的考考核，通通过质量量管理部部、项目目管理部部以及工工程中心心进行定定期或不不定期检检查实行行。28 质量规范性性考核方方法：（1） 质量管理部部、项目目管理部部以及工工程中心心对工程程质量进进行定期期或不定定期检查查，其中中质量管管理部每每月检查查不得少少于两次。（2） 检查部门发发现工程程项目存存在违反反质量控控制体系系现象的的，检查查部门填填写质质量/财财务规范范性考核核通知单单（见见附件四四），经经被核查查人确认认后，送送质量管管理部。（3） 其他职能部部门发现现质量问问题可以以通知以以上三个个部门进进行核查查（4） 项目结束后后，由质质量管理理部汇总总质量量规范性性考核通通知单，进进行打分分后，连连同质质量规范范性考核核通知单单上报报项目考考核小组组。29 质量规范性性指标打打分方法法（1） 存在一个问问题扣减减5分。（2） 存在5个以以上问题题，全部部否决本本项指标标。（3） 严重不符合合质量规规范化要要求的，质质量管理理部有权权上报考考核小组组，请求求取消项项目考核核资格。第六章 项目成本考考核30 工程项目成成本考核核包括预预算执行行情况考考核和财财务规范范性考核核。31 预算执行情况考核是是考核项项目实际际费用超超出预算算的程度度，预算算金额以以最后一一次批准准的变更更预算为为准。采采用项目目预算超超支率考考核。32 考核指标计计算方法法项目预算超超支率计计算方法法如下，其其中负数数表示预预算节余余。项目预算超支率=项目实际发生费用项目预算金额项目预算金额×100%33 考核指标的的得分计计算方法法设项目预算算超支率率为Y，项项目预算算超支率率考核得得分为BB，则：l 当-20%Y00时，B=1000+1000×|Y|/2（备注：当当Y-200%时，按按照Y=-200%计算算）l 当Y=0时时，B=1000l 当0Y20%时，B=1000-1000×|Y|×2l 当Y>200%时，视为整个项项目失败败，取消消该项目目的考核核资格，整整个项目目考核得得0分。34 预算执行情情况考核核由财务务部负责责，项目目结束，财财务部计计算项目目预算执执行情况况考核得得分，连连同项目目预算和和项目费费用明细细上报项项目考核核小组。35 项目预算如如有调整整，则按按照调整整后的预预算进行行考核。项项目预算算调整必必须经总总经理核核准。36 财务规范性性考核是是指工程程项目遵遵守公司司财务控控制制度度和财务务规范情情况的考考核。通通过财务务部、项项目管理理部以及及工程中中心进行行定期或或不定期期检查进进行。37 财务规范性性考核方方法：（1） 财务部、项项目管理理部以及及工程中中心对工工程项目目进行定定期或不不定期检检查。（2） 发现工程项项目存在在违反财财务控制制体系现现象，且且经纠正正拒不修修改的，或或存在严严重违反反财务控控制体系系的，检检查部门门填写质质量/财财务规范范性考核核通知单单，经经被核查查人确认认后，送送财务部部。（3） 其他职能部部门发现现财务问问题可以以通知以以上三个个部门进进行核查查（4） 项目结束后后，由财财务部汇汇总财财务规范范性考核核通知单单，进进行打分分后，连连同财财务规范范性考核核通知单单上报报项目考考核小组组。38 财务规范性性指标打打分方法法（1） 存在一个问问题扣减减5分。（2） 存在5个以以上问题题，全部部否决本本项指标标。（3） 严重不符合合财务规规范化要要求的，财财务部有有权上报报考核小小组，请请求取消消该项目目考核资资格。第七章 客户满意度度考核39 客户满意度度通过客客户满意意度调查查实现（客户户满意度度调查表表见附附件五）40 项目结束三三个工作作日内，由由项目管管理部发发放客客户满意意度调查查表，进进行客户户满意度度调查。41 客户满意意度调查查表必必须经客客户签字字确认方方为有效效。42 客户满意度度考核得得分=客客户满意意度调查查得分××客户满满意度权权重（110%）第八章 项目考核流流程43 公司项目考考核流程程包括目目标制定定、沟通通与控制制、绩效效评价和和绩效改改进四个个阶段。44 项目目标制制定：项目启动前前，在确确定项目目的工作作计划和和项目预预算的基基础上，项项目管理理部经理理和项目目经理共共同拟订订项目目工作目目标/考考核表，经经工程中中心主任任审核，总总经理核核准后，项项目管理理部经理理和项目目经理共共同签字字确认。项目工作作目标/考核表表是项项目考核核的标准准和依据据。45 沟通与控制制（1） 每周五，各各项目组组编写项项目快报报，上报报项目管管理部（2） 每月最后一一个工作作日，财财务部向向项目管管理部通通报各项项目财务务预算执执行情况况，质量量管理部部向项目目管理部部通报项项目质量量计划执执行情况况。（3） 每月第一个个工作日日，项目目管理部部经理与与各项目目经理就就项目进进展情况况进行一一次回顾顾与沟通通，对各各职能部部门发现现的问题题提出改改进意见见，对项项目下一一步工作作提出指指导性建建议。46 绩效评价（1） 项目结束五五个工作作日内，项项目经理理根据项项目竣工工验收单单，提提出项目目考核申申请。（2） 项目管理部部经理提提请召开开考核小小组会议议，项目目经理列列席本项项目的考考核（3） 项目管理部部经理向向考核小小组汇报报进度考考核情况况（4） 质量管理部部经理向向考核小小组汇报报质量考考核情况况（5） 财务部经理理向考核核小组汇汇报财务务规范化化考核情情况和预预算支出出情况以以及项目目销售收收入、销销售利润润实现情情况（6） 项目经理对对有关问问题进行行说明，认认为考核核不合理理的可以以进行申申诉（7） 项目经理离离场，考考核小组组讨论进进度和质质量考核核情况，并并由各考考核人对对项目考考核进行行打分。（8） 项目管理部部检查各各考核人人的考核核结果是是否正常常，对于于明显不不符合考考核标准准的，提提请考核核小组组组长处理理。（9） 项目管理部部汇总各各考核人人的有效效考核得得分，填填写项项目工作作/考核核表（10） 项目管理部部按照有有效的考考核结果果进行算算术平均均，得出出该项目目的最终终考核得得分。（11） 由考核小组组组长代代表各考考核人在在项目目工作/考核表表上签签字确认认考核结结果。47 绩效改进（1） 项目结束，项项目经理理撰写项项目总结结，报送送项目管管理部，（2） 项目考核完完成后，由由项目管管理部经经理与项项目经理理进行绩绩效面谈谈，肯定定成绩、指指出不足足，并提提出改进进建议。第九章 考核结果的的使用48 项目考核结结果主要要用于计计算项目目总奖金金，同时时也用于于项目人人员的晋晋升、培培训等方方面。49 项目评审时时，由项项目管理理部、人人力资源源部根据据项目周周期、项项目重要要性、项项目难度度、项目目参与人人数拟订订预计项项目奖金金总额，报报项目评评审小组组审核，总总经理核核准。50 项目结束，财财务部进进行财务务决算，确确定项目目销售收收入和项项目利润润，人力力资源部部计算预预计项目目奖金。实际项目奖金=预计项目奖金×项目考核得分51 根据公司项项目考核核小组确确定的项项目考核核得分，人人力资源源部计算算实际项项目奖金金第三部分 项目目组对项项目成员员考核第十章 项目经理考考核52 公司对项目目考核得得分即为为项目经经理的考考核得分分53 项目经理考考核是确确定项目目经理项项目奖金金的主要要依据（1） 项目经理项项目奖金金为项目目实际总总奖金的的一定比比例（2） 项目经理奖奖金比例例在项目目开始前前由项目目管理部部经理拟拟订，人人力资源源部经理理、工程程中心主主任审核核，总经经理核准准。（3） 项目经理奖奖金一般般为项目目人均奖奖金额的的35倍54 项目经理考考核结果果是项目目经理项项目管理理能力评评价和项项目经理理晋升的的依据第十一章 项目成员考考核概述述55 项目成员考考核时间间界定：（1） 项目成员在在项目工工作期间间参与项项目考核核（2） 项目成员在在非项目目期间参参与各自自所在部部门的部部门考核核56 项目成员考考核由直直接上级级进行考考核评价价，即项项目经理理对项目目小组组组长进行行考核，项项目小组组组长对对项目成成员进行行考核，并并报项目目经理批批准。57 项目成员考考核的归归口管理理部门为为人力资资源部。第十二章 项目成员考考核指标标58 项目成员考考核指标标包括工工作业绩绩考核（880%）和和工作表表现考核核（200%）。59 工作业绩考考核是对对项目目任务单单（见见附件六六）的一一个汇总总和分析析（1） 直接上级对对每项工工作安排排通过项项目任务务单的的形式进进行的，在在每项工工作结束束后，直直接上级级对该项项工作进进行评分分。（2） 在项目任任务单中中明确每每项任务务的相对对重要程程度，作作为工作作业绩考考核中权权重的分分配标准准（其中中软件开开发为33-5，软软件测试试为2-4，系系统集成成为2-4，维维护为11-3，具体指标由项目经理在工作任务安排时确定）。（3） 项目结束，由由项目成成员的直直接上级级根据项项目任务务单完成成情况的的汇总与与分析评评价，形形成工工作业绩绩考核表表（见见附件七七）确定定项目成成员的工工作业绩绩考核结结果 60 工作表现指指标通过过严格认认真、客客户意识识、主动动高效、团团队协作作、和学学习总结结五个方方面对员员工的工工作态度度、发展展潜力以以及个人人价值观观的进行行考核评评价的指指标（详详见附件件八工工作表现现考核表表）。第十三章 员工考核流流程61 员工考核分分为确认认项目目任务单单、沟沟通与控控制、汇汇总项项目任务务单形形成工工作业绩绩考核表表 、确定定工作作表现考考核表 、绩效面谈、确定考核结果几个环节 62 确认项目目任务单单（1） 直接上级向向项目成成员安排排工作时时，填写写项目目任务单单，报报项目经经理批准准。（2） 直接上级与与项目成成员沟通通确认项项目任务务单。（3） 项目成员按按照项项目任务务单要要求开展展工作。（4）63 沟通与控制制（1） 项目经理应应就项目目成员的的工作情情况每周周做一次次总结。（2） 考核双方每每个月应应就项目目任务执执行情况况进行至至少进行行一次回回顾与沟沟通。（3） 项目经理定定期将相相应的沟沟通记录录报人力力资源部部备案。（4） 直接上级须须及时掌掌握任务务执行情情况，帮帮助项目目成员指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。 6465 形成工作作业绩考考核表（1） 在每项工作作结束后后，考核核人将对对该项工工作进行行评分。（2） 项目结束，考考核人对对任务单单进行汇汇总，形形成工工作业绩绩考核表表。（3） 在任务单中中明确每每项任务务的相对对重要程程度，作作为工工作业绩绩考核表表中权权重的分分配标准准。 66 确定工作作表现考考核表（1） 项目结束后后五个个个工作日日内，项项目成员员进行自自我评价价，填写写工作作表现考考核表，上上报直接接上级（2） 直接上级评评定其工工作表现现得分。 67 进行绩效面面谈（1） 直接上级与与每一位位成员进进行绩效效面谈，就就工作任任务完成成情况与与工作表表现进行行充分沟沟通。（2） 绩效面谈的的目的为为肯定成成绩，指指出不足足、提出出改进意意见，帮帮助员工工制定改改进措施施。（3） 根据绩效面面谈结果果，直接接上级填填写项项目成员员考核绩绩效面谈谈表（见见附件九九）。（4） 人力资源部部对绩效效面谈的的执行情情况不定定期进行行抽样检检查。68 确定考核结结果（1） 绩效面谈要要确定被被考核者者考核得得分，并并由双方方签字确确认。（2） 项目经理将将确定后后的工工作业绩绩考核表表、工工作表现现考核表表交人人力资源源部。（3） 对考核结果果不合格格的员工工，必须须由项目目管理部部经理进进行复谈谈。69 绩效改进：（1） 项目成员根根据绩效效考核结结果，进进行绩效效考核总总结，提提出改进进措施，并并撰写绩绩效改进进报告。（2） 直接上级与与项目成成员进行行面谈，帮帮助项目目成员进进一步总总结，以以利于进进一步绩绩效改进进。（3） 面谈记录与与绩效改改进报告告送人力力资源部部进行备备案第十四章 考核结果的的使用70 项目成员考考核结果果主要应应用于以以下方面面：（1） 是确定项目目成员的的项目奖奖金依据据（2） 作为员工发发展的依依据：员员工在公公司内的的晋升、降降职、提提薪、降降薪、辞辞退等人人事变动动，其直直接依据据是绩效效考核。（详见其它规章制度）（3） 考核结果作作为员工工培训的的依据之之一：考考核结果果作为确确定员工工培训需需求、衡衡量培训训效果、奖奖励培训训的依据据之一。（详详见相关关培训制制度）71 项目成员项项目奖金金的确定定过程：（1） 项目开始前前，由项项目经理理征求项项目管理理部经理理、工程程中心主主任意见见，拟订订项目组组内各小小组的奖奖金分配配比例，报报工程中中心主任任核准。（2） 项目实际总总奖金减减去项目目经理实实际奖金金为项目目其他成成员的实实际项目目奖金总总额。（3） 项目结束，由由项目经经理确定定项目小小组组长长的奖金金数额。（4） 项目结束，由由各小组组负责人人根据项项目成员员的考核核得分计计算本组组员工的的项目奖奖分配情情况，报报项目经经理核准准。（5） 项目较小，不不存在项项目小组组时，由由项目经经理直接接确定项项目成员员的奖金金数额。（6） 项目奖分配配情况上上报人力力资源部部进行备备案。72 项目成员项项目奖金金的计算算方法：（1） 项目结束，根根据项目目考核得得分A和和项目应应得奖金金总额BB计算项项目总奖奖金C（CC=A××B）（2） 根据项目经经理应得得项目奖奖金D计计算项目目经理项项目奖金金EE=C-DD×A（3） 计算项目成成员总奖奖金FF=C-EE（4） 计算某个项项目成员员的项目目奖金GG（该成成员考核核得分为为H，工工作业绩绩考核表表中任任务权重重和为II，所有有项目成成员的任任务总权权重为JJG=H×II×F/JJ第十五章 几个特殊问问题处理理73 周期时间较较长项目目的处理理（1） 项目周期在在6个月月以上的的项目，可可以每季季度预支支一次项项目奖金金，但必必须同时时满足以以下条件件：1） 经项目管理理部审核核后的项项目关键键阶段性性进度延延期不超超过100%；2） 本季度无重重大质量量责任事事故；3） 本季度质量量规范性性违反次次数不超超过1次次；4） 本季度财务务规范性性违反次次数不超超过1次次。（2） 每季度项目目奖金发发放总额额K（设设项目总总周期为为L个月月，本期期工作时时间为MM个月）为为：K=M/LL×B×50%（3） 项目成员奖奖金发放放计算方方法（该成员本本期工工作业绩绩考核表表中任任务权重重和为NN，本期期所有项项目成员员的任务务总权重重为P），则则本期项项目成员员奖金OO为O=N×KK/P（4） 项目经理不不参与季季度项目目奖金发发放。（5） 项目结束，按按照项目目成员考考核方法法计算出出项目成成员项目目奖金后后，须扣扣除已发发放部分分后方可可进行奖奖金发放放。74 一个项目成成员同时时在几个个项目工工作的处处理（1） 项目成员同同时在几几个项目目工作时时，由各各项目经经理分别别对其进进行考核核，项目目结束分分别计算算项目奖奖金。（2） 项目成员同同时在几几个项目目工作时时，若单单个项目目考核得得分低于于70分分，则同同时工作作的其他他项目考考核项目目奖金减减半发放放，若单单个项目目考核得得分低于于60分分，则同同时工作作的其他他项目考考核项目目奖金不不予发放放。75 项目成员工工作变动动的处理理（1） 在项目实施施过程中中，因公公司总体体安排需需要而对对项目组组人员进进行调动动的，项项目成员员应服从从公司安安排，同同时项目目经理安安排进行行项目成成员考核核，项目目结束，计计算该项项目成员员的项目目奖金并并进行发发放。（2） 在项目实施施过程中中，因个个人原因因离开项项目的，其其项目奖奖金不再再发放。第十六章 附则76 本办法由人人力资源源部拟订订，报总总经理批批准后执执行，解解释权、修修改权归归人力资资源部。77 本办法自发发布之日日起执行行。附件：附件一：项项目工作作目标/考核表表附件二：工工程项目目进度确确认单附件三：质质量评价价表附件四：质质量/财财务规范范性考核核通知单单附件五：客客户满意意度调查查表附件六：项项目任务务单附件七：工工作业绩绩考核表表附件八：工工作表现现考核表表 附件九： 项目目成员考考核绩效效面谈表表附件一：项目工作目目标/考考核表填写时间： 填写写部门：项目名称项目编号考核项目指标名称目标实际得分权重汇总得分项目进度阶段性进度度延期率率总进度延期期率项目质量性能与功能能质量质量规范性性项目成本预算执行情情况财务规范性性客户满意度度客户满意度度考核总分项目启动确确认项目管理部部： （签字字）项目经理： （签签字）考核结果确确认考核人： （签字字）项目经理： （签签字）本表一式两两份，项项目管理理部和项项目经理理各留一一份附件件二：工程项目进进度确认认单项目名称项目编号进度名称申请时间计划完成时间实际完成时时间完成标志验收情况申请人（签字）确认人（签字）本表一式两两份，申申请人、项项目管理理部各留留一份附件三：质量评价表表项目名称项目编号质量评价对对象问题与不足足改进建议总体评价等等级评价得分总体评价意意见 （签签字）： （时时间）：项目经理意意见 （签签字）： （时时间）：本表一式两两份，项项目经理理、质量量评价人人、质量量管理部部各一份份附注：质量量评价等等级标准准表等级标准对应得分A（优秀）完全符合设设计要求求，并能能够从客客户角度度进行完完善901100B（良好）符合设计要要求80889C（合格）基本符合设设计要求求，但局局部需要要调整60779D（不合格格）不符合设计计要求0附件四：质量/财务务规范化化执行情情况考核核表考核部门被考核项目目检查时间检查人问题表现被考核项目目确认本表一式三三份，检检查部门门与被检检查部门门各留一一份，送送项目管管理部一一份附件五：客户满意度度调查表表项目名称项目编号客户公司名名称客户姓名客户职位填写日期调查结果非常满意，比期望好满意，与期望相同同一般，不是是满意也不是是不满意意不满意，需部分改善善非常不满意意，需大大量改进进调查项目工程进度工程质量与客户配合合总体评价您认为最满满意或最不满意的的事情举举例您的改进建建议客户确认（签字或盖盖章）附件六：项目任务单单任务名称填写日期任务单号项目名称及及编号任务设立人人任务执行人人任务分解描描述目标任务内内容检验方式、标标准与完完成标志志任务权重计划起止日日期计划工作天天数实际起止日日期实际工作天天数任务评分任务设立人人签字签字日期任务执行人人签字签字日期制定任务单单说明1 任务权重：指该任任务的重重要程度度，分值值越高，则则任务的的重要程程度越高高。2 评分依据：每项任任务评分分的满分分均为1100分分，其中中任务完完成的及及时性占占30分分，以任任务完成成及时率率作为评评分依据据，完成成任务的的质量占占70分分。3 任务完成及及时率（RR）=实实际工作作天数/ 计划划工作天天数。评分标准说说明任务完成及及时率评评分标准准：30分 85%<R<<95%； 440分 95%<=RR<1005%； 200分 1055%<=R<1115%； 110分 1155%<=R<1125%； 00分R>1255%完成任务质质量按以以下标准准评分：70分创造性性地、完完全超乎乎预期地地达成质质量目标标；600分明显超超越质量量目标；50分分达成成质量目目标；330分与目目标存在在差距；10分分与目目标存在在很大差差距；00基本本未进行行此项工工作。本表一式两两份，任任务设立立人和任任务执行行人各留留一份附件七： 项目工工作业绩绩考核表表姓名： 职位：填表日日期： 年年 月日任务单序号号任务单主要要内容任务权重考核权重(%)评分评分×考核核权重 考核权权重= 任务权权重/ （任务务权重）业绩考核结结果= （评分分×考核权重重）附件八： 工作表表现考核核表一、 基本信息 本本人评价价日期：直接上级级评价日日期：被考核人姓姓名岗位被考核人姓姓名岗位二、 工作表现评评价评价标准说说明：0显著不不足：表表现出严严重背离离该项评评价指标标的具体体行为5有所不不足：表现出出背离该该项评价价指标的的具体行行为10 一一般：未出现现背离该该项评价价指标的的具体行行为15良好好：有具体体行为证证明在该该项评价价指标中中表现良良好20优秀秀：有具体体行为证证明在该该项评价价指标中中表现十十分出色色评分说明：1. 可以打以非非0或55结尾的的分2. 打15分（含含）以上上和5分分（含）以以下时，要要在自评评说明或或上级说说明栏中中写明具具体事例例。评价指标典型行为或或事件举举例（参参照标准准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真0由于不不严格、认认真，导导致工作作出现疏疏漏，并并没有及及时补救救5工作出出现问题题，但能能够积极极补救，不不推卸责责任10按本本岗位要要求做，未未出现工工作疏漏漏15发现现他人的的工作疏疏漏，告告知对方方并协助助其补救救20严格格认真地地履行岗岗位职责责，发现现隐患，并并预先采采取措施施避免问问题发生生主动高效0被动执执行上级级安排的的工作，遇遇到困难难被动等等待，对对工作中中的问题题视而不不见5反映工工作中的的困难和和问题，但但没有改改进建议议10主动动调动各各方面资资源以达达成目标标15工作作中主动动发现问问题，提提出有价价值的改改进建议议20独立立提出切切实可行行的改进进方案，并并推进实实施，取取得良好好的成效效客户意识