零缺陷之现代质量经营新思维培训课件34215.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.零缺陷现代质量经营新思维第1讲 为什么是零缺陷【本讲重点】零缺陷概念的产产生从零缺陷到零缺缺陷管理零缺陷管理的思思想体系与原原理零缺陷管理的核核心零缺陷管理的误误区零缺陷概念的产产生被誉为“全球质质量管理大师师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理理思想家”的菲利浦克劳斯比（Crosbbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在在美国推行零零缺陷运动。后后来，零缺陷陷的思想传至至日本，在日日本制造业中中得到了全面面推广，使日日本制造业的的产品质量得得到迅速提高高，并且领先先于世界水平平，继而进一一步扩大到工工商业所有领领域。零缺陷的概念零缺陷又被称为为无缺点ZD。零缺陷管管理的思想主主张企业发挥挥人的主观能能动性来进行行经营管理，生生产者、工作作者要努力使使自己的产品品、业务没有有缺点，并向向着高质量标标准的目标而而奋斗。它要要求生产工作作者从一开始始就本着严肃肃认真的态度度把工作做得得准确无误，在在生产中从产产品的质量、成成本与消耗、交交货期等方面面的要求进行行合理安排，而而不是依靠事事后的检验来来纠正。零缺陷特别强调调预防系统控控制和过程控控制，要求第第一次就把事事情做正确，使使产品符合对对顾客的承诺诺要求。开展展零缺陷运动动可以提高全全员对产品质质量和业务质质量的责任感感，从而保证证产品质量和和工作质量。菲利浦克劳斯斯比与“零缺陷”1952年，美美国制造业的的黄金时代来来临，克劳斯斯比先生放弃弃了医生职业业，在一家制制造业工厂中中找到了一份份质检员的工工作。从一无无所知开始，克克劳斯比先生生虚心地向同同事们学习可可靠性、抽样样等技术。在在学习的过程程中，克劳斯斯比先生越来来越发现：大大家所做的工工作没有任何何意义，质量量管理存在着着很大的缺陷陷！随着工作经历的的不断增加，克克劳斯比先生生对质量管理理的认识也在在不断深化，并并逐步提出了了零缺陷管理理的基本思想想，如图1-1所示。图1-1 克克劳斯比对质质量管理认识识的发展过程程1. 医生的视视角：预防产产生质量从医生的角度观观察，克劳斯斯比先生认为为：制造业的的组织方向走走错了，对产产品质量进行行分门别类并并不能提高质质量。他把源源于医学的概概念引入到了了制造业：检检验并不能产产生质量，只只有预防才能能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。检验是在过程结结束后把不符符合要求的挑挑选出来，而而不是促进改改进。检验是是告知已发生生的事情，此此时缺陷已经经产生，不能能产生符合项项。预防发生生在过程的设设计阶段，包包括沟通、计计划、验证，能能够逐步消除除出现不符合合项的可能性性。通过预防防产生质量，要要求资源的配配置能保证工工作正确完成成，而不是把把资源浪费在在问题的查找找和补救上面面。2. 店员的感感悟：要用客客户化的思维维克劳斯比在做普普通店员的过过程中，认识识到了解客户户需求对提高高销售量的重重要性。质量量好的定义并并不是完美无无缺，而是是是否能够满足足客户的需要要。只有为顾顾客提供满意意的产品或服服务，顾客才才会有长久的的信任，保持持对产品的忠忠诚。因此，客客户化的思维维方式是现代代管理的核心心。3. 项目的实实践：工作标标准必须是零零缺陷克劳斯比在担任任项目经理的的过程中发现现，人们总是是遵循传统的的智慧，按照照可接受质量量体系（AQL）的标准来做做事情。在可可接受的质量量体系中，都都是按照固定定的比例来分分配不合格产产品的数量，这这样产生了大大量的浪费。他认识到：工作作标准必须是是零缺陷，而而不是“差不多就好”。零缺陷的的工作标准意意味着任何时时候都要满足足工作过程的的全部要求。它它是一种庄重重的个人承诺诺，即按大家家都同意的要要求去做。如如果要让工作作具有质量，那那么就绝不能能向不符合要要求的情形妥妥协，而是要要极力预防错错误的发生，这这样顾客也就就不会得到不不符合要求的的产品或服务务。这是“零缺陷”工作标准的的重要意义。 【举例】全世界公认的“零缺陷之父”克劳斯比原原来只是个医医生。第二次次世界大战结结束后，为了了获得一份有有保障的工作作以维持生活活所需，克劳劳斯比乘着美美国制造业兴兴起的浪潮，找找到了一份质质检员的工作作。由于他具具有医学背景景，因此能够够从医学的角角度看待质量量检验这项工工作，他发现现，质检员所所扮演的角色色相当于“死后验尸”，并不能提提高质量。在在医生看来：只有加强预预防，才能够够避免病人得得病。克劳斯比结婚后后，转到一家家著名的阿尔尔伯特男士专专卖店当了一一名兼职员工工。在此期间间，克劳斯比比抓住了现代代管理的核心心：应用客户户化的思维。只有应用客客户化的思维维，了解客户户的需要，才才能够让客户户回头。后来，克劳斯比比先生来到了了著名的马丁丁公司担任项项目经理。他他发现，大家家做件事情的的时候都不愿愿意第一次就就做对，总是是要修修补补补。例如，公公司在制作招招标书的时候候，总是会制制定一个返工工期。因为按按照可接受的的质量体系的的比例，总是是有一些工作作需要返工。在在可接受的质质量体系中，迟迟到五分钟不不算迟到。很很多公司有这这样的制度：一个人一个个月的病假不不能超过三天天，甚至规定定有1%的死伤率。也也就是说死伤伤几个是正常常的，是可以以被大家接受受的。出现这这种荒谬现象象的原因是，大大家逐渐接受受了“人非圣贤，孰孰能无错”的思想。克克劳斯比意识识到：事情需需要第一次就就做对，决不不允许有错误误，避免个人人与机构之间间的双重标准准。这就是零零缺陷管理的的心态。由于个人在机构构中的地位太太低，没有高高层的支持就就无法打破双双重标准。为为此，克劳斯斯比退出了公公司，进入了了国际电报电电话（ICQ）公司的高高层，担任质质量副总裁。到到了高层之后后，克劳斯比比才真正明白白了什么叫控控制、什么叫叫管理。因此，零缺陷概概念的产生得得益于预防概念的采采用，得益于于一种客户化化的思维，得得益于过程的概念，得得益于企业家家创新、勇于于止境的精神神和勇于向现现实挑战的勇勇气，得益于于高层的战略略思维。没有有零缺陷的精精神与思维，绝绝不可能有质质量管理。1963年，美国国国防部开始将将克劳斯彼得得零缺陷概念念全部推广到到GE、波音，以以及日本的NEC等公司。这这样，零缺陷陷的概念逐步步得到了认可可和推广，美美国在1988年设立了克克劳斯比质量量奖，1992年设立的欧欧洲质量奖的的核心框架体体制亦是克劳劳斯比质量奖奖。 【自检】请您阅读下面的的资料，回答答后面的问题题。在传统的可接受受的质量体系系中，假定一一家医院的指指数为1%。如果将这这家医院分为为外科、内科科和妇产科的的话，那么可可能就意味着着这家医院每每天起码有5个指标允许许将病人的好好胳膊或好腿腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。但是，这样就产产生了一种可可笑的现象：医生在面对对手术刀的时时候可能会想想，反正有指指标，这个病病人死了也没没关系。请您根据本课程程的知识，分分析上述荒谬谬现象出现的的原因？正确确的做法是什什么？请您简简单阐述您的的观点。从零缺陷到零缺缺陷管理如图1-2所示示，随着质量量管理核心思思想的产生和和发展，零缺缺陷逐渐从概概念完善为科科学体系。1979年，美国成成立了克劳斯斯比学院，零零缺陷管理在在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中得得到了很好的的实践，建立立起了具有卓卓越绩效的模模式框架，在在现代企业质质量管理中引引发了一场深深刻的变革。图1-2 零零缺陷管理的的发展 质量管理的五个个时期质量管理分为五五个阶段，分分别是：不确确定期、觉醒醒期、启蒙期期、智慧期和和确定期。质质量管理的不不同时期反映映了企业质量量管理的成熟熟程度。如图图1-3所示，在不不确定期所付付出的质量成成本高达20%25%，而成熟期期的质量成本本仅为2.5%8%。针对每个个时期，克劳劳斯比先生都都有相应的著著作来加以描描述。1.不确定期处于不确定期的的公司相当于于病人处于昏昏迷状态。在在这一时期，公公司为质量所所付出的成本本非常高昂，即即浪费很严重重。为此，必必须尽快让这这类公司复苏苏。克劳斯比比先生描述此此阶段的经典典著作有削削减质量成本本（1967年）。2.觉醒期处于觉醒期的公公司已经意识识到了质量成成本的高昂，相相当于处于重重病特服状态态的病人。公公司必须寻找找有效的措施施来提高质量量、降低质量量成本。克劳劳斯比描述此此阶段的经典典著作主要有有质量免费费（1979年）。3.启蒙期处于启蒙期的公公司所付出的的质量成本依依然非常高昂昂，但是质量量管理状况已已经明显开始始好转。为此此，公司必须须进一步强化化质量管理措措施。这一时时期相应的经经典著作主要要有质量无无泪（1984年）和质质量再免费（1996年）。4.智慧期处于智慧期的公公司的质量管管理状况已经经基本好转，为为质量付出的的代价从最初初的20%25%降低到了8%12%。克劳斯比比关于智慧期期描述的经典典著作主要有有经营有道道（1986年）和完完整性（1992年）。5.确定期当公司的质量管管理到达稳定定期时，说明明质量管理已已经处于良好好状况，并且且保持较高的的稳定性，为为质量付出的的代价已经大大幅度降低，仅仅为2.5%8%。有关确定定期的经典著著作主要有永永续成功的组组织（1988年）、创创建可信赖的的组织（2001年）和随随心所欲的艺艺术（1972年）。克劳斯比先生关关于质量管理理五个时期的的主要经典著著作如表1-1。表1-1 克克劳斯比关于于质量管理五五个时期的经经典著作表时 期状态著作名称出版时间不确定期昏迷状态削减质量成本本1967年觉醒期重病特护质量免费1979年启蒙期强化护理经营无泪质量再免费1984年1996年智慧期治愈经营有术完整性1986年1992年确定期康复永续成功的组组织创建可信赖的的组织随心所欲的艺艺术1988年2001年1972年21世纪质量管管理的完整概概念完整的质量可以以用下面的等等式来表达：其中，质量相当当于组织的骨骨髓，是企业业生存的根本本；财务是组组织的营养，只只有良好的财财务才能维持持公司健康的的发展；关系系则相当于组组织的灵魂。公司应该把质量量管理当作一一个完整的概概念来对待，而而不能将其割割裂开来。实实际上，组织织中的每个部部件都可能是是最优秀的，但但组合起来未未必是最优秀秀的。因此，公公司在遭遇质质量管理、财财务管理困难难的时候，应应该注意相互互之间的联系系，从系统性性原理出发解解决问题。零缺陷管理的思思想体系与原原理零缺陷管理的思思想体系零缺陷管理的思思想体系可以以用一句话来来概括:“坐而论道，道道而行之”。也就是说说，理论来源源于实践，同同时要指导实实践。只有付付诸于实践，才才可能取得理理论与实践的的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。零缺陷管理思想想体系可以总总结为：一个个中心、两个个基本点和三三个需要：1.一个中心一个中心指的是是零缺陷管理理。零缺陷管管理要求第一一次就把事情情做正确。每每个人都坚持持第一次做对对，不让缺陷陷发生或流至至下道工序或或其他岗位，那那么工作中就就可以减少很很多处理缺陷陷和失误造成成的成本，工工作质量和工工作效率也可可以大幅度提提高，经济效效益也会显著著增长。2.两个基本点点两个基本点指的的是有用的和可信赖的。有用的是一一种结果导向向的思维，我我们做任何事事情首先想到到它有用，必必须站在客户户的角度来审审视最终的结结果是否有用用。但是，如如果做的每件件事情都有用用，也未必可可靠。因此，零零缺陷管理追追求既有用又又可靠的结果果。3.三个需要任何组织的目的的都是一个需需要的解决方方案，三个需需要分别是指指：客户的需需要、员工的的需要和供应应商的需要。任任何一个组织织首先要承担担的是客户。没没有客户，组组织就没有存存在的意义。这这三个需要形形成了一个价价值链。因此此，必须统一一看待客户、员员工和供应商商的需要。零缺陷管理的原原理克劳斯比提出的的零缺陷管理理的原理主要要有：零缺陷陷管理的质量量定理、零缺缺陷管理完整整性定理、克克劳斯比“开车理论”、克劳斯比比质量成本曲曲线、克劳斯斯比质量免费费原理、零缺缺陷管理质量量战略图、零零缺陷管理的的杠杆原理、零零缺陷管理的的精灵原理等等。下面仅简简单介绍质量量定理、“开车理论”和质量免费费理论。1.零缺陷管理理的质量定理理在零缺陷管理中中，质量的定定义就是符合合要求而不是是好。“好、卓越”等描述都是是主观和含糊糊的。预防产产生质量，检检验不能产生生质量。检验验是在过程结结束后把不符符合要求的挑挑选出来，而而不是促进改改进。2.克劳斯比质质量免费理论论克劳斯比有一句句名言：“质量是免费费的”。过去质量量之所以不能能免费是由于于“没有第一次次把事情做好好”，产品不符符合质量标准准，从而形成成了“缺陷”。美国许多多公司常常耗耗用相当于营营业总额的15%20%去消除缺陷陷。因此，在质量管管理中既要保保证质量又要要降低成本，其其结合点是要要求每一个人人“第一次就把把事情做好”（Do itt righht at firstt timee），亦即人人们在每一时时刻、对每一一作业都需满满足工作过程程的全部要求求。只有这样样，那些浪费费在补救措施施上的时间、金金钱和精力才才可以避免，这这就是“质量是免费费的”真实含义。零缺陷管理的核核心零缺陷管理的核核心是第一次次把正确的事事情做正确，包包含了三个层层次：正确的的事、正确的的做事和第一次做正正确。因此，第第一次就把事事情做对，三三个因素缺一一不可。如图图1-4所示，质量管管理就是开车车，首先控制制系统必须是是好的。要确确保开车过程程顺畅，还必必须有良好的的交通规则的的支持，也就就是保证体系系必不可少。控制系统做得再再好、质量手手册编得再精精美、通过的的认证再多，但但如果没有人人执行，那所所做的一切都都是徒劳的。因因此，公司的的高层管理者者必须认识到到执行的重要要性，必须确确保质量经理理确实是在“开车”，而并不仅仅仅是编制一一些文件。图1-4 零零缺陷管理的的三要素零缺陷管理的误误区由于传统思想的的影响，很多多人对零缺陷陷管理的理解解并不准确。我我们必须认识识到：零缺陷陷管理不是质质量控制的方方法，而是全全公司的管理理运行系统；不是头痛医医头的手段，而而是标本兼治治的完整性方方案；不是重重在事后的补补救，而是重重在事前对问问题的预防；不是“贴金”和“做秀” ，而是结果果导向的绩效效突破法；不不是仅仅控制制内部过程，而而是通过过程程为客户创造造价值。零缺陷管理不仅仅是质量部的的方法，而且且是一种企业业的经营之道道，不仅适用用于制造组织织，而且适用用于所有类型型的组织。零零缺陷管理不不仅是自下而而上的驱动，最最重要的是首首先要自上而而下的推动。只只有深刻理解解零缺陷管理理，才能避免免走入误区。【本讲小结】克劳斯比极富艺艺术性地提出出：质量是芭芭蕾舞，而不不是曲棍球。在在曲棍球比赛赛中，如果球球员因失误被被对方进一个个球，他可以以努力多进对对方几个球。而而芭蕾舞在演演出前都经过过设计、讨论论、规划和检检查，每个细细节都经过精精心策划。芭芭蕾舞演员追追求的是一种种零缺陷的完完美境界。因因为任何一个个细小疏忽，都都会影响最终终的演出质量量和观众的美美感。审视我们的日常常管理工作，我我们的干部可可能更像曲棍棍球型：到处处不停地巡逻逻、查找、解解决问题。而而芭蕾舞型的的管理人员则则比较专注地地向着既定的的目标迈进，很很少受到意外外的干扰。解解决问题常常常斩草除根，不不留后患。因因此，只有建建立一个行之之有效的质量量管理体系规规范，在内部部形成一个质质量持续改进进的良性循环环，才能实现现零缺陷的目目标。第2讲 方略略1：文化变革革的零缺陷模模型【本讲重点】零缺陷管理的三三个层次文化变革的零缺缺陷模型领导变革与管理理承诺提供持续的保证证组织变革与领导导风格领导法则与实施施变革“零缺陷疫苗”注射评估与与零缺陷管理理基本原则零缺陷管理的三三个层次通过七项方略逐逐步实现零缺缺陷管理的过过程可以划分分为三个层次次：高管层、执执行层和操作作层。不同层层次的需求是是不一样的。对对于高层，是是要让他们了了解更多的概概念和更多的的思想，以此此武装他们的的头脑；对于于执行层来说说，一半是武武装头脑，另另一半是延长长他们的肢体体；基层的需需求则相对简简单，只要告告诉基层员工工如何利用工工具和如何去去做就行了。零缺陷管理七项项方略的执行行过程虽然简简单，但实际际操作中必须须分层来实现现，如图2-1所示：图2-1 零零缺陷管理的的三个层次文化变革的零缺缺陷模型文化变革不是虚虚幻的东西，提提倡质量管理理就是一种文文化。文化变变革是企业管管理思维的转转变过程：由由发现问题隐隐藏起来转变变到把问题拿拿到桌面上来来解决。如图图2-2所示，领导导变革、组织织变革和系统统改进等都是是建立在质量量文化的基础础之上的。企业文化要注重重质量，质量量文化的核心心就是对待错错误和缺陷的的态度。零缺陷管理理不是不允许许犯错误，任任何人都会犯犯错误，这是是不可避免的的。但是，零缺陷陷不允许重复复犯错误。因因此，采取什什么样的方式式来面对和解解决每次出现现的错误，防防止再犯，是是非常重要的的课题。图2-2 文文化变革的零零缺陷模型【举例】北京有一家国有有企业采取了了这样的管理理方式：一旦旦发现问题就就要给相应的的惩罚，比如如罚款、扣管管理分等，并并随着执行的的情况逐渐增增加罚款或扣扣分的数额和和力度。事实实上，国内很很多企业都采采取了这种做做法。但是，这这样进行管理理存在着明显显的缺陷。一一旦出现了问问题，大家会会本能地推脱脱责任，甚至至把错误隐瞒瞒起来，大事事化小，小事事化了。这样样一来，很多多问题就如泥泥牛入海，被被隐藏起来，而而实际上漏洞洞依然存在，以以后遇到类似似情况依然有有可能再出问问题。这就是是管理中的弊弊端，是一种种消极的传统统管理思维，“做对了是应应当的，做错错了则要打板板子”。后来，这家公司司与一家美国国公司合资，接接受了全新的的理念，“做对了要表表扬，做错了了帮助你解决决错误”。这与原来来的观念相比比有了很大的的进步。出了了问题不再可可怕，可怕的的是掩盖错误误、重复犯错错。所以职工工一旦出了问问题，马上就就把它拿出来来，由主管和和领导帮助他他们解决。就就是这样一个个简单的观念念转变，使这这个企业形成成了良好的氛氛围，一旦出出了问题，都都会把问题拿拿到桌面上来来协商解决。【自检】请您根据要求回回答后面的问问题。有人认为，提倡倡质量文化是是一种口号，没没有实际的执执行措施。这这种观点是否否正确？请您您根据相应知知识，结合自自己的体会，简简要阐述您的的观点。领导变革与管理理承诺文化变革要求并并推动领导变变革，领导应应该将质量纳纳入管理议程程，将质量与与使命、愿景景和价值观相相关联。同时时，为变革提提供必要的人人力、物力和和工具方法等等资源，并优优先进行质量量沟通。把质量纳入管理理议程1.制定和揭示示质量政策领导者首先要做做的是如何树树立决心来推推行政策，通通过实际行动动来实现质量量政策。例如如，海尔公司司的张瑞敏为为了传达他的的政策信息，宁宁可将有问题题的产品全部部砸掉也不肯肯让它们低价价流入市场。这这种做法表明明了领导者的的态度和决心心：必须实现现满足客户要要求的承诺。2.提供资源任何变革的推行行都离不开资资源的保障。企企业的领导者者应当重视质质量政策，为为文化变革提提供包括人力力、财力、物物力、工具和和方法在内的的必要资源。空空喊口号没有有任何效果，而而应给予充足足的资源作为为保证。3.将质量与使使命、愿景和和价值观相联联文化变革过程中中最重要的是是企业高级管管理层的决心心，领导者的的决心和承诺诺是文化变革革的保证。为为此，领导者者必须理解并并接受质量文文化，学习如如何创建质量量文化，将质质量与使命、愿愿景和价值观观相联系。4.优先进行质质量沟通领导层应选择合合适的方法，执执行有效的制制度确保优先先沟通质量。企企业在召开管管理会议时，质质量人员所受受到的待遇反反映了公司的的重视程度，也也反映了质量量管理在公司司的地位。因因此，优先沟沟通质量不能能成为空谈，而而要真正重视视并执行。把质量纳入个人人的哲学企业领导者应该该理解质量文文化，转变自自身的管理思思维，将质量量纳入个人的的哲学，对质质量改进发出出清晰的支持持信号，并亲亲自参与。1.理解和实践践克劳斯比的零缺缺陷管理哲学学作为现代质质量管理理论论和实践而备备受推崇。它它的基本框架架是：以客户户为中心、以以结果为导向向，以事实和和数据为基础础，通过过程程的再造与优优化，更快、更更佳、更经济济地在第一次次就符合要求求，从而创建建预防为主的的、有强壮生生命系统的可可靠组织。在在这个组织里里面，要把质质量管理纳入入到领导层的的个人哲学之之中，深刻理理解并在实践践中执行克劳劳斯比管理的的精髓。2.发出清楚的的支持信号个人哲学要求领领导者必须能能够发出清楚楚的支持信号号，而不是含含糊的支持，尤尤其不要发出出噪音。企业业管理团队发发出的信号中中如果存在噪噪音，就会在在下属之间引引发分歧，从从而导致管理理与执行的困困难。3.亲自参与公司的高级管理理层不仅要发发出清晰的指指令，还需要要积极敦促下下级执行指令令。在这个处处理过程中，公公司领导层务务必亲自参与与，带头做出出姿态和榜样样，这样才能能更好地执行行相关的质量量政策。提供持续的保证证质量问题是困扰扰很多企业和和管理者的大大问题，质量量问题需要公公司内各部门门的共同努力力才能够解决决。在文化变变革中，公司司应该提供持持续的保证，设设法让质量像像财务那样成成为永恒的组组织要素，而而不是让某一一个部门或委委员为质量管管理负责。质量部门的作用用是帮助各个个部门解决问问题，但是不不要指望质量量管理人员可可以化解所有有的问题。应应该学会用全全新的思维方方式看待问题题：质量问题题就是设计问问题、采购问问题、服务问问题、安装问问题、制造问问题等，真正正出问题的环环节在于设计计经理、采购购经理、制造造经理、服务务经理、工程程经理、财务务经理等。【自检】请您根据资料回回答后面的问问题。在一家IT公司司的高层会议议中，市场总总监提出了问问题：虽然公公司的业务发发展得不错，但但是客户抱怨怨产品的质量量太差。当他他谈到质量的的时候，公司司很多部门负负责人都幸灾灾乐祸地看着着质量部门的的负责人。其其中，相当一一部分人是带带着恶意的，他他们认为质量量部门平时耀耀武扬威，现现在终于出丑丑了。克劳斯比先生曾曾经说过：“当你的嘴里里面含着一颗颗珍珠的时候候，一定要对对着正确的人人在正确的场场合把它吐出出来，才会闪闪闪发光。”如果您是这家公公司的质量主主管，您将如如何吐出您口口中的珍珠来来应对其他部部门的责难？组织变革与领导导风格组织变革从报表来、到报报表去的流程程，是管理工工作的有效方方法。要做到到这一点，就就必须进行文文化变革与领领导变革，从从而推动组织织变革。如图图2-3所示，以文文化变革为核核心，通过教教育、资源、计计划、督导、协协调等环节，改改变旧的商业业模式，使之之转为新的商商业模式。图2-3 文文化变革带动动组织变革领导风格领导变革是文化化变革的关键键，在管理学学上被称为领领导的动力学学。所谓领导导力，就是将将资源有效地地转化为结果果的能力。在在领导力图示示中可以看出出：由资源到到结果之间是是一个沼泽期期，穿越这个个沼泽期的关关键在于领导导的分析决策策能力，如图图2-4所示。图2-4 领领导动力学企业组织内部的的关系包括员员工的关系、股股东的关系、供供应商的关系系等各方面的的关系，如同同一个沼泽地地，消耗了大大部分的资源源，因而无法法产生预期的的效果。这就就需要领导层层不断反思发发现和解决矛矛盾的过程和和方法，从而而做出更好的的改善。图2-5 反反思的过程领导法则与实施施变革领导法则组织的变革需要要仰仗领导法法则，公司领领导层的知识识水平与个人人能力决定了了组织变革的的最终结果。因因此，企业的的每个领导者者都必须了解解清楚的议程程，具备个人人哲学、培育育关系、国际际化等现代管管理理念。实施变革实施变革需要经经历三个阶段段：形成信心心、做出承诺诺并转化为行行动。承诺是是有代价的，只只有具备坚定定的信念，才才能做出勇敢敢的承诺。实实施变革的行行动是自觉与与自动的，不不需要别人督督促。在行动动过程中，需需要有团队、工工具、制度和和方法的支持持，这样才有有可能持之以以恒，形成新新的习惯，最最终改变整个个命运。变革的实施需要要踏踏实实去去做，具体的的变革包括4个步骤，如如图2-6所示。图2-6 实实施变革的4个步骤“零缺陷疫苗”注射评估与与零缺陷管理理基本原则“零缺陷疫苗”注射评估疫苗的作用是防防患于未然。在在实施零缺陷陷的过程中，决决策者应该具具备这样的意意识：要对思思想注射专门门的“疫苗”，从而防范范问题发生。如如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分为诚信、系系统、沟通、运运营和政策等等几个方面，克克劳斯比先生生在质量无无泪这一著著作中有详细细的介绍，需需要管理者不不断地去自学学。表2-1 “零零缺陷疫苗”注射评估表表“零缺陷疫苗”注射评估表表诚信ABCDEF系统ABCDE沟通ABCD运营ABC政策ABC零缺陷管理的四四项基本原则则零缺陷管理有四四项基本原则则，是质量管管理的核心思思想。质量管管理的实施，必必须要具备三三个基本要素素，第一是控控制系统，第第二是保证体体系，第三运运营管理。如如果把管理比比喻成开车，那那么开车要靠靠技术、靠规规则、靠思想想。管理亦是是如此。思想是基本的原原则，它指示示、指导人们们的行动。四四项基本原则则是组织零缺缺陷管理的芯芯片，如果没没有这个芯片片，这个管理理体系就是僵僵死的体系和和文件。零缺缺陷管理的四四项基本原则则分别如下：1.原则一：什什么是质量质量不是好，而而是符合要求求，这是首要要原则。对于于德国日耳曼曼民族来说，他他们在骨子里里就自觉追求求质量，使产产品符合客户户的要求。有有人开玩笑说说，如果没有有要求与规则则，德国人就就不会生活。 2.原则二：质质量是怎么产产生的检验不能产生质质量，预防产产生质量。检检验是在过程程结束后把不不符合要求的的产品挑选出出来，而不是是促进改进。检检验是告知已已发生的事情情，此时缺陷陷已经产生，不不能产生符合合项。预防发发生在过程的的设计阶段，包包括沟通、计计划、验证，能能够逐步消除除出现不符合合项的可能性性。通过预防防产生质量，要要求资源的配配置能保证工工作正确完成成，而不是把把资源浪费在在问题的查找找和补救上。3.原则三:什什么是工作标标准工作标准必须是是零缺陷，而而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些些时候满足要要求，或者是是每次只符合合大部分要求求而已。零缺缺陷的工作标标准则意味着着我们每一次次和任何时候候都要满足工工作过程的全全部要求。它它是一种认真真符合要求的的个人承诺。如果要使工作具具有质量，那那么绝不能向向不符合要求求的情形妥协协。这是零缺缺陷工作标准准的重要意义义。零缺陷管管理要具备这这样一种心态态：事情第一一次就做对；避免双重标标准；绝不允允许有错误；非常重视预预防；必须符符合全部要求求。4.原则四:怎怎样衡量质量量质量是用不符合合要求的代价价(金钱)来衡量的，而而不是用指数数。指数只是是把不符合项项用相关数据据来进行软处处理的方法。如如果用某些方方法处理数据据，那么管理理者将永远不不会采取行动动。而通过展展示不符合项项的货币价值值，就能够加加深管理者对对问题的认识识。【案例】质量是符合要求求，而不是单单纯的“好”。有位电视视台的策划给给客户拍了一一部片子，使使用了各种技技巧，运用了了国外最流行行的一些制作作方法，他认认为拍得非常常漂亮。但是是辛辛苦苦做做了一个月，客客户却说他不不满意。策划划很生气，反反复与客户争争论，说明自自己的作品是是如何的完美美，但是客户户依然表示不不喜欢。这个例子就是质质量背后的思思想问题。策策划认为自己己拍的片子质质量很好，为为什么客户不不满意？他忽忽略了最重要要的问题，质质量是符合要要求，符合客客户要求的产产品才是真正正的好产品，而而不是符合他他自己的看法法或者别人的的看法。所以以质量是符合合要求，这是是质量管理的的基本思想。【本讲小结】零缺陷管理的思思想主张企业业发挥人的主主观能动性来来进行经营管管理，生产者者、工作者要要努力使自己己的产品、业业务没有缺点点，并向着高高质量标准目目标而奋斗。它它要求生产工工作者从一开开始就本着严严肃认真的态态度把工作做做得准确无误误，在生产中中从产品的质质量、成本与与消耗、交货货期等方面的的要求来合理理安排，而不不是依靠事后后的检验来纠纠正。零缺陷陷强调预防系系统控制和过过程控制，第第一次把事情情做对并符合合顾客的要求求。开展零缺缺陷运动可以以提高全员对对产品质量和和业务质量的的责任感，从从而保证产品品质量和工作作质量。第3讲 方略略2：价值驱动动的质量经营营模型【本讲重点】制定质量战略与与政策寻找价值驱动的的要素设定战略执行的的目标督导战略计划的的实施评估质量经营的的进程处于高管层政策策推动位置的的有文化变革革的零缺陷模模型（ZDCM）和基于价价值的质量经经营模式（VBQM），如图3-1所示。其中中，基于价值值的质量经营营模式一般包包括五个步骤骤：制定战略略与政策、寻寻找价值驱动动的要素、设设定战略执行行的目标、督督导战略计划划的实施和评评估质量经营营的进程。图3-1 价价值驱动质量量经营模式在在零缺陷管理理中的位置制定质量战略与与政策质量战略的制定定：市场的差差异化与质量量的匹配战略就是对发展展路线的取舍舍与选择。对对于企业来说说，没有战略略是不可思议议的。企业的的目标是获利利，但并不是是质量越好获获利就越高。质质量的好坏是是由客户定义义的。因此，企企业在选择战战略时要注意意市场的差异异化。从图3-2中的质量战战略价值图中中可以看出，质质量是一个相相对性的概念念。只有从客客户的角度出出发，才能够够分出产品的的优劣。市场的差异化与与质量的匹配配，决定了产产品究竟是商商品、补缺品品，还是强力力品。在同质质化竞争的年年代，企业的的利润来源越越来越干涸，就就更需要根据据市场的差异异化，选择恰恰如其分的质质量战略。图3-2 质质量战略价值值图【自检】请您根据资料回回答后面的问问题。由于产品同质化化时代的到来来，手机市场场的竞争越来来越趋于白热热化，各手机机生产厂商大大打价格战，结结果造成利润润的大幅下降降。首信公司司虽然在全国国很多地区大大量销售产品品，但是却始始终无法进入入新疆市场。后后来，首信改改变了以往手手机都是英语语或汉语菜单单的惯例，开开发出了维语语菜单手机，结结果一下占领领了新疆整个个市场。阅读完上面一段段案例之后，您您有何感想？您认为带来来如此巨大变变化的原因是是什么？请结结合本课程内内容，简要阐阐述您的观点点。制定详细的实施施计划质量战略是企业业的整体定位位。企业一旦旦确定质量战战略之后，还还必须针对每每个议程制定定非常神圣和和细致的计划划。如图3-3所示，企业业确定了使命命和愿景后，制制定丰富的质质量政策，进进一步制定各各个战略目标标，确定衡量量的基准，最最终实现目标标。图3-3 质质量实施计划划路线图图3-3可以有有效地帮助企企业把公司战战略、公司使使命、公司愿愿景、公司政政策以及所要要实现的战略略目标和具体体目标紧密地地联系在一起起。只有这样样，企业才能能够把战略执执行到位，从从而起到切实实有效的作用用。寻找价值驱动的的要素确定企业的战略略方向之后，下下一步的工作作就是寻找价价值驱动的要要素。任何成成功的企业都都是两大类要要素：财务要要素和非财务务要素。其中中，非财务的的要素包括组组织内部的过过程、人力资资源，还包括括客户和供应应商等。但对对一个组织来来说，找到财财务要素尤为为重要。表3-1展示了了一位客户的的普通报表，我我们可以通过过三个层次的的分解，从中中寻找价值驱驱动的要素。第一层次对损益表中成本本进行分离后后，我们可以以发现：成本本包括材料成成本、人工成成本、间接费费用与质量成成本以及经营营费用等。从从资产负债表表中标出的时时间可以看到到应收款的速速度、库存周周转的速度等等。 表3-1 资资产损益表分分解 第二层次通过第二层次的的分解，如图图3-4，我们可以以看到具体的的经营层次单单位。我们可可以把每一个个低层要素进进一步展开。例例如，收入管管理、成本管管理、部门资资产管理和营营运资本管理理，展开后变变为客户留存存、服务产出出、周期生产产率等。图3-4 第第二层次分解解图 第三层次通过第三层次的的分解，如图图3-5,我们可以看看出：市场的的份额、单位位成本的降低低，决定了财财务表现；客客户审核记录录、减价、准准时交货、客客户投诉率等等客户表现决决定了财务的的表现。而设设计质量、减减少循环时间间等过程能力力决定了客户户的表现，整整个组织的个个人能力和组组织能力，包包括系统改进进的工具、过过程的改进和和优化、质量量人的组织工工具包等又决决定了过程的的能力。这样样，经过底部部的操作层面面，一步一步步达到财务的的表现。图3-5 第第三层次分解解图设定战略执行的的目标寻找竞争“差距距”如表3-2，通通过将材料成成本、人工成成本、间接质质量成本与行行业平均值进进行比较，就就可以发现两两者之间的差差距。此外，平平均收账期、周周转率等指标标也与行业的的平均水平存存在差距。表3-2 ×××集团与行业业水平的比较较××集团行业主要财务比率××集团行业指数销售收入2.425100%100%平均收账期17735材料成本1.45560%37%应收账周转率1.5410.43人工成本0.28911.8%8%存费周转率1.314.00质量成本0.56323.2%26%获利能力113.2经营费用0.0733%21%营业