企业战略-企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖30940.docx

文档资源近年来，国国内外各大大 企业 集团公司司对于 发发展 战略略、战略规规划、战略略执行与战战略管理的的十分重视视。特别是是国内外的的管理书籍籍与企业管管理热点 问题 均均在谈论战战略、执行行与细节，但但是这些 理论 在在企业实际际运行过程程中没有真真正从根本本上解决企企业管理的的本质问题题。如何在在竞争日趋趋激烈的市市场环境中中实现企业业的持续发发展，如何何增强企业业适应环境境的能力，已已经成为许许多企业必必须面临的的战略焦点点。从 目目前 业界界流行的组组织变革、战战略转型等等话题中可可以看出，越越来越多的的企业决策策者与管理理者们已经经意识到，仅仅仅重视常常规的业务务投资与运运营管理，已已经难以确确保企业能能够适应环环境变化和和可持续发发展。同时时也日益意意识到企业业自身的战战略竞争力力和可持续续竞争优势势等要素的的重要性。我我们认为在在企业发展展战略规划划与战略执执行的过程程中，其竞竞争的强弱弱是决定企企业能否持持续成长的的关键，而而企业发展展战略规划划目标的实实现主要依依靠地是战战略管理执执行系统与与相关资源源配置作为为基本的保保障体系。 一、明确企企业发展战战略目标 如果企业要要定战略，首首先必须要要有明确的的战略目标标，企业有有了战略规规划，企业业未来有了了其战略发发展的方向向，那么目目标则是指指导企业各各部门及个个体活动的的最终目的的。目标在在企业中占占有举足轻轻重的地位位。管理大大师德鲁克克认为：“并不是有有了工作才才有目标，而而是相反，有有了目标才才能确定每每个人的工工作。”所以企业业的使命和和任务必须须转化为目目标。如果果企业没有有目标的话话，那战略略就没有依依托点，所所以战略也也是从目标标一走到目目标二的一一个过程。从从目标一走走到目标二二，中间需需要战略。在在整个过程程里面，企企业要解决决很多课题题，归纳起起来基本上上包括六个个方面：11、做什么么，企业必必须明白要要做什么才才能够顺利利从目标一一走到目标标二；2、为为什么做，企企业家每天天琢磨的就就是两件事事，做什么么和为什么么要做，如如果这两个个问题搞不不清楚的话话，企业的的老总就没没法当了；3、到哪哪里去做，在在亚洲 金金融 风暴暴没有发生生之前，如如果美国和和欧洲的公公司要到东东南亚投资资，选中了了印尼的话话，不管他他们做什么么都是没用用的，因为为地方选错错了；4、何何时做，这这个很重要要，某些东东西做得太太早，可能能达不到目目的，但如如果做得太太慢，又会会被别人抢抢得先机；5、谁去去做，就是是到底该由由谁去执行行任务；66、怎么做做，这是完完成目标的的最后一步步。所以说说，企业应应有明确的的战略目标标，然后建建立 科学学 而又明明确的企业业发展战略略及战略规规划。 二、建立科科学的企业业发展战略略及战略规规划 要想办好一一个企业，并并非轻而易易举的事情情。企业应应制订长远远的发展战战略与战略略规划，而而确定一个个远大的发发展战略，其其战略应制制定得科学学而又高明明些，这样样以来企业业经营者们们才会有动动力和压力力，其潜能能才能得以以充分地发发挥。那么么，企业究究竟如何发发掘和培育育企业自身身的战略竞竞争力、构构建自身在在产业领域域的竞争优优势呢？这这就取决于于企业战略略管理执行行系统的连连续性和目目标一致性性等问题。进进一步讲，就就是要求企企业必须对对宏观环境境、行业竞竞争、市场场空间、自自身资源与与业务能力力等要素进进行前瞻性性的、系统统的 分析析 、计划划性，制定定出企业明明确可行的的近期、中中期及远期期的运营目目标与事业业发展方向向，而这种种分析、评评估、预测测与计划的的过程就是是所谓发展展战略规划划。而只有有拥有系统统的战略规规划，才能能确保企业业在日常运运营与决策策的连续性性及目标一一致性。 可见，我们们必须清楚楚这样的逻逻辑关系：企业要想想达到持续续的增长盈盈余，必须须在产业领领域里具备备相对于竞竞争对手的的竞争优势势，而竞争争优势取决决于企业自自身独特的的战略竞争争力，企业业只有保持持运营与管管理的一贯贯性、连续续性和目标标一致性，才才有可能逐逐步培育自自身未来战战略竞争能能力。否则则企业今天天干这项机机会业务，明明天又干那那种赚钱的的业务，似似乎靠这种种利润机会会就可以获获得眼前满满意的利润润。但关键键的是，明明天是否还还具备这些些机会？明明天其他人人是否没有有发现这些些机会(行行业新进入入者)？明明天的机会会您能否抓抓住(自身身的资源能能力是否匹匹配)？ 要知道，缺缺少时间与与行业经验验的积累，企企业的核心心能力如何何培育？没没有核心能能力，何谈谈战略竞争争力？因此此，做企业业还得做长长远打算，这这种长远“打算”就是发展展战略规划划！只有基基于明确的的事业方向向指引下，实实实在在地地发展和培培育自身的的战略竞争争力，在行行业里拥有有强大的竞竞争优势，企企业才有可可能确保自自己基业常常青！ 目前国内许许多企业对对“运营与管管理决策”这个环节节比较重视视，毕竟，这这个环节直直接可以给给企业带来来“眼见为实实”的“真金白银银”，与企业业的收入成成本有着直直接的关联联，直接决决定企业能能否继续生生存！为此此，不少企企业管理人人员说“我们企业业目前最大大的问题就就是生存，还还跟我谈什什么战略？”，显然是是一种“就事论事事”解决问题题的惯性思思维。究其其然，难道道还会认为为战略是“虚无缥缈缈”的概念吗吗？企业出出现生存危危机，就说说明企业在在这个行业业没有战略略竞争力与与竞争优势势。 而企业一旦旦不清楚自自身的战略略竞争力在在哪里的时时候，也就就谈不上有有真正意义义上的发展展战略规划划了。要知知道，所谓谓企业的发发展战略规规划，必须须要围绕企企业的自身身独一无二二的资源与与能力这个个灵魂来进进行规划。否否则，企业业的发展战战略规划只只是一些图图有其表的的分析文字字或者是一一些强词夺夺理的数据据的文本而而已。 那么，企业业如何制定定长期经营营计划，应应有以下几几个步骤：1、确立立经营观念念，设定公公司目标。这这一步的关关键在于不不仅要把经经营观念或或信条确定定下来，而而且要使其其具体化，将将总体目标标分解细化化，使其成成为指导各各部分业务务工作的方方针和努力力的方向。22、进行预预测。不管管经营者的的主观意向向如何，公公司实际上上是为客观观环境所包包围。公司司如果忽略略了对客观观环境的分分析预测，长长期发展计计划则成为为空中造楼楼。3、构构想经营计计划概要。经经营计划是是根据公司司的“主观意向向”和所处的的客观环境境而加以确确定的。为为了实现公公司的目标标，必须突突破客观环环境的*。为为此，必须须决定用何何种手段和和如何实现现公司目标标的计划体体系。这一一决定是建建立在个别别计划与阶阶段计划基基础上的。44、设立个个别计划。也也就是确定定各个部门门的具体计计划。如技技术部门的的产品研制制计划，财财务部门的的资金计划划，生产部部门的盈利利计划等。55、设立阶阶段计划。重重要的一点点是要认识识到：“计划的本本质在于选选择”。6、编编制预算。以以预算形式式表现出来来的经营计计划即可交交付具体实实施。三、建立战战略管理部部门是 企企业 发展展 战略与与战略规划划目标实现现的重要保保证 战略执行是是提升企业业的发展态态势、提升升企业生命命力，以适适应 社会会 环境、市市场环境及及其他环境境变化，所所以战略管管理体系并并不如经营营管理体系系那样清晰晰和庞细，而而是座落在在最高层次次上，即企企业的战略略管理是决决策层的职职责及牵引引执行层实实现战略目目标的手段段。企业的的战略发展展部门隶属属于董事会会，战略发发展部作为为董事会的的参谋机构构，承担着着战略管理理的主要职职能。战略略管理体系系的具体职职能，包括括战略 研研究 、战战略情报、战战略组织、战战略控制等等。 1、战略研研究职能包包括战略研研究和战略略性研究两两个方面。战战略研究是是针对未来来环境的变变化研究企企业发展的的战略目的的、战略和和战略规划划。 目前前 企业战战略研究的的这部分较较多与经营营目标、经经营计划、经经营措施混混同了。 战略性研究究是在战略略研究的指指导下，针针对变化的的某个方面面、某个层层次、某个个局部，研研究指导应应对的政策策和策略。毛毛主席讲“政策和策策略是党的的生命”，即是讲讲政策和策策略是否正正确，决定定了党的纲纲领和战略略、方针能能否实现，它它们具有战战略性。目目前大多数数企业没有有专门研究究政策和策策略的机构构，常常是是某方面工工作出现失失误或不适适应变化了了，在总经经理工作会会上提出某某项政策。这这种情况一一方面反映映了企业缺缺少内在的的主动权，常常常会制约约外在竞争争的主动性性；另一方方面，提出出的政策和和策略之间间易产生抵抵触。企业业的政策和和策略研究究作为战略略性研究必必须纳入战战略发展部部组织，各各经营部门门参与。 2、战略情情报职能不不同于企业业经营信息息管理。战战略情报的的范围不限限于市场环环境，还包包括社会环环境和其他他环境。针针对不同环环境的相互互作用对企企业发展的的直接作用用和间接作作用，针对对竞争搏弈弈对企业未未来发展的的作用。战战略情报不不仅是调查查正在发生生的变化，还还要预见可可能发生的的新变化，因因此战略情情报的职能能不仅是收收集信息、调调查情况，还还包括更多多的研究方方面。市场场信息常常常只是战略略情报的一一个 参考考 。战略略情报中包包括了预见见调查和预预测调查，也也包括了不不同调查 方法 的的设计研究究。 3、战略组组织是通过过组织方方方面面的关关系和资源源，包括可可控和不可可控的企业业内外的各各种力量和和要素，协协同进行战战略项目，以以创造或取取得新的机机会。 目前 中国国 企业战战略组织功功能较弱，除除了在一些些大的公关关宣传活动动或者近年年来的反倾倾销活动中中有一些，大大多带经营营性的，由由于缺少条条件，较少少开展战略略组织活动动。但从国国际上的大大的并购活活动或抢占占大的商机机时，都可可以看到有有实力的大大企业或战战略组织活活动非常多多，甚至持持续数年，按按照庞大的的细致计划划实施。中中国若出现现真正的大大集团参与与大的国际际角逐时，这这种战略组组织协同会会出现。 4、战略控控制包括规规划控制、组组织控制和和战略成本本控制、宣宣传控制等等。 规划控制是是由战略部部署和战略略规划制约约的。 组织控制即即公司治理理结构。目目前我国讨讨论的公司司治理结构构容易脱离离实际，对对于不同的的公司，或或者对一个个公司的不不同发展时时期，战略略是不同的的，若出现现战略同质质化，则企企业在竞争争中（非竞竞争除外）必必死无疑。企企业的未来来十年或十十年以上发发展战略不不同，公司司治理结构构的依据不不同，治理理结构也应应不同，从从而才能起起到组织控控制的作用用。脱离发发展战略，只只从经营规规模的量的的增加出发发讨*司治理理结构，就就不可能适适应变化，永永远也治理理不完。 战略成本控控制不是直直接针对经经营的，而而是针对企企业发展态态势、发展展主动权的的，比如发发展中度的的关系。企企业发展的的速度和规规模对于企企业发展的的态势和主主动权有直直接 影响响 ，但是是在变化的的环境中，尤尤其是快速速变化的环环境中，速速度和规模模的发展不不一定起正正作用，还还可能起负负作用，可可能使优势势变劣势，在在这次宏观观调控中已已出现了许许多实例，新新疆德隆也也是如此。尤尤其在企业业实行多元元化时，战战略成本更更为重要，否否则常常以以失败告终终。 战略管理体体系的四个个主要功能能是交织在在一起的，不不可能机械械性分开的的。 四、建立战战略管理执执行系统，有有利于保障障企业战略略目标的实实现 目前中国大大部分公司司的执行经经理在企业业的日常运运营管理上上存在的主主要 问题题 有：缺缺乏有针对对性的经营营计划与预预算，依靠靠老板的感感觉打仗而而不是靠脑脑子打仗；缺乏明确确的岗位责责任与职能能分工，依依靠老板的的感觉用人人而不是靠靠业绩用人人；缺乏对对经营过程程的制度化化管理，依依靠老板的的感觉经营营而不是靠靠 科学 的管理经经营；缺乏乏一套科学学、有效的的绩效考核核方法，依依靠老板的的权威与亲亲情而不是是靠制度和和文化凝聚聚人。 要真正地提提高企业的的执行力，使使企业的运运营高效快快捷，对市市场的反应应灵敏，企企业就必须须建立起一一套强有力力的独立执执行系统4R管理理模式。44R系统的的具体构成成是：R11（Reaady-aall）执行的计计划与预算算系统；RR2（Reesponnsibiilityy）执行人的的岗位职责责系统；RR3（Revview）执执行效果的的检查系统统和R4(Ressult)执行结果果的考核系系统。这是是保障战略略执行力有有利的制度度系统。只只有这种制制度建立好好了，战略略才能真正正实现目标标。具体 内容 如如下： 1、执行的的计划与预预算系统 计划与预算算系统的目目的是落实实战略规划划，它在执执行系统中中起到一个个驱动的作作用。具体体的步骤如如下：公司司层制定年年度规划目目标，主要要经营业绩绩指标及业业绩的期望望指标，并并将指标分分解到各个个业务层面面；业务层层根据公司司总体指导导思想和要要求制定年年度预算规规划；在年年度计划下下做详细的的季度业务务规划和月月度业务规规划；以公公司层和业业务层为单单位进行，业业务规划中中最主要是是生产、销销售计划与与关键成功功措施两个个部分；根根据经营预预算计划与与关键措施施，各业务务层、销售售点制定关关键行动措措施表、进进度时间表表及资源需需求计划，将将计划具体体落实到具具体的行动动上；根据据经营预算算目标编制制财务预算算，如经营营管理财务务费用、利利润、资金金需求预算算、经营额额收入预算算等。 2、执行人人的岗位职职责系统 岗位职责系系统的目的的是“靠业绩用用人而不是是靠领导的的感觉用人人”，如何做做到这一点点，关键是是强调岗位位与业绩的的关系，具具体的步骤骤是：根据据预算计划划明确公司司所需的关关键岗位；设定关键键岗位工作作职务权限限；明确部部门岗位设设置；各个个部门设多多少职位，什什么职位，这这些职位到到底是干什什么的；根根据岗位评评估进行岗岗位职责说说明；明确确业务层面面的考核指指标；明确确各个岗位位的考核指指标；责任任书签订：通过制度度化明确双双方的责任任和义务。 3、执行效效果的检查查系统 业绩跟踪系系统的目的的是要做到到以科学方方法管理企企业，而要要做到这一一点，关键键是要做到到事前管理理，即建立立周期性的的总经理监监督和指导导体系。针针对企业经经营过程中中出现的问问题，找出出原因改进进行动、优优化管理。具具体的内容容和步骤是是：业绩跟跟踪由总经经理主持的的月度质询询、季度质质询、半年年、全年度度质询四部部分组成；质询业绩绩跟踪的内内容不仅包包括财务类类的目录，同同时也包括括重要措施施的完成情情况，通过过流程管理理的办法事事前了解和和解决计划划执行中遇遇到的问题题，从而将将部门和员员工的关键键行动措施施纳入公司司目标管理理系统；“质询会”使业绩跟跟踪不只局局限于“汇报工作作”，更重要要的是发现现差距，找找出原因，并并提出提高高业绩的方方案。 4、执行结结果的考核核系统 通过业绩考考核方案，将将业绩与薪薪酬挂钩，保保证多劳多多得，并提提拔明星员员工，淘汰汰不及格员员工。考核核的标准应应该是建立立在企业和和员工都满满意的“双赢”基础上。具具体的步骤骤是：在年年初层层签签订责任制制合同；在在年末根据据指标完成成情况，决决定每个员员工的工资资增与减幅幅以及奖金金；按业绩绩与企业归归属感两大大因素，将将所有员工工纳入企业业人力资源源发展中，实实行10%优者重奖奖，5110%劣者者尾数淘汰汰（辞退）。 4R系统帮帮助企业从从传统的功功能管理向向流程管理理过渡，整整个4R业业务管理系系统贯穿流流程管理的的思想，围围绕年度经经营目标和和战略目标标旋转，一一年运行一一圈，保证证战略转变变成行动并并推动业绩绩的增长。发发挥战略竞竞争力的执执行系统功功能。 五、战略落落地与 企企业 运作作有效结合合 1、聚焦战战略的思维维点 企业除了要要掌握构建建战略的总总体框架，还还应当有聚聚焦战略思思维的思维维点：一是是基于行业业规则把行行业看透， 研究 行行业的容量量和集中度度，研究自自身在行业业价值链中中的位置；二是基于于企业的 历史 以以及路径依依赖确定下下一步的 发展 。路路径依赖就就是过去做做过什么、有有什么优势势，企业一一方面要借借助路径依依赖，借助助已有优势势，另一方方面要超越越成功陷阱阱，不能把把成功原因因必然化，要要在原有的的能力基础础之上做选选择，改变变行业习性性，建立 学习 型型组织。三三是在战略略抉择时要要基于资源源与能力，一一方面要基基于组织内内生能力，如如企业内部部的治理结结构、企业业家、资源源等；另一一方面要基基于企业家家的认知，战战略能做多多大取决于于企业家的的认知和抱抱负。战略略既是 科科学 又是是 艺术 ，不能从从一个极端端走到另一一个极端，过过去是企业业家主观判判断，现在在走入另一一极端，请请国外咨询询公司，搞搞得非常复复杂，没有有了行业敏敏感性。 2、战略落落地 所有的战略略最终要回回归到企业业的实际运运作中，所所谓战略落落地，就是是企业要在在能力与资资源的基础础上，把企企业的内部部能力与资资源转化为为现实的战战略竞争力力，避免战战略与运营营系统脱节节。 战略落地，第第一，有制制度安排。战战略走向会会 影响 权力的再再分配，虽虽然对整个个企业有利利，但对某某些人不利利。当初实实达战略转转型失败，是是因为其整整个决策机机制缺乏权权威，叶龙龙不能撑控控局势，资资源是倾向向于非战略略方向的，因因此其战略略不可能实实现。 中中国 的战战略具有更更广泛的范范围，特别别要考虑制制度因素，一一定要有好好的制度配配合。 第二，有组组织支撑，组组织支撑不不是简单地地画个组织织结构图，而而是基于战战略研究组组织的定位位、组织的的结构、组组织内部运运行的游戏戏规则、组组织的权利利和利益分分配体系以以及组织的的业务流程程等 问题题 。 第三，战略略落地最终终要落实到到产品上，企企业要明白白自己的产产品战略是是什么，产产品组合、客客户战略是是什么，要要在研产销销一体化的的基础上统统一于客户户，在内部部价值链上上寻求竞争争优势，形形成战略竞竞争力，提提升一体化化运作的能能力，发挥挥战略竞争争力的优势势。 第四，企业业学会运用用资本杠杆杆，要研究究什么样的的资本投资资战略、什什么样的并并购模式能能支撑战略略的实施。 第五，企业业战略转型型的核心是是人与文化化的转型，取取决于人的的素质的提提高、企业业基于战略略的核心人人才以及人人力资源系系统。文化化是企业竞竞争力的源源泉，文化化上要落地地，最重要要的在于企企业家与职职业经理人人要有战略略性的系统统思维，而而且在战略略上要身体体力行。 六、建立与与企业发展展战略相结结合的战略略情报系统统&nbss*>战略管管理属企业业高层管理理活动，其其核心是战战略决策。战战略决策必必须根据企企业的宗旨旨和目标，在在对企业的的内部优势势和薄弱环环节、外部部威胁和市市场机会进进行系统化化 分析 基础上制制定的。在在这一过程程中，需要要大量的竞竞争情报。而而竞争情报报的研究是是企业战略略管理的基基础。因此此，企业竞竞争情报及及研究就是是以战略管管理为目的的的关于竞竞争环境和和竞争对手手的信息活活动。竞争争情报一般般指搜集、处处理、分析析和利用反反映竞争环环境和竞争争对手的各各要素和事事件的状态态、变化及及其相互联联系的数据据或信息的的过程，这这一过程的的目的是向向企业的管管理人员描描绘出一个个全面的、动动态的竞争争环境的图图景，以使使企业充分分地准确地地估计自身身的竞争能能力、竞争争对手的实实力和外部部环境所蕴蕴藏的各种种机会和威威胁，从而而制定和实实施正确的的竞争战略略，创建和和保持持久久的竞争优优势。从这这一意义上上说，竞争争情报是战战略管理的的基础，无无论是战略略的制定，还还是战略的的实施和评评价，都需需要对企业业的竞争环环境、竞争争对手和竞竞争战略进进行基于信信息的搜集集、研究和和分析的过过程。 更多相关文文档·饭店提升升服务质量量妙方给员工授授权 (33243字字)·一百华联联吸收合并并案例分析析（上） (123370字)·一百华联联吸收合并并案例分析析（下） (87114字)··从竞争战战略角度来来解析格兰兰仕和沃尔尔玛的差距距 (79900字)·利用战略略管理执行行系统赢得得企业可持持续竞争优优势 (77780字字)·谈:战略略设计与企企业价值 (48777字)·论:关于于在企业实实行预算管管理的探讨讨 (199554字字)·谈新时期期我国工业业企业全面面预算管理理改革 (27911字)·刍议当前前我国建筑筑企业财务务风险及其其防范 (27200字)·浅析我国国绿色会计计核算制度度的实施 (32226字) 本站资料来来于互联网网，我们不不对内容的的准确性和和合法性承承担任何保保证责任,如有信息息存在侵权权行请Emmail我我们，我们们会即时删删除!收藏到书签签里： Emaail:hhxdoccm 站长长统计 劬鳎鳎涤邪虾谝谝话倩跎痰痰辍虾谝话话税郯橛邢邢薰镜榷嗉易印印止尽?0033年度实现现主营业务务收入2666,4229.822万元，利利润总额112,4995.300万元。截截止20003年122月31日日，第一百百货总资产产为3677,3111.37万万元，净资资产为1772,3443.544万元。 2. 被合合并方：上上海华联商商厦股份有有限公司（证证券代码：6006632） 华联商厦股股份有限公公司前身为为建于19918年99月的上海海永安股份份有限公司司，是家拥拥有近900年历史的的企业。11992年年5月由上上海市人民民政府批准准,，转制制为股份有有限公司，并并于同年在在上海证券券交易所上上市。华联联商厦在经经营业务上上也以百货货零售业务务为主，公公司规模略略小于第一一百货，但但同样也拥拥有很高的的知名度和和经营效益益，在20002年已已经位列全全国零售企企业第二名名，跻身上上海百强企企业前八名名。另外，华华联商厦还还控制了一一家全国商商品流通行行业的知名名品牌上市市公司即华华联超市股股份有限公公司。20003年，华华联商厦实实现主营业业务收入1150,1104.003万元，利利润总额99,5677.31万万元。截止止20033年12月月31日华华联商厦总总资产为2229,7798.551万元，净净资产为1150,9939.550万元。3. 上海海百联（集集团）有限限公司 百联集团是是根据上海海市人民政政府20003年4月月17日下下发的上上海市人民民政府关于于同意组建建上海百联联（集团）有有限公司的的批复，由由一百集团团、华联集集团、友谊谊集团和物物资集团组组建而成，并并于20003年4月月24日正正式开业，注注册资金为为10亿元元。20002年122月31日日，百联集集团拥有总总资产2884亿元，净净资产844亿元，拥拥有第一百百货、华联联商厦、华华联超市、友友谊股份、物物贸中心、第第一医药和和联华超市市等7家上上市公司，涉涉及A股、BB股和H股股。 （二）合并并方案及实实施过程 第一百货和和华联商厦厦的合并以以吸收合并并方式进行行，即一百百吸收合并并华联，华华联商厦的的股东将其其股份按相相应的折股股比例换成成第一百货货的股份，合合并后，华华联商厦的的法人资格格注销，存存续公司更更名为上海海百联集团团股份有限限公司。 “百联模式式”中的核心心内容就是是其中的折折股比例和和现金选择择权两点。合合并区别非非流通股和和流通股，分分别设定两两个折股比比例，并且且针对合并并双方股东东，设定现现金选择权权。图3-1即此次次合并前后后的简单流流程，表33-1显示示了此次合合并的进程程。 图3-1：第一百货货吸收合并并华联商厦厦简单流程程图 表3-1：第一百货货吸收合并并华联商厦厦合并流程程2004年年4月7日日签署合并并协议并并于4月88日，发布布公告，即即日股票停停牌；2004年年4月288日现金选择权权申报；2004年年5月100日召开股东大大会审议合合并议案；2004年年5月288日上海市人民民政府统一一第一百货货吸收合并并华联商厦厦；2004年年8月8日日国资委同意意本次合并并华联商厦厦国家股的的换股处置置；2004年年11月115日中国证券监监督管理委委员会核准准了本次合合并；2004年年11月226日公司股票在在上海证券券交易所复复牌交易。资料来源：上海市市第一百货货商店股份份有限公司司吸收合并并上海华联联商厦股份份有限公司司合并报告告书。 此次合并方方案从各个个角度来说说都有重要要意义，而而本文则主主要关注方方案中的以以下内容，并并基于此对对于百联合合并案进行行分析研究究： 1. 吸收收合并 首先，本次次合并以吸吸收合并方方式进行，其其中第一百百货为合并并方，华联联商厦为被被合并方。本本次吸收合合并，华联联商厦全体体股东将其其持有的股股份按相应应的折股比比例换成第第一百货的的股份，华华联商厦的的全部资产产、负债及及权益并入入第一百货货，其现有有的法人资资格因合并并而注销。合合并后存续续公司将更更名为上海海百联(集集团)股份份有限公司司。 2. 折股股比例 第二，折股股比例是此此次合并的的核心内容容之一。管管理当局针针对流通股股和非流通通股分别设设定不同的的折股比例例，以平衡衡四方股东东利益。其其中，非流流通股折股股比例为11：1.2273，流流通股折股股比例为11：1.1114。即即华联商厦厦非流通股股股东可用用1股华联联商厦的非非流通股换换取1.2273股第第一百货的的非流通股股。即华联联商厦流通通股股东可可用1股华华联商厦的的流通股换换取1.1114股第第一百货的的流通股。 3. 现金金选择权 第三，管理理者表示，为为保护中小小股东的利利益，本次次合并设计计了现金选选择权，第第一百货与与华联商厦厦现金选择择权价格均均区别非流流通股和流流通股，非非流通股现现金选择权权价格确定定为第一百百货与华联联商厦合并并基准日的的每股净资资产值，分分别为2.957元元和3.5572元；第一百货货与华联商商厦流通股股现金选择择权价格确确定为董事事会召开前前12个月月每日加权权平均价格格的算术平平均值上浮浮5%，分分别为7.62元和和7.744元。 更多相关文文档·一百华联联吸收合并并案例分析析（下） (87114字)··从竞争战战略角度来来解析格兰兰仕和沃尔尔玛的差距距 (79900字)·利用战略略管理执行行系统赢得得企业可持持续竞争优优势 (77780字字)·谈:战略略设计与企企业价值 (48777字)·论:关于于在企业实实行预算管管理的探讨讨 (199554字字)·谈新时期期我国工业业企业全面面预算管理理改革 (27911字)·刍议当前前我国建筑筑企业财务务风险及其其防范 (27200字)·浅析我国国绿色会计计核算制度度的实施 (32226字)·浅析节约约型社会建建设中我国国民用天然然气管理 (29006字)··浅析我国国石化集团团物业管理理发展与应应对措施 (26882字) 本站资料来来于互联网网，我们不不对内容的的准确性和和合法性承承担任何保保证责任,如有信息息存在侵权权行请Emmail我我们，我们们会即时删删除!收藏到书签签里： Emaail:hhxdoccm 站长长统计 愕取?nbspp; 1、传统预预算编制法法： 传统预算编编制方法往往往采用固固定预算加加定期及调调整预算。所所谓固定预预算，也叫叫静态预算算，是指以以预算期某某一固定业业务量水平平为基础所所编制的预预算；增（减减）量调整整预算则是是在上期实实际的基础础上，结合合预算期的的可能变化化，增加或或减少某些些金额后调调整编制而而成的预算算。显然，传传统预算编编制方法具具有简便易易行的优点点，多数 企业 均均采用此法法编制预算算。 但是，我们们应该清醒醒地认识传传统预算编编制方法存存在诸多不不足，其主主要表现为为： （1）由于于传统预算算采用固定定预算的方方式，因而而不能实时时反应市场场状况变化化对预算执执行的 影影响 。当当实际业务务量偏离预预算编制所所依据的业业务量时，预预算便失去去了其作为为控制和评评价标准的的意义。尤尤其是成本本预算，它它们涉及项项目多，各各成本费用用项目对于于业务量的的变动又有有不同的反反映，按固固定预算方方法编制预预算，会使使预算变得得呆板僵化化，不能适适应管理的的需要。 （2）采用用传统预算算编制方法法，上下级级之间往往往处于对立立面。考虑虑到下级有有可能“宽打窄用用”，上级通通常会过于于简单地采采用“迎头痛击击”的做法，即即对所有项项目均提高高或删减同同样的百分分点。上有有政策，下下有对策，为为了应付上上级的“迎头痛击击”，下级往往往在上报报预算时就就大大地留留有余地，高高估预算。在在传统预算算编制方式式下，上下下级之间的的这种“对抗”可能愈演演愈烈，从从而导致一一种恶性循循环，使预预算的客观观性、准确确性越来越越差。 （3）由于于传统预算算的定期性性特征，容容易导致预预算执行中中的突击行行为，即在在邻近预算算期末时，将将尚未消化化的预算额额度，无论论需要与否否，尽可能能花光耗尽尽，以防下下期预算被被砍，同时时也为下期期留有余地地作准备。其其结果则可可能是资源源的无谓浪浪费。 2、弹性预预算法： 所谓弹性预预算，是指指按照预算算期内可预预见的多种种业务量水水平而编制制的、能够够适应不同同业务量情情况的预算算。这种方方法正是针针对固定预预算的主要要不足而设设计的，其其预算编制制的依据不不是某一固固定的业务务量，而是是一个可预预见的业务务量范围，因因此而使预预算具有伸伸缩弹性，增增强了预算算的适应性性。 理论 上说说，所有预预算都可采采用弹性预预算的方法法。但在实实际工作中中，从 经经济 的角角度出发，弹弹性预算多多用于成本本、费用、利利润预算的的编制。显显然，弹性性预算的适适应性更强强，但其工工作量也较较大。 弹性预算的的主要优点点是：可以以反映一定定范围内各各业务量水水平下的预预算，为实实际结果与与预算的比比较提供了了一个动态态的基础，从从而能更好好地履行其其在控制依依据和评价价标准两方方面的职能能。 3、零基预预算法： 零基预算，即即以零为基基础的预算算。这种预预算编制方方法是相对对于传统预预算中的增增量预算的的不足而设设计的。增增量预算以以前期的实实际执行结结果为基础础，充其量量不过是对对以前预算算的增增补补补，定然然会使新的的预算受到到既成事实实的影响，并并容易使某某些不合理理因素得以以长期沿袭袭。 仅从字面上上理解：零零基预算即即以零为基基础编制预预算的方法法，或者说说零基预算算是彻底摒摒弃现有的的既成事实实，一切从从零开始，对对所有业务务都重新开开始进行详详尽的审查查、分析、考考核，从而而据以编制制预算的方方法。应该该注意的是是，简单地地将零基预预算理解为为就是一切切从零开始始是不恰当当的。零基基预算的深深层含义是是：建立在在对预算年年度中意欲欲实施的所所有事项进进行严格审审核、评估估基础上编编制预算的的方法。 零基预算采采用的是一一种较典型型的上下结结合式预算算编制程序序，充分体体现了群策策群力的精精神，便于于预算的贯贯彻、实施施。而且，这这种方法打打破了老框框框的束缚缚，既能促促使人们充充分发挥其其积极性、创创造性，又又能迫使人人们精打细细算，将有有限的资源源运用到最最需要的地地方，从而而提高全部部资源的使使用效率。 4、滚动预预算法： 滚动预算也也称为连续续预算或永永续预算，是是指将预算算期始终保保持一个固固定期间、连连续进行预预算编制的的方法。其其预算期通通常以一年年为固定长长度，每过过去一个月月或一个季季度，便补补充一个月月或一个季季度，永续续向前滚动动，因此而而得名。 滚动预算的的优点也就就在于遵循循了生产经经营活动的的变动 规规律 ，保保证了预算算的连续性性和完整性性，长计划划、短安排排的具体做做法，使预预算能适时时反映实际际经营状况况，从而更更增强了预预算的指导导作用。当当然，采用用滚动预算算的方法编编制预算，也也会加大预预算的工作作量。 由此可见，各各种预算方方法均有所所长，也有有所短，各各地勘单位位（含企业业、事业单单位）应该该根据自身身的业务特特点和需要要，选择适适应的方法法进行预算算编制，尤尤其应该注注意各种方方法的结合合 应用 。 六、企业预预算管理的的运作技巧巧： （一）通过过预算管理理，落实产产权清晰，权权责明确，管管理 科学学 的的公公司体制和和规范的法法人治理结结构。 现现代 预算算管理制度度强调协同同，并使责责、权、利利三结合原原则能真正正落到实处处。预算管管理从企业业最高层到到各部门乃乃至每个员员工的责、权权、利关系系角度出发发，明晰它它们各自的的权限“空间”，从而科科学的管理理和可靠的的执行，使使预算决策策、预算行行为与预算算结果得到到高度的协协调与统一一。可以说说，正式由由于不同主主体在预算算管理上的的“分工”，才强化化了预算的的全方位管管理与控制制，使最高高决策者的的战略思想想得以细化化落实，并并最终带来来效益的提提高。以集集团公司为为例，按照照集权与分分权相结合合的原则，应应明确母子子公司的不不同职权范范围，建立立三个层次次的预算规规范体系：（1）建建立在董事事会层次的的预算规范范，如体现现在公司司章程和和股东大会会决议中的的有关预算算条款。（22）建立经经理层次的的预算规范范。（3）建建立在管理理部门层次次的具体预预算制度与与管理办法法。 （二）选择择适宜的预预算起点，明明确预算管管理的基准准。公司预预算起点模模式主要有有：以产量量为起点的的模式 ，以以销售为起起点的模式式，以成本本为起点的的模式，和和以现金流流量为起点点的模式等等；随着产产权主体的的明晰化，以以及出资者者对经营者者约束的强强化，近期期又出现了了以股东权权益为起点点的预算模模式。笔者者认为，大大型企业集集团应该以以一个起点点为主，其其它为辅，实实行“一国两制制或多制”。如以平平均利润为为标准的利利润预算；以市场需需求为导向向的销售预预算；以强强化内部管管理为基础础的成本费费用预算；以 发展展 创新为为目标的投投资预算；以财务收收支为主体体的现金流流量预算等等。按照目目标利润销售预预算成成本预算采购预预算现现金流量预预算编制程程序，遵循循三结合的的原则，即即由总到分分和由分到到总相结合合，由上到到下和由下下到上相结结合，由内内到外和由由外到内相相结合，在在反复策划划、调整的的过程中，寻寻求实现预预算目标的的最佳预算算组合。 （三）围绕绕实现企业业预算，落落实管理制制度，提高高预算的控控制力和约约束力。预预算一经确确定，在企企业内部即即具有“ 法律 效力”，企业各各部门在生生产营销及及相关的各各项活动中中，要严格格执行，切切实围绕预预算开展经经济活动。企企业的决策策执行机构构按照