MBA《企业管理学》2486.docx

2010最新版MBA企企业管理学学案例集MBA导师师亲自编写写并附案例例解析指导导第一章 管管理与管理理者 第二二章 管理思想想及其发展展 第三三章 管理与环环境 第四四章 决策原理理与方法 第五五章 计划原理理与方法 第六六章 组织与组组织设计 第七七章 组织文化化与组织变变革 第八八章 组织人员员配备 第九九章 领导与领领导理论 第十十章 激励原理理与方法 第十十一章 沟通原理理与方法 第十十二章 控制工作作原理与方方法张经理的问问题在哪？下面的的这段对话话发生在一一个星期四四的上午，是是在某公司司的制造分分公司总经经理林刚和和财务部经经理张力之之间进行的的。林林刚：谢谢谢你提供这这些数字，这这正是我们们需要的。但但你为什么么没在总部部所要求的的星期一就就准备好呢呢？张张力：六个个月以前我我这儿走掉掉两个人，你你不让我找找人顶替他他们，说我我们已经超超编了。我我们就按你你说的办，而而这意味着着我不得不不更加努力力地工作。马马利和刘有有顺搞的初初稿看上去去很好，但但用处不大大，所以我我不得不再再做一遍。为为了这数字字，我已经经竭尽全力力了！这个个星期我每每天晚上的的时间都花花在这些数数字上了。由由于核对这这些数字，今今天凌晨22点我才上上床睡觉。你你知道，实实际工作的的人对这里里的了解不不是很多；总部想要要的东西，我我不得不放放下每一件件事情，全全力以赴。去去问这儿的的任何一个个人，我绝绝对是在工工作的时候候连耳朵都都忙着，找找不出一个个工作比我我还努力的的人了。林刚：我知道你你工作努力力。我一点点也没认为为你工作不不够努力！但你知道道总部要这这些数字已已经有两个个多星期了了，你说过过在星期一一准备好并并为我送到到总部去的的。你曾经经说过在星星期一上午午准备好，接接着又说星星期三能准准备好，而而我实际是是在星期三三以后才拿拿到的。为为什么你不不能按时交交来？张力：（重重复各种解解释，诸如如他不能再再更加努力力了，以及及他的妻子子老是抱怨怨他把时间间花在办公公室里，等等等）林刚：张张力，我不不是要你工工作得更加加努力。你你在这上面面花的时间间已经太多多了！张力（火火气十足地地）：那你你为什么还还这样批评评我?我真真不知道你你想要我做做什么！我我是这儿最最努力的人人，我还能能多做什么么?！从以上案案例情况看看，很明显显，制造分分公司经理理林刚和财财务主管张张力之间发发生了冲突突。他们冲冲突的根源源是什么呢呢?应该怎怎样做才能能防止该类类冲突再发发生？分析：就直接接的原因来来分析，他他们俩人发发生冲突当当然是因为为张力没有有按时完成成任务。从从表面上看看，张力认认为林刚是是要他加倍倍努力工作作，以准时时完成任务务。但从管管理者的角角度来分析析，问题实实际上不在在于张力的的工作努力力与否，而而在于他努努力的方向向。即他是是否做了他他作为管理理者应该做做的本职工工作。而恰恰恰是因为为他自己过过分忙于去去做事，而而不懂得他他作为一位位管理人员员的主要工工作是设法法通过他人人来把事情情办成。张张力如果还还是按老思思路设法使使自己怎么么加倍努力力地工作，那那么他所领领导的部门门很可能还还会继续出出现类似的的问题，张张力自己也也永远无法法成为一名名有效的管管理者。解决问问题的关键键是，张力力的主管林林刚要积极极帮助张力力从这次拖拖延交报表表事件中吸吸取教训，使使之明白管管理者的职职责是什么么，应该如如何开展管管理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。如何看待两两个厂长的的管理方法法？在一个个管理经验验交流会上上，有二个个厂的厂长长分别论述述了他们各各自对如何何进行有效效管理的看看法。A厂长认认为，企业业首要的资资产是员工工，只有员员工们都把把企业当成成自己的家家，都把个个人的命运运与企业的的命运紧密密联系在一一起，才能能充分发挥挥他们的智智慧和力量量为企业服服务。因此此，管理者者有什么问问题，都应应该与员工工们商量解解决；平时时要十分注注重对员工工需求的分分析，有针针对性地给给员工提供供学习、娱娱乐的机会会和条件；每月的黑黑板报上应应公布出当当月过生日日的员工的的姓名，并并祝他们生生日快乐；如果哪位位员工生儿儿育女了，厂厂里应派车车接送，厂厂长应亲自自送上贺礼礼。在A厂厂长厂里，员员工们都普普遍地把企企业当作自自己的家，全全心全意地地为企业服服务，工厂厂日益兴旺旺发达。B厂长长则认为，只只有实行严严格的管理理才能保证证实现企业业目标所必必须开展的的各项活动动的顺利进进行。因此此，企业要要制定严格格的规章制制度和岗位位责任制，建建立严格的的控制体系系；注重上上岗培训；实行计件件工资制等等。在B厂厂长厂里，员员工们都非非常注意遵遵守规章制制度，努力力工作以完完成任务，工工厂发展迅迅速。你认为两两个厂长谁谁的做法正正确？分析：1两两个厂长的的做法并不不存在谁对对谁错的问问题，应该该是各有所所长，也有有所短。2两两个厂长的的做法分别别代表了两两种不同的的管理思想想。AA厂长的做做法体现了了行为科学学理论的思思想。这一一管理理论论的特点是是：力图克克服科学管管理理论的的弱点，重重视从社会会学、心理理学、人类类学的角度度出发，强强调人的需需要、人的的相互关系系对生产经经营活动的的影响。B厂长长的做法体体现了科学学管理理论论的思想。这这一管理理理论的特点点是：主张张用科学的的方法来代代替经验的的方法；强强调用科学学的观点分分析管理中中的问题，并并制定各种种标准和制制度，从而而提高劳动动生产力。3正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。从强生公司司看企业的的社会责任任以下是是强生公司司的企业信信条：强生信条条真挚教诲诲每一位员员工，首先先关注我们们的客户：关注世界界上所有的的医生、护护士及父母母们；其次次，关注自自己的员工工，并尊重重他们的尊尊严和价值值；另外，也也关注我们们的社会，时时刻提醒自自己为社会会做出贡献献，维护我我们所共有有的财产；最后，关关注股东的的利益，给给股东们合合理的回报报。我我们相信我我们首先要要对医生、护护士和病人人，对父母母亲以及所所有使用我我们的产品品和接受我我们服务的的人负责。为为了满足他他们的需求求，我们所所做的一切切都必须是是高质量的的。我我们必须不不断地致力力于降低成成本，以保保持合理的的价格。客户的的订货必须须迅速而准准确地供应应。我我们的供应应商和经销销商应该有有机会获得得合理的利利润。我们要对对世界各地地和我们一一起共事的的男女同仁仁负责。每每一位同仁仁都应视为为独立的个个体。我们必须须维护他们们的尊严，赞赞赏他们的的优点。要要使他们对对其工作有有一种安全全感。薪酬酬必须公平平合理，工工作环境必必须清洁、整整齐和安全全。我们必必须设法帮帮助员工履履行他们对对家庭的责责任。必须须让员工在在提出建议议和申诉时时畅所欲言言。对于合合格的人必必须给予平平等的聘用用、发展和和升迁的机机会。我们们必须具备备称职的管管理人员，他他们的行为为必须公正正并符合道道德。我们要对对我们所生生活和工作作的社会，对对整个世界界负责。我我们必须做做好公民支持对社社会有益的的活动和慈慈善事业，缴缴纳我们应应付的税款款。我们必必须鼓励全全民进步，促促进健康和和教育事业业。我们必必须很好地地维护我们们所使用的的财产，保保护环境和和自然资源源。最最后，我们们要对全体体股东负责责。企业经经营必须获获得可靠的的利润。我我们必须尝尝试新的构构想。必须须坚持研究究工作，开开发革新项项目，承担担错误的代代价并加以以改正。必必须购置新新设备，提提供新设施施，推出新新产品。必必须设立储储备金，以以备不时之之需。如果我们们依照这些些原则进行行经营，股股东们就会会获得合理理的回报。以上即是强生公司的企业信条。强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工，产品销售于175个国家和地区。生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。”2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献。在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨等的频繁出现，。1企业之间为何会有如此大的差别？2从强生公司的企业信条的内容中，我们应如何认识企业社会责任的内涵？3从我国企业的现实情况看，企业应加强哪些方面的社会责任工作？分析：这些企业之间的差别主要在经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最大化，因此为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，企业在获取利润的同时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业社会责任是指企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，维护消费者的权益，维护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力；维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系；大力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视安全生产，保证职工安全与健康；积极参与公益事业，推动和谐社区建设。巨人“大厦厦”崩溃在在断裂带上上巨人集集团曾在国国内声名赫赫赫，企业业的平均发发展速度达达到3000%，更有有甚者说达达到5000%。巨人人集团靠电电脑软件起起家，到11994年年已经达到到总产值近近8个亿，足足跨电脑软软件、房地地产，生物物工程三大大产业。然然而，到11997年年1月时，巨巨人集团却却爆发了全全面的危机机。巨人集集团由极盛盛而到极衰衰，原因来来自很多方方面，然而而最主要的的还是在投投资巨人大大厦上一系系列非理性性决策。巨人集集团初始计计划投资兴兴建18层层的巨人大大厦。在一一念之间又又改为388层，后来来又改为554层，并并不断加高高，从544层到644层到700层，设计计投资额也也从2亿增增加到122亿。巨人人大厦一再再加高，这这中间竟没没有人提出出反对意见见。一系列列决策的变变化用史玉玉柱的话说说“完全是是头脑发热热的结果”。大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越4050米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题？从中应吸取什么教训？分析要点：仅从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。三是要采用科学的决策方法。北斗公司的的目标管理理北斗公公司刘总经经理在一次次职业培训训中学习到到很多目标标管理的内内容。他对对于这种理理论逻辑上上的简单清清晰及其预预期的收益益印象非常常深刻。因因此，他决决定在公司司内部实施施这种管理理方法。首首先他需要要为公司的的各部门制制定工作目目标。刘总总认为：由由于各部门门的目标决决定了整个个公司的业业绩，因此此应该由他他本人为他他们确定较较高目标。确确定了目标标之后，他他就把目标标下发给各各个部门的的负责人，要要求他们如如期完成，并并口头说明明在计划完完成后要按按照目标的的要求进行行考核和奖奖惩。但是是他没有想想到的是中中层经理在在收到任务务书的第二二天，就集集体上书表表示无法接接受这些目目标，致使使目标管理理方案无法法顺利实施施。刘总感感到很困惑惑。根根据目标管管理的基本本思想和目目标管理实实施的过程程，分析刘刘总的做法法存在哪些些问题?他他应该如何何更好地实实施目标管管理?分析要点点：该该公司实施施的并非是是目标管理理：如总经经理对目标标管理仅是是道听途说说，并没有有真正领会会目标管理理的基本原原理和实质质内容；缺缺乏以目标标体系为基基础的系统统管理；忽忽视了目标标管理中强强调的以人人为中心的的管理原则则；目标的的贯彻没有有一个好的的组织基础础等等。目标管管理的主要要思想是：通过目标标把人和工工作结合起起来。使人人既了解工工作的目的的、意义和和责任；又又能对工作作产生兴趣趣，通过自自我控制和和自我管理理，提高管管理的有效效性。1建立立以人为中中心的主动动式管理。目目标制定应应注重下级级的参与。因因为目标管管理强调的的是自我控控制，自我我管理。2将将组织总体体目标从上上到下层层层扩展，把把以总目标标为核心的的各个目标标分别落实实到下属各各部门、各各单位直至至员工个人人，形成自自下而上的的层层保证证的目标体体系。3健全全实施目标标管理的组组织基础，建建立明确的的目标管理理的组织系系统；对各各级各部门门有明确的的协调任务务和控制要要求；建立立必要的规规章制度；有健全的的信息反馈馈渠道等4对对实施过程程的检查与与控制。目目标管理如如同授权，授授权者给予予下级权利利，但并不不等于说他他完全可以以撒手不管管没有责任任，还要监监督他们的的执行状况况，要及时时进行检查查和评价。建新公司的的组织改革革建新公公司原是军军工企业，在在我国体制制改革过程程中，为适适应自身生生存和发展展的需要，在在生产军品品的基础上上，又转向向民品的开开发与生产产，并获得得了成功。现现该厂共有有军用通讯讯设备、电电话机、电电话交换设设备、音响响设备等产产品系列，企企业资产总总值2亿元元，职工11600人人。该公司司30多年年中一直采采用直线职职能制组织织结构形式式，共设有有21个职职能科室，各各职能部门门各自负责责一部分管管理业务。五五个副总经经理分别负负责生产、销销售、技术术、财务和和人事等工工作，并各各自分管若若干个职能能科室。随着市市场竞争日日益激烈，该该公司领导导人越来越越感到这种种组织形式式已经不能能适应经营营的需要，组组织结构上上存在的问问题越来越越突出，主主要问题有有：由于产产品种类多多，技术差差异大，而而每个管理理职能部门门都要涉及及对所有产产品的管理理，因此管管理人员觉觉得工作头头绪过多，难难以应付；各种产品品的生产经经营管理在在各部门和和单位之间间交叉进行行，相互扯扯皮现象严严重，协调调难度大；公司的高高层领导整整天陷入繁繁忙的日常常事务，无无暇考虑公公司的长远远发展。为了使使公司获得得更好的发发展，在不不涉及产权权制度改革革的条件下下，你认为为该公司的的组织结构构应该如何何改革？为为什么？分析：公司司的现行组组织结构是是直线职能能制组织。该该组织形式式一般在企企业规模比比较小，产产品品种比比较单一，工工艺比较稳稳定，市场场销售情况况比较容易易掌握的情情况下采用用。但公司司现在的发发展已达较较大规模，产产品已形成成较大差异异的多个系系列，市场场竞争也日日益激烈。因因此，直线线职能制组组织已难以以适应该公公司的发展展。建建议该公司司将直线职职能制组织织改为事业业部组织。如如下图所示示。11事业部部制组织结结构形式按按照“集中中政策，分分散经营”的的原则，按按产品建立立事业部。2总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。3事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。蒙牛企业文文化大纲（节节选）蒙牛企企业文化的的核心内容容1经营理念念：百年蒙蒙牛、强乳乳兴农2企业业精神：学学习沟通、自自我超越学习习沟通：每每一位蒙牛牛人都要致致力于在团团队中减少少相互之间间的误解和和被误解。自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。3企业宗旨：对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长对股东：高度负责长效回报对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众4蒙牛的使命：百年蒙牛，强乳兴农；提供绿色乳品，传播健康理念；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。5蒙牛的核心竞争力：以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。6蒙牛企业文化的具体表现诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。7蒙牛的独特节日学习节：7月19日。将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五。蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。8蒙牛企业文化综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用510年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。9蒙牛人的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）品格：哈达一样高尚（洁白无瑕坦荡真诚）10蒙牛人的座右铭小胜凭智，大胜靠德。以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。11蒙牛广告定位：草原、时尚、健康的倡导者蒙牛企业广告语：百年蒙牛、强乳兴农；蒙牛是草原；蒙牛绿色乳品、传播健康理念；诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛12蒙牛企业亚文化战略文化：专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是国际市场。企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。营销不仅要深入，而且要“神”入。领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。李明的工作作调动三年以以前，某计计算机公司司招聘录用用两名计算算机专业刚刚刚毕业的的大学生张张强和李明明。公司人人事经理决决定让他们们从事市场场营销工作作。虽然两两个人都愿愿意从事该该项工作，但但张强个性性外向、热热情、开朗朗，善于交交际且主动动；而李明明则与之相相反。一年年后，张强强完全适应应了销售工工作，且成成绩出色，被被提升为部部门副经理理；而李明明表现一般般，仅能完完成上级交交给的任务务。过了一一段时间后后，李明找找人事主管管谈话，说说他准备辞辞职，对营营销工作早早已不感兴兴趣。人事事主管私下下了解，得得知李明有有极强的创创新精神，高高中时就获获得过科技技发明奖。人人事主管和和公司总经经理找李明明作了一番番长谈后，将将李明调到到公司研究究开发部工工作。李明明到新的工工作部门不不到一年，两两项发明就就为公司创创利二十多多万元。1为为什么张强强能适应营营销性工作作，而李明明就不能？2如果你是是公司管理理者，你如如何解决李李明提出辞辞职的问题题？33从这一一案例中，你你得到什么么启示？分析要要点：1张强强的性格较较好地适应应营销工作作特点，而而李明的性性格与之不不一致是导导致他们的的成败不一一的重要原原因。2作为为管理者，面面对部下的的辞职，应应深入了解解其辞职原原因，了解解其个性、兴兴趣、气质质和志向等等心理因素素。在此基基础上，将将其调到相相应的工作作岗位，以以激励他的的创造性、主主动性。3人人员配备工工作的目标标是：探索索最大限度度地利用人人力资源的的规律和方方法，正确确处理和协协调组织活活动过程中中人与人的的关系，人人和事、人人和物的关关系，使人人与人、人人与事、人人与物在时时间和空间间上达到协协调，实现现最优组合合，做到人人事相宜，人人尽其才，人人尽其用，充充分调动人人的积极性性，实现组组织的目标标。组织管管理者应了了解组织中中个体差异异，以最大大限度地因因人而异地地安排工作作任务，使使人、事相相适应，提提高工作绩绩效，完成成组织目标标。你属于何种种领导者？下面各各项目描述述了领导行行为的各个个方面。假假设你是某某一工作群群体的领导导人，按照照你最可能能采取的行行动方式，对对下列每一一项做出反反应。请在在你最有可可能的选项项上画圈。为了发发现你的领领导风格，请请按下面的的方法做。1在项目8，12，17，18，19，30，34和35的项目数字上画圈。2在画圈项目中你回答S（很少）或N（从不）的项目前写上“1”。3在没画圈项目中你回答A（总是）或F（经常）的项目前写上“l”。4圈起你在下列项目前写下的“1”，这些项目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。5统计画了圈的“1”的数量，它就是你对人的关心程度的得分。记下此得分。6统计未画圈的“1”的数量，它就是你对任务关心程度的得分。记下此得分。7现在考虑下面的图。在左手箭线上标出对任务的关心维度的得分。然后，在右手箭线上标出对人的关心维度的得分。划一条直线连接这两个得分点，此直线与混合领导方式箭线的交点表示你在此种领导方式维度上的得分。李科长该怎怎么办？李科长长每年发奖奖金时都犯犯愁，科里里有十几个个人，工作作积极性和和工作成绩绩参差不齐齐，其中小小张表现最最好。他研研究生毕业业，聪明能能干，工作作积极，虽虽然来科里里的时间是是所有人中中最晚的，但但成绩在科科里是最突突出的。去去年给了他他最高的奖奖金，但却却引起了科科里其他人人的不满。这这使李科长长很犯愁，不不知如何是是好。恰巧巧公司办了了一个中层层干部培训训班，请了了学校的教教授讲课，其其中讲到了了激励理论论中的双因因素理论，对对李科长的的启发很大大，他逐渐渐有了主意意。这这一天，他他找小张谈谈了话，首首先肯定了了他一年中中的贡献，特特别表扬了了他的成绩绩，并细致致地讨论了了明年如何何使他的工工作更有趣趣，责任更更重，也更更有挑战性性。最后谈谈到了奖金金的事，告告诉他这次次的奖金你你同大伙是是一样的。没想到小张听了这话立刻就火了，他说：“什么？到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。”听了这话，李科长真不知如何是好了。请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长碰到的问题的根源是什么？分析要点：李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，照搬理论，而没有考虑员工的实际需求。但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，过于主观随意，根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、公开、公正的原则。激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方法。检测一下你你的冲突处处理风格冲突处处理风格问问卷：当你与他他人意见不不一致时，你你是否经常常用下列方方式来表示示？答案可可以选择（经经常、有时时、很少）。1我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。2我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。3我寻求一种双方共同满意的解决办法。4我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。5我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。6我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。7我总是迁就别人。8我希望自己只说出了真正想说的一部分。9我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。10我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。11我很快就会同意别人的观点而不去争论。12一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。13我试图战胜其他人。14我要不惜一切代价取得成功。15对于一项好的建议，我从不退缩。16我更愿意取胜，而不是进行妥协。给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：A组：项目1316B组：项目912C组：项目58D组：项目14分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在1216分之间属于较高；得分在811分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：A强迫支配：我赢，你输。B和解：我输，你赢。C妥协：双方都有所赢，有所输。D合作：我赢，你也赢。虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。麦当劳公司司的控制系系统麦当劳劳公司以经经营快餐闻闻名遐迩。麦麦当劳金色色的拱门允允诺：每个个餐厅的菜菜单基本相相同，而且且“质量超超群，服务务优良，清清洁卫生，货货真价实”。它它的产品、加加工和烹制制程序乃至至厨房布置置，都是标标准化的，严严格控制的的。它撤消消了在法国国的第一批批特许经营营权，因为为他们尽管管盈利可观观，但未能能达到在快快速服务和和清洁方面面的标准。麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？分析要点：麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点：1有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制目标体系。2有健全的控制组织系统。公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。3将公司的整体经营活动纳入控制的对象。把公司的各种资源、公司各层次各部门、公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。4有健全的控制方法和手段。各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制。以不断提高控制工作的效率和效果。5控制的信息反馈系统。控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。领