MBA人力资源管理课件2758.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京大学实战教程MBA人人力资源管管理北京大学光光华管理学学院组织与战略略管理系主主任人力资源管管理第一讲讲1课前几几点说明：1、自我介介绍：北京京大学光华华管理学组组织与战略略管理系主主任2、课程简简介：第一部分：传统人事事管理向现现代人力资资源管理的的转变第二部分：现代人力力资源管理理的主要内内涵管理“人”的含义第三部分：现代人力力资源管理理的主要内内涵管理“事”的含义第四部分：组织的文文化特征与与激励的方方式3、课程参参考书4、对同学学们的要求求：课程讲讲授内容与与教材是不不一样的，考考试题是依依据教材和和课堂讲授授内容而定定。2前言21人力力资源管理在在今日更为为重要企业生存的的三个基本本条件：正正确的现金金流；赢利利能力大于于银行贷款款率和通货货膨胀率；稳定持续续的市场。资源：taangibble rresouurcess 看得见见的、有形形的资源intanngiblle reesourrces 无形的资资源，如品品牌、声誉誉等人力资源是是最重要的的无形资源源，人力资源分分两种：aacquiirablle knnowleedge 容易学习习、模仿的的资源 ttacitt knoowleddge 难难以模仿的的知识其他竞爭因因素越來越不重要：u 产品与生产产科技越來越易过时u 市场国际化化,政府保护不易u 资本取得越越來越容易u 大量生产規規模越來越不必要u 知识经济的的社会22知识识经济的含含义1、知识经经济是以知知识为基础础的经济。2、知识经经济是以智智力资源为为基础，透透过科学技技术，进行行知识的生生产、交换换、分配与与使用等为为主的经济济活动。3、知识经经济是指知知识经济化化和经济知知识化。在在知识时代代，知识相相对独立，成成为一种商商品。23知识识经济的特特性1、知识成成为一个重重要的经济济生产要素素，知识使使资产与劳劳动的生产产力均提高高。2、知识服服务创造的的价值在整整个经济的的比重越来来越大。3、实物资资产价值的的增大主要要是源于知知识促使产产品设计改改良、质量量提高。4、生产力力改进最大大的产业是是资讯产业业。24为什什么知识需需要管理1、绝大多多数的智慧慧资本驻留留在个人身身上，而不不是在企业业中。2、个人一一般不会主主动去分享享知识。3、知识存存在于实做做的过程中中，存在于于专案计划划中，存在在于产品和和专利中。4、我们所所知道的多多过于我们们所能说的的，让内隐隐知识外显显化有助于于知识的分分享。25人力力资源管理理与实现组组织的持续续性竞争优优势 许多竞竞争优势之之所以难以以保持，是是由于获取取某种竞争争优势的战战略难以保保持，容易易被模仿。然然而，通过过人力资源源管理实践践所获得的的竞争优势势更为持久久，难以模模仿。因为为：1、一个组组织的人力力资源管理理实践具有有隐蔽性。2、即使公公开，竞争争对手也难难以模仿。由由于人力资资源管理是是一个相互互关联的系系统，一个个特殊的人人事功能只只有在配合合其它人事事功能的情情况下才可可以成功。例例如，招聘聘到优秀的的人才，并并不意味着着能够保住住他和有效效地利用他他；即使能能够保住他他，也不意意味着他对对组织有高高度的承诺诺。Toyotta汽車公公司人力资资源副总裁：“在我們成成功的背后后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決決问题及掌握握机会，只有有全心投入入並具创意性思考考的人才能能使世界变变的不同。.全美国所有有汽車生产产厂商用的的机器几乎都是相相同的，但但如何使用用他們则各厂大不相同同，是使用這些机机器的人給給了公司关关键性的能能力。“某公司总裁裁：“许多年來來，人們一一直說资金是一個個发展中产业的瓶颈，我的的看法则略有不同同。事实上造成成生产瓶颈的是人力力，关键在于无法雇用和保有有良好的人人力资源。我从未听说有任何何重大计划划，背后有高明的的想法、做做事的精力力和熱忱支支持，会因为缺乏所需需资金而遭到到挫败的。然而而我确实知道某某些事业因为未能保有有有效的和和热忱的人力力资源而受阻阻，而我深深信將來也也是一样的。”3第一部部分：传统统人事管理理向现代人人力资源管管理的转变变转变的目的的传统人事管管理的基本本职能向现代人力力资源管理理转变的基基础与过程程31转变变的目的 内外部环境境的变化对对企业组织织、战略调调整的要求求 传统人事行行政模式向向策略性人人力资源管管理模式的的转变 降低组织决决策失误率率的重要措措施全生产产、财会、营营销、特别别是HRMM等四大系系统组织的的扁平化、管管理团队、outsourcing的含义与关系信息的传递32信息息的传递命令信息对于高耸的的组织结构构，决策重重心在高层层，横向沟沟通是辅助助的，以自自上而下、自自下而上的的沟通为主主。33信息息的种类 生产信息 营销信息 财会信息 人事信息信息是否准准确取决于于系统的完完善。如果果四大系统统都有问题题，不可能能同时解决决。举例：以企企业的成长长、健康作作为指标，对对美国5000强企业业进行调查查，决策失失误率达550%。上面的调查查是未考虑虑领导方面面的问题：领导的问题题：1、精力有有限2、能力问问题： 信息不同同的敏感性性 不懂装懂3、权力问问题：人的的变态4、组织沉沉默：报喜喜不报忧34组织织扁平化 组织扁平平化不只是是形式上层层次的减少少，实质上上是决策重重心下移的的过程，使使决策尽可可能产生在在发生信息息的地方，以以减少决策策在时间和和空间上的的滞延。微观单位要要满足两个个条件：1、决策能能力2、从事有有组织的努努力只有在上述述情况下才才能放权。35管理理团队 管理团队队与扁平化化是互为条条件、互相相支持的。只强调管理理团队，没没有实行扁扁平化，管管理团队无无法建立，这这种情况下下的团队只只是工作团团队，工作作团队是围围绕物理、化化学、机械械作业形成成的团队，权权力行使方方式不变；管理团队队是软作业业，权力行行使方式有有变化。附：以下是是老师未讲讲授部分内内容，可供供参考。知识经济与与工业型经经济结构的的比较重视速度与忍受不确定性讲求秩序与和谐企业文化以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高服务与管理基础掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统筹集资金开发市场设计及生产硬件企业经营报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）经济法则创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)大规模生产(标准化生产)生产模式无形的生产要素（知识）有形的生产要素（土地、资金、设备)生产要素全球化区域型活动范围以知识为基础以资本为基础经济实体知识经济结构传统工业型经济结构特性知识经济时时代的企业业经营环境境 产业创新频频率急速增增加 技术创新 创新资本研发投入入关键技技术知识识财产权创新组织织气候与文文化 流程创新 流程资本作业管理理、知识管管理、品质质管理、设设备管理、组组织弹性 行销创新 关系资本顾客规模模、顾客再再购率、合合作关系、声声誉 知识经济时时代企业经经营管理本本质 管理主导的的信息型经经济取代资资本本位的的工业型经经济 知识及信息息已成为经经济的首要要生产原料料 企业员工已已成为“知识型员员工”，其工作作内容多为为“知识型工工作” 管理知识资资产成为经经营上最重重要的课题题 企业必须转转型为知识识为主的学学习型组织织知识的阶层层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率适当及有效的运用知识以达成绩效有意义的信息结构性的资料文字、图像、事实资料资料 (Data)信息 (Information)知识 (Knowledge)专业 (Expertise)企业智慧 (Business Intelligence)、资料与信息息的区分浓缩(condensation) 计算(calculation) 分类(categorization)脉络化(contextualization)修正(correction)信息资料知识的种类类 Forayy & LLundvvall (19996) 专业知识 (knoow whhat): 知识的的内容 理论知识 (knoow whhy): 知识的研研发 技术知识 (knoow hoow): 知识的应应用 来源知识 (knoow whho): 知识的来来源 Nonakka (11991) 外显知识 (exppliciit knnowleedge) 内隐知识 (taccit kknowlledgee)企业的知识识资产 结构资产 (Strructuural capiital) 知道如何设设计可以创创新、储存存、转移及及应用知识识以增加生生产力的系系统，包括括组织的结结构及其运运作的规章章 人力资产(Humaan caapitaal) 具备创造及及知识的员员工 关系资产(Relaationnshipp cappitall) 可使知识转转化为价值值的关系，如如客户关系系及与供应应商及合作作伙伴之关关系企业的知识识实力 知识库(KKnowlledgee basse) = 知识储存存 (knowwledgge sttock) + 知识识可传递性性 (knoowleddge ttranssferaabiliity) + 知识识创新 (knowwledgge crreatiivityy) 知识储存 指的是已被被生产、储储存及扩散散运用的知知识 知识可传递递性 知识的学习习、分享及及传播的能能力 知识网络化化(Netwworkeed knnowleedge)的程度 知识创新 知识创新的的能力 内隐知识转转化为外显显知识的速速度全球主要知知识管理成成功的企业业 Interrnatiionall Bussinesss Maachinnes Accennturee Lucennt Teechnoologiies BP Ammoco Siemeens 3M Royall Duttch/SShelll PriceeWateerhouurseCCoopeers Boeinng Mckinnsey & Coompanny Natioonal Semiicondductoor AMS Federral EExpreess人力资源管管理第二讲讲辅助笔记记1接上一一讲内容11管理理团队有效效作业的条条件1、 共同的目标标l 成员对目标标清楚了解解l 认同感：个个人的价值值观与组织织价值观一一致l 承诺感：经经济契约和和心理契约约举例：割黄黄豆的经验验2、 强调人和人人之间的差差异性 人与人人之间的关关系处理得得好是资产产，处理得得不好是负负债。3、 坦诚的沟通通：坦诚沟沟通的基础础是信任。4、 信任关系：信任是管管理团队有有效作业最最重要的基基础条件，也也是所有管管理行为的的基础。信任的特点点：破坏容容易建立难难；需要一个过过程，行动动胜于语言言；控制下的的的信任无法法建立。信任关系与与组织公正正：组织公公正，信任任易产生。12 OOutsoourciing 外外包外包是组织织专业化的的趋势，是是组织保留留核心竞争争力的手段段，外包有有两层含义义：组织与与组织之间间的关系，组组织内部部部门之间的的关系。2传统人人事管理21传统统人事管理理的特征1、人事管管理只是人人事部门的的管理，限限制了人事事管理活动动的实质内内涵，忽略略了高层经经理人员与与直线人员员的人事管管理职责；2、将人事事管理贬低低为事务性性地位，难难以担当企企业高层规规划的“策略性伙伙伴”的角色；3、人事管管理职务被被视为非专专业性的末末流职务。人人事管理本本身也缺乏乏系统性知知识体系、工工作伦理规规范、实务务操作性和和组织认同同。22传统统人事管理理的基本职职能 招聘 级别管理 薪资系统3传统招招聘与现代代招聘的比比较31传统统人事管理理的招聘与与甄选l 有什么样的的人，做什什么样的事事。l 有什么样的的事，找什什么样的人人。l 快速而粗略略的挑选过过程，仅根根据工作所所需要的某某一个关键键特征（如如身体特征征或教育背背景）。缺缺乏科学的的甄选程序序。l 押宝式招聘聘：认为招招聘绝对不不能犯错误误，后续人人事功能跟跟不上。l 以社会标准准代替企业业标准。32现代代人力资源源管理的招招聘与甄选选 在人人力资源规规划确认对对企业内外外人才的需需求之后，首首先要根据据企业策略略和文化确确定企业员员工的特征征和性格倾倾向，然后后在确定所所需人才的的资格条件件和工作内内容。有了了这些支援援性的背景景作业，就就为员工招招聘奠定了了良好的基基础。工作分析招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。33招聘聘甄选模式式图解 工作分析析 工作衡量量 资格条件 工作内涵涵及指标 对对个人的衡衡量能力 工作绩效效评估34现代代人力资源源管理招聘聘应具备的的理念请大家评价价下面的结结论：“智商令人人受聘，情情商令人升升职” 美国国一个有关关企业聘用用MBA的要要求的研究究表明，企企业最需要要MBA具有有的三种能能力是与人人交流的能能力，处理理人际关系系的能力和和开创精神神。你在企企业的地位位越高，这这些能力就就越重要。 另一一项研究发发现，如果果将纯专业业技能和情情感能力区区分开来，并并比较其相相对重要性性，情商是是最重要的的。该研究究发现导致致成功的必必不可少的的三种能力力中，有两两种是情感感能力，分分别是可信信任性和合合作能力。Intellligeent QQuotiient 智智商 IIQEmotiionall Quootiennt 情商商 EQ 自我意意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。 每个职职位需要不不同的情商商。例如，一一个跨文化化的战略联联盟企业的的CEO，应应具备冲突突管理的社社交能力。一一个改制企企业的CEEO应具备备同理心和和鼓动变革革的能力。 由于我我们自己的的行为会对对别人产生生什么样的的影响，很很难有一个个清醒的认认识。所以以测量我们们自己的情情商很难。因因此这也是是全方位评评价如此重重要的原因因。这种方方法使我们们对自己需需要改进的的方面有一一个清楚的的认识。35避免免招聘中的的陷阱1、反弹效效应。如同同人的第二二次婚姻一一样，人们们倾向于寻寻找一个与与过去不满满意的人的的特点相反反的人；或或寻找一个个与过去满满意的人的的特点完全全一致的人人。（例如如，顶牛的的人与和气气的人；新新任领导所所遭到的冷冷遇）2、不现实实的要求。招招聘小组提提出的要求求只有超人人与大侠才才能达到。（例例如，申请请人既是一一个有创造造力的领导导又是一个个有团队精精神的人，既既是一个精精力充沛的的实干家又又是一个深深谋远虑的的策略家。）其其结果是可可选择的候候选人范围围太小，可可能漏掉最最合适的候候选人。3、“像我我”的偏见。倾倾向于过高高评价与自自己相似的的人。（当当我们赞扬扬与我们相相似的人时时，实际是是在强调自自身的价值值。（例如如，一个北北大MBAA毕业的管管理者可能能倾向于选选择拥有同同样证书的的人。4传统人人事的级别别管理l 对组织系统统表和职位位说明的信信赖，它们们既代表 “责任的结结构 ”，也代表表 “职权的结结构 ” 权责不不对称：有有权无责、有有责无权权责完全对对称：正式式工作与“夹缝”中的工作作l 企业的成长长与层级责责任的持续续划分（按按产品、职职能和地区区等）l 从上到下有有一条 “指挥的链链条 ”（对下行行使职权），从从下到上有有一条 “责任的链链条 ”（对上负负责）5传统人人事的薪资资管理l 使员工能够够应付生活活的需要l 象征性意义义：员工以以此推测其其在组织中中的重要性性和价值，影影响到员工工的自我观观念l 将薪资作为为激励员工工的重要手手段（局限限性）l 国有企业员员工的 “暗示权利利 ”：铁饭碗碗、公费医医疗、养老老金思考：如果果把晋升作作为组织的的激励手段段，组织几几乎不可避避免会出现现中部肥胖胖症，为什什么？人力资源管管理辅助笔笔记第三讲讲 1。传统人人事管理11传统统人事的薪薪资管理l 使员工能够够应付生活活的需要l 象征性意义义：员工以以此推测其其在组织中中的重要性性和价值，影影响到员工工的自我观观念l 将薪资作为为激励员工工的重要手手段（局限限性）l 国有企业员员工的 “暗示权利利 ”：铁饭碗碗、公费医医疗、养老老金讨论题：如如果把晋升升作为组织织的激励手手段，组织织几乎不可可避免会出出现中部肥肥胖症，为为什么？学生发言：出现肥胖症症的原因：激励手段段单一 干部只只能上不能能下 人才流流动机制问问题 企业发发展与人才才发展不匹匹配消肿方法：绩效考核核老师总结：晋升属于外外在报酬的的一种，外外在报酬对对短期激励励有效，对对长期激励励无效；工作能力强强的员工往往往对权力力的敏感度度低；中层肥胖症症不仅是国国有企业的的问题，而而是所有企企业普遍存存在的问题题；中层的绩效效考核最难难，标准模模糊，难于于量化，加加上中部肥肥胖导致的的竞争激烈烈，易出现现政治斗争争；正向消肿和和负向消肿肿。12传统统人事管理理的局限性性1、以 “事 ”为中心，而而不是以 “人 ”为中心2、只能维维持组织的的生存，不不能保证组组织的持续续发展3、忽视人人的作用，进进而导致缺缺乏激励的的要素13转变变的方向由传统人事事管理模式式（地位低低、活动窄窄、偏保守守、忽视人人）逐渐转转变为现代代人力资源源管理模式式（层次高高、活动广广、重前瞻瞻、重视人人）2向现代代人力资源源管理转变变的基础与与过程 现代人力资资源管理的的基本流程程 在传统人事事管理的三三个基本功功能的基础础上，引进进以下激励励性功能作作业： HR规划（支支援性作业业） 工作分析（支支援性作业业） 绩效评估（支支援性作业业）21人力力资源管理理的基本流流程全公司计划编制总人数（上下限）人 员 招 聘人 员 配 置人 员 发 展绩 效 评 估与 报 酬组 织 与岗 位 设计21直线线经理的人人力资源管理责任 分派适当人人选到适当的位置 引导新进员员工适应组织织(职前引导) 训练员工执执行新工作作 改善每位员员工的工作作绩效 建立具创意意性的合作作气氛，並发展良好的的工作关系系 阐明公司的的政策和作作业程序 控制人力成成本 开发每位员员工的潜能 建立並维系系部门的高工作作士气 维护员工的的生理和心心理健康23人力力资源管理理人员的职职责与人力力资源作业业的推动 人力资资源管理人人员不但需需要向其直直属主管提提供各项专专业的建议议，说明各各项人力资资源政策和和作业的效效果，争取取主管的支支持。同时时，必须向向员工提供供有关人力力资源信息息，建立良良好的沟通通渠道。不不能因为一一般员工不不了解人力力资源政策策的本意和和做法而保保密。因为为只有员工工了解人力力资源作业业的影响，人人力资源管管理才会落落实。24战略略性人力资资源管理部部门 这种安安排充分重重视人力资资源的重要要性，基于于人力资源源管理的服服务性、咨咨询性和控控制性功能能，视部门门本身为直直线管理者者的战略合合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。 战略性人力力资源管理理部门的组组织结构（见见学习手册册）人力资源管管理模式（见见学习手册册） 3支援性性作业人力资源源规划 人力资资源规划是是预测未来来的组织任任务和环境境对组织的的要求，以以及为了完完成这些任任务和满足足这些要求求而设计的的提供人力力资源的过过程。 可以看看出，将人人力资源问问题与组织织的商业需需要联系起起来的程序序就是“人力资源源规划”。它是一一个促使人人力资源管管理在内外外部环境变变化的条件件下保持有有效的过程程。31人力力资源规划划的基本问问题 现在组织的的情况怎么么样？ 组织的目标标是什么？ 怎样才能实实现组织的的目标？ 我们现在做做的如何？32人力力资源规划划的基本程程序1、人力资资源的现状状评估2、根据未未来业务目目标与人力力标准，预预估未来所所需人力。3、比较现现有人力资资源与未来来所需人力力资源的差差距，设置置人力甄补补、人力培培训等运作作计划。4、对人力力资源规划划的实际运运作进行检检讨，并加加以改进。33负责责人力资源源规划的单单位 人力资资源规划应应有健全的的专职单位位来推动，并并审查其计计划、评估估其效益，于于必要时提提供技术上上的指导及及做前瞻性性规划。业业务单位的的承办人员员较了解实实际情况，应应考虑给予予较大的权权责与弹性性来规划人人力资源。 原原则上可考考虑下列几几种方式： （1 ）由由人事部门门负责办理理，各单位位与其配合合。 （2 ）由由企划部门门与人事部部门协同解解决。 （3 ）由由各单位组组成任务小小组负责解解决。 在在推行中必必须树立“人人都是是人事主管管”的观念。各各单位必须须通力合作作而不是仅仅靠负责规规划单位推推动。 34人力力资源规划划实例一、人力评评估人员编编制原则人力规划与与人员编制制，针对各各部门共同同性问题分分析与建议议的原则如如下：（一）整体体效益原则则：评估标准，以以公司现有有人力、业业务量、功功能等现状状的整体效效益为基础础。（二）经济济规模原则则：人力力求精精简，避免免“冗员”或“呆人”的发生，防防止竞争性性低及无法法培养专业业人才的弊弊病。（三）弹性性运用原则则：避免部分科科室由于工工作分工过过细，导致致人力重叠叠现象，解解决方案有有二：方案一 : 打破现行行功能式组组织建制，以以专业技术术人才为基基础，成立立跨部室的的机动组，以以统筹调派派人力，相相互支援，减减少高峰时时期人力不不足问题。方案二 : 归并工工作性质相相同或类似似部室，以以免形成人人力重复的的浪费。（四）效率率导向原则则： 11闲置人人员的存在在，是主管管的责任，各各级主管应应本着经营营企业的立立场，发挥挥管理效能能，妥善运运用人力。 22在经常常性工作的的情况下，主主管应以九九人做十人人的工作精精神，充分分发挥人力力作用；遇遇有突发、高高峰时期状状况下，则则以现有人人力及配合合临时人员员适时调配配及互补。（五）整合合协调原则则： 工工作场所的的紧密性，涉涉及控制幅幅度大小，管管理人数多多寡、及沟沟通协调良良否；故同同一部室各各组，或业业务性质相相近的部门门，办公处处所宜规划划于同一或或相临位置置。（六）弹性性发展原则则：为使人力运运用具有灵灵活与弹性性，人员培培训应使其其具有第二二、甚至第第三项专长长，如各部部室行政助助理除专职职事务性工工作之外，也也可通过适适当评估程程序，纳入入部室内专专业性工作作的助理职职责，以提提升人力品品质及其个个人发展空空间。（七）工作作简化原则则：各部室应本本工作效率率化原则，经经常检讨作作业程序及及流程，适适时予以修修正简化，以以淘汰无效效作业。（八）名实实相符原则则： 留留职停薪人人数，应予予适当管制制，如人过过多，对人人力运用及及人力交替替均有影响响，以后应应尽量避免免采取该措措施，造成成编制泛滥滥。（九）职衔衔一致原则则： 目目前各部室室主管职衔衔不尽相同同，为使名名称与实质质相符，建建议各部室室主管职衔衔予以统一一，各部室室名称亦宜宜一致.（十）管理理提升原则则： 部部分干部管管理能力稍稍有不足，宜宜加强领导导指导及管管理培训，以以提升干部部素质，加加强内部管管理，合理理分配工作作，适时运运用人力，发发挥团队精精神。二、实际规规划之程序序为期能能实际配合合环境及组组织目标，分分别运用各各种统计方方法，先设设定总人数数、各部室室（一级单单位人数）、各各组数（二二级单位人人数）。其其次再根据据各组任务务性质等因因素，计算算各组合理理管理者人人数以及利利用负荷分分析检视人人力之适质质性、施行行程序详见见下列图表表。人力概估之之施行程序序图 施施行程序 运算算方法1总人数设定（理论设定）（1） 总业务收入入预估（2） 总收入与总总人数之回回归（3） 均每人生产产力与时间间之回归 chheck （4）每年平平均人数各部室计划编制人数合计（上下限） （一一）直线部部门（1）总收收入与部室室人数之回回归各部室人数之计划编制（上下限）编制完成（2）每人人生产力与与部室人数数之回归2各部室之人数设定（理论设定）（3）各年年各部室平平均人数（4）部室室人数与时时间之回归归（二）幕僚僚部门（1） 部室每年平平均人数各单位人数可调整因素 ccheckk （2）部室人人数与时间间之回归 （3）（部室室人数/人数）比比例之平均均各组计划编制人数合计（上下限）3各组人数设定（理论设定）组内人数之计划编制（上下限）（1） 每年平均组组内人数（2） 组人数与时时间之回归归checkk各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制（上下限）4各组管理人数设算 设设定组内人人数之上下下） 除除以 （各组合合理只SOOC）现有管理者人数管理者人数之建议调整列举影响SSOC之因因素（SOC评量表）以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与理论上之SOCYES是否有重大差异量表评分之问题？YESNO各组合理之SOC设定NO1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？）2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数）控制幅度量量表之使用用流程图1控制幅幅度：是指指每一位管管理者直接接管理的部部属人数，由由于工作特特性等差异异，每位管管理者理想想的控制幅幅度也不同同。控制幅幅度的评估估量表即是是用来评估估单位管理理者最适宜宜的控制幅幅度应为多多少。2影响控控制幅度大大小的因素素有：部属属功能的一一致性、部部属工作位位置的紧密密性、部属属工作内容容的复杂程程度等因素素、部属所所许指导与与控制之程程度、部属属与他人工工作的密度度、部属规规划范围及及复杂程度度等因素。例例如部属功功能越一致致，所需指指导与控制制的程度越越低，则其其主管便可可具有较大大的控制幅幅度。影响控制幅幅度的因素素 评估估尺度1.部属职职位功能是是否一致? (1)完全一致致 (22)相当一一致(工作性质质,形态的类类似程度) (3)部分分一致 (4)一致致偏低 (55)几乎无无一致性2.部属工工作场所的的紧密性 (1)几乎均同同处工作 (2)大大半时间在在同处工作作 (3)部部分时间在在同处工作作 (4)工工作处所颇颇分散 (5)工工作处所相相距甚远,见面不易易.3.部属工工作内容的的复杂性 (11)单纯且且重复 (2)例例行工作偏偏多(是否多样样化或具有有标准作 (3)例行与非非例行 业模模式) (4)工作作富变化且且较无固定定模式 (5)极极富变化且且复杂4.部属所所需指导与与控制之程程 (11)极不需需要控制 度(部属可可自行处理理及决定 (22)须少数数控制 事务之程度度) (3)需需中度控制制 (4)需较常指指导与控制制 (5)需固固定严密控控制5.部属与与他人工作作协调密度度 (11)及少需需协调 (2)协调频率率略低(承办业务务是否需经经常与他 (3)协调调频率中等等人沟通,取取得共识或或了解后 (4)需较较常协调 始可顺利执执行?) (5)紧紧密协调6.部属规规划范围之之复杂度 (1)及及少需规划划之事务 (承办办业务需规规划之广度度及 (2)规规划之范围围窄且不深深 深度度) (3)规划之范范围及深度度约属中等等 (4)需做做较广泛