XX公司绩效考核管理制度6447.docx

武汉TC环保科技股份有限公司考核管理制度 机密XX环保科科技股份有有限公司绩效考核管管理制度北大纵横管管理咨询公公司二零零四年年十月第2页目 录第一章 总则1第二章 考核的组织体系系3第三章 考核方法法3第四章 年度考核核3第五章 季度考核核3第六章 项目考核核3第七章综综合业绩、素素质能力考考核3第八章绩绩效考核分分值计算及及应用3第九章申申诉及其处处理3第十章附附则3附录3附录1具体体指标含义义3附录2 公司总体体考核流程程图3附录3项目目系数因素定义表表3附录4 客客户评价表表3附录5综合合素质能力力考核维度度、权重分分布表3附录6 申申诉流程图图3附录7申诉诉表格3为了促进武武汉TC环保科科技股份有有限公司（以以下简称“公司”）的管理理规范化、现现代化，建建立科学的的管理制度度，充分发发挥每位员员工的积极极性和创造造性，提高高公司整体经经营业绩而而制定武武汉TC环保科科技股份有有限公司绩绩效考核管管理制度（以以下简称”本本管理制度度”）。第一章 总则第一条 适用范围公司所有在在职在岗员员工均需参参加考核，考考核对象覆覆盖公司高高层管理人人员、中层层及普通管管理人员及及各事业部部员工各事业部可可参照本管管理制度，根根据自身的的实际情况况制定相应应的绩效考考核管理制制度，并报报公司考核薪薪酬管理委委员会批准准实施。第二条 考核目的1. 通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提升自身工工作水平和和能力，从从而有效提提升公司整体绩绩效，实现现公司发展战战略与人力力资源战略略； 2. 建立良好的的公司价值评评价体系，努努力实现科科学评估、合理分配配价值，从从而驱动员员工积极创创造价值，形形成良性循循环；3. 基于战略持持续改进，考考核的目的的不仅仅是是根据结果果奖优罚劣劣，更重要要的是不断断地引导员员工持续地地改进工作作；4. 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间相互协协作，增进进团队合作作精神。第三条 考核原则考核工作遵遵循以下原原则：1. 战略一致性性原则2. 绩效导向性性原则3. 指标多元性性原则4. 平等公开性性原则5. 利益相关性性原则第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：1. 薪酬分配；2. 职务升降；3. 岗位调动；4. 员工培训。第二章 考核的组组织体系第五条 组织构成公司考核体体系的组织织构成包括括考核薪酬酬管理委员员会、公司司综合管理理部、公司司计划经营营部、各部部门负责人人。第六条 考核职责划划分（一） 考核薪酬管管理委员会会考核薪酬管管理委员会会作为非常常设机构，是是公司绩效考考核管理的的最高权力力机构，由由公司高管管层和综合合管理部部部长等组成，统统领全公司司考核工作作，主要承承担以下职职责：1. 公司绩效考考核制度的的审定；2. 最终考核结结果的审定定；3. 员工考核申申诉的最终终处理。（二） 综合管理部部作为考核薪薪酬管理委委员会的日日常办公机机构，同时时也是公司司考核工作作的具体组组织执行机机构，主要要承担以下下职责：1. 拟订公司考考核管理制制度；2. 收集公司内内部对考核核工作的反反馈意见，并并加以分类类、汇总、分分析；3. 对各职能部部门、项目目部、各事事业部进行行各项考核核工作的培培训与指导导，协助建建立各岗位位考核标准准；4. 对各部门（单单位）的考考核过程进进行监督与与检查；5. 汇总统计考考核评分结结果；6. 协调、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作；7. 对各部门（单单位）的季季度、项目目、年度考考核工作情情况进行通通报；8. 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；9. 建立员工考考核档案，作作为绩效工工资和年终终奖发放、基基薪档级调调整、职务务升降、岗岗位调动等等的依据；10. 根据对考核核结果的分分析结论，制制定对员工工的培训计计划，并组组织实施；11. 履行其他与与考核相关关的、应由由综合管理理部履行的的职责。（三） 计划经营部部1. 负责经营计计划目标的的分解2. 负责拟定关关键业绩指指标3. 负责分解确确定具体指指标数值4. 具体负责对对市场营销销部、事业业部业绩指指标考核（四） 各部门负责责人具体承担以以下职责：1. 负责本部门门或各项目目部考核工工作的整体体组织及监监督管理；2. 配合综合管管理部协调调、处理本本部门（单单位）关于于考核工作作的申诉；3. 负责对本部部门（单位位）考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；4. 负责帮助本本部门（单单位）员工工制定工作作计划并确确定考核标标准；5. 负责所属员员工的考核核评分；6. 负责所属员员工的绩效效面谈，并并帮助员工工制定改进进计划；7. 履行其他与与考核相关关的、应该该由部门正正职，各事事业部负责责人履行的的考核职责。第三章 考核方法法第七条 考核关系公司考核工工作由综合合管理部门门组织，相相关职能部部门参与。各层级考核核关系主要要为单向考核，由由直接上级级进行考核核。公司所有员员工每年由由直接上级级进行年度度能力考核核。第八条 考核周期针对不同的的部门和岗岗位，考核核方法不同同，相应的的考核周期期也不同，除除了公司高高管的年度度考核是和和薪酬直接接相关以外外，其他人人员的年度度考核只作作为职务升升降、工资资等级升降降、聘任职职称、培训训等工作的的依据，但但不作为奖奖金发放依依据。1. 公司高层、各事事业部负责责人：年度度考核。年年度考核于于次年一月月十五日前完成成（或根据据上年度财财务决算完完成时间确确定具体时时间）。2. 公司职能部部门及各事事业部员工工：考核分分为季度考考核和年度度考核。其其中季度考考核于每季季度结束后后五个工作作日内完成成；年度考考核于次年年一月十日日前完成。3. 项目部领导导班子与项项目成员：项目考核核、完整项项目周期考考核相结合合。项目考考核与项目目部同步进进行，完整整项目周期期考核在项项目回款后后根据项目目总体决算算后10个个工作日内内完成。第九条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括关键绩绩效考核指指标(KPPI)和工工作目标完完成效果评评价(GSS)。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。具体体指标含义义见附录11第十条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标针对不同同的考核人人评价时的的相对重要要程度。单单个考核指指标在整体体权重中不不宜过大一一般不超过过30%，也也不宜过小小，一般不不低于5%。第十一条 考核记录考核周期的的期初，被被考核人的的考核维度度、指标和和权重以及及考核标准准等由直接接上级向被被考核者解解释、说明明并讨论相相互认可。同同时，考核核主体对被被考核人的的考核维度度、指标以以及考核标标准充分了了解，建立立日常考核核台帐，将将考核内容容进行记录录，作为考考核打分的的依据，在在被考核人人有疑义时时作为原始始凭证，以以便考核申申诉的处理理。第十二条 考核程序1各考核核主体对被被考核人进进行考核评评分，其中中计划经营营部对市场场营销部与与各事业部部业绩指标标进行汇兑兑反馈。2各考核核主体统计计汇总被考考核人的评评分，将统统计结果反反馈到综合合管理部。3综合管管理部将所所有评定结结果综合汇汇总后，上上报考核薪薪酬管理委委员会，审审核后反馈馈到各部门门，分别由公司高层、综综合管理部部、各部门门正职将最最终考核结结果反馈给给相关被考考核人，并并进行绩效效面谈，使使被考核人人清楚上级级对自己工工作绩效的的看法，同同时共同确确定下一个个绩效管理理周期的绩绩效目标和和改进的主主要方式。4总体考考核流程图图见附录11。第十三条 综合合管理部将将季度考核核（项目考考核）结果果作为确定定员工的绩绩效工资的的依据。（详详见武汉汉TC环保科科技股份有有限公司薪薪酬管理制制度）第四章 年度考核第十四条 年度考核范范围考核范围包包括公司高高管层成员员、各事业业部经理与与市场营销销部经理。第十五条 公司高管层层考核1考核维维度对高管层主主要考核业绩，根据据各领导职责责分工的不同同，确定能能够反映各各自重要工作作职责KPPI（关键键业绩指标标）、GSS（工作目目标完成效效果评价），再再依据各考考核指标的的相对重要要性确定不不同的权重重；KPI(关关键业绩指指标)又分分为效益类类、运营类类、组织类类指标，总总裁不设组组织类指标标。2考核权权重KPI指标标占总考核核的80%，GSS指标占20%其中，效益益类关键业业绩指标权权重分配：总裁50060%；副职330-40%运营类关键键业绩指标标权重分配配：总裁（22030%）；副职（30-40%）组织类权重重分配：副副职（100%） 3考核时时间年度考核在在年度结束后后15日内完完成。4考核主主体与所占占权重高层副职由由总裁进行行考核，组组织类指标标总裁所占占权重为550，其其他同级所所占50，权重相相同。5考核结结果应用高管人员的的薪酬由基基本年薪、绩绩效年薪和和年度超额额奖金三部部分组成。考考核结果与与绩效年薪薪直接挂钩钩。第十六条 各事业部部负责人、市市场营销部部经理（含含副职）考考核1考核维维度根据各部门门负责人岗位位要求，确定定能够反映映各岗位重重要工作职职责的KPPI（关键键业绩指标标）和GSS（工作目目标完成效效果评价）指指标，再依依据各考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；KPI（关关键业绩指指标）又分分为效益类类、运营类类、组织类类指标。2考核权权重依据各事业业部的定位位和特点确确定不同的的考核指标标权重。1KPII指标占总总考核的66080%，其中组组织类指标标占总考核核202 GS指指标占总考核220400%。（三）考核核时间年度考核在在年度结束后后15日内完完成。（四）考核核主体和所所占权重1.效益类类、运营类类指标由计计划经营部部考核2.组织类类指标部门门正职由直接接分管领导导、计划经经营部与市市场营销部部组织考核核，权重分分别占400、300、300。副职职由正职考考核，权重重占1000%。3.GS指指标由直接接上级考核核（五）考核核结果应用用薪酬由基本本年薪、绩绩效年薪和和年度超额额奖金三部部分组成，考考核结果直直接与绩效效年度薪挂挂钩。具体体绩效考核核分值计算算及应用见见第八章。第五章 季度考核核第十七条 季度考核核范围季度考核适适用于公司司职能部门门员工和各各事业部非非项目人员员。第十八条 公司职能部部门负责人人（含副职职）考核考核范围包包括公司机机关职能部部门负责人人。1考核维维度根据各部门门负责人岗位位要求，确定定能够反映映各岗位重重要工作职职责的KPPI（关键键业绩指标标）和GSS（工作目目标完成效效果评价）指指标，再依依据各考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；KPI（关关键业绩指指标）又分分为效益类类、运营类类、组织类类指标。2考核权权重计划经营部部、综合管管理部、财财务审计部部、技术中中心几个部部门KPII指标占550，GGS指标占占50为了体现公公司层面的的利润中心心功能定位位，所有部部门负责人人的效益类类指标占KKPI的220%。组织类指标标统一占总总指标的110。3考核时时间季度考核在在季度结束束后5日内完成成。.4.考核核主体和所所占权重组织类指标标，部门正正职由公司司高管层和和相关同级级部门正职职考核，各各考核主体体所占权重重相同。副副职由正职职考核，权权重占1000%。其余指标，都都由直接上上级考核。5考核结结果应用考核结果直直接与业绩绩薪酬挂靠靠，具体绩绩效考核分分值计算及及应用见第第八章。第十九条 公司职能员员工（包括括各事业部部员工）考考核考核范围包包括公司机机关普通员员工。1考核维维度根据各部门门负责人岗位位要求，确定定能够反映映各岗位重重要工作职职责的KPPI（关键键业绩指标标）和GSS（工作目目标完成效效果评价）指指标，再依依据各考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；KPI（关关键业绩指指标）又分分为运营类类、组织类类指标。2考核权权重对于一般员员工，一般般性的工作作任务、临临时性、定定性的工作作相对负责责人偏多，故故GS指标标增大。普通员工均均不考核效效益类指标标。KPI指标标占.300，其中中组织类指指标统一占占总考核的的10。GS指标占占70。3考核时时间季度考核在在季度结束束后5日内内完成。4考核主主体和所占占权重所有指标都都由直接上上级考核，权权重1000。5考核结结果应用考核结果直直接与业绩绩薪酬挂靠靠，具体绩绩效考核分分值计算及及应用见第第八章。第六章 项目考核核第二十条 项目目考核范围围参与项目的的管理人员员、技术人人员接受项项目考核。第二十一条 项目考考核的类型型项目考核分分为项目阶阶段考核和和完整项目目周期考核核，项目阶阶段原则上上根据项目目清晰的时时间段划分分。完整项目目周期考核核对项目领领导班子而而言，依据据回款和项项目申请结结束划分。第二十二条 项目考核准准备项目标后预预算是项目目的成本目目标依据，是是项目考核核的关键，预预算标准的的制定由计计划经营部部负责，具具体的预算算过程由各各事业部负负责，公司司计划经营营部负责审审核。项目系数的的确定，是是衡量项目目难度与项项目经理责责任的一个个重要指标标，具体的的由各事业业部负责组组织专家确确定，公司司计划经营营部负责审审核。系数数评审表格格见附录3第二十三条 项目回回款对项目执行行严格的回回款监控和和统计在项目合同同签订后，财务部记录项目有关回款的相关内容，如收入额、回款时间、阶段等。每次项目阶阶段回款后后，项目经经理通知财务部部门。财务务部门取得得回款确认认凭证后，统统计项目回回款额。项项目阶段回回款与项目目班子的阶阶段奖金挂挂钩，即回回款后发放放本阶段的的绩效工资资。项目最终的的回款与项项目班子的的项目结束束奖直接挂挂钩，即最最后一笔项项目款回来来后完成决决算兑现结结束奖（项项目成本节节余提成）。对于因特殊殊原因、出出于非经济济因素考虑虑而承接的的项目，如如确实存在在客观原因因而导致回回款有难度度的，可由由考核薪酬酬管理委员员会特批。第二十四条 客户满意度度评价在项目阶段段结束时，由由客户主要要负责人对对项目进行评评价。事业业部组织客客户评价工工作，并提提交到计划划经营部和和综合管理理部备案。客户户评价表格格见附录4客户评价结结果是项目目主要人员员考核指标标的组成部部分，直接接影响其项项目绩效工工资。第二十五条 项目阶段考考核1考核维维度项目经理设设置运营类类、组织类类KPI（关关键业绩指指标）与GGS指标根据其他岗岗位要求，确定定能够反映映各岗位重重要工作职职责的KPPI（关键键业绩指标标）和GSS（工作目目标完成效效果评价）指指标，再依依据各考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；2考核权权重项目经理的的KPI指指标中运营营类占总考考核的50%，组织织类指标占占30%，GSS指标占220%。设计总师KKPI指标标占50（运营类类占30，组织类类20），GGS指标占占50。施工经理的的KPI指指标占600（运营营类占400，组织织类20），GSS指标占4403考核时时间项目阶段考考核在阶段段结束后55日内完成成。.4.考核核主体和所所占权重项目经理运运营类指标标由事业部部考核，副副职由项目目经理考核核项目经理的的组织类指指标中客户户满意度由由客户评价价占10，公司计计划经营部部考核占10，事事业部占110%。设计总师、施施工经理的的组织类指指标客户满满意度由客客户评价占占10，项项目经理考考核共占110。（五）考核核结果应用用考核结果直直接与项目目阶段业绩绩薪酬挂靠靠，项目阶阶段奖金阶段奖金金基数×考核系数数×项目系数数，具体绩绩效考核分分值计算及及应用见第第八章。第二十六条 项目完整整周期考核核1考核维维度基于项目的的成本中心心定位，在在项目结束束后对项目目的完整项项目周期考考核重点在在于成本。2考核时时间项目决算、审审计结束后后5日内完完成。3考核主主体和所占占权重计划经营部部做为考核核主体组织织考核，财财务审计部部、事业部部配合提供供数据。4考核结结果应用比照目标成成本，成本本节余结果果直接与成成本节余奖奖挂靠。具具体规定见见公司项项目管理制制度。第七章综综合业绩、素素质能力考考核第二十七条 综合业绩、素素质能力考考核考核范围包包括所有在在岗员工，脱脱产学习一一年或一年年以上的不不参与综合合素质能力力考核。员工的综综合业绩、素素质能力考考核的结果果，不参与与业绩工资资的分配。员工综合素素质能力是是指根据企企业发展的的整体要求求，员工所所在岗位需需要发展的的能力与知知识。考核核由综合管管理部负责责组织实施施，各部门门负责人具具体操作。考核维维度分为综合业业绩和年度度综合素质质能力。综合业绩直直接取个人人季度（阶阶段）考核核平均数。其其中适合年年度考核的的人员取年年度业绩数数值。年度综合素素质能力分分为专业能能力和一般般能力，专专业能力是是指完成个个人职责范范围内的工工作所需具具有的专业业技能，一一般能力是是指不同层层面的员工工所需具有有的一般能能力，如沟沟通能力、计计划和执行行能力、管管理能力等等。2考核主主体及考核核权重考核主体由由综合管理理部操作进进行，其中中综合业绩绩权重占770，年年度综合素素质能力占占30，具具体公式：个人年度考考核综合得得分=（综合业业绩分值××70） + 年度度综合素质质能力分值值×30。年度综合素素质能力考考核主体由由各直接上上级进行，项项目部员工工均由以前前所在职能能部门和各各事业部上上级考核。依依据不同岗岗位能力要要求特点确确定不同的的能力考核核指标权重重。具体参见见附录53考核时时间年度综合素素质能力考考核在年度度结束后155日内完成成4考核结结果应用综合管理部部根据考核核结果得分分，将考核核结果应用用于员工晋晋升、员工工职业生涯涯设计、员员工培训计计划制定。具具体方案见见第八章考考核分值计计算及应用用。第八章绩绩效考核分分值计算及及应用第二十八条 关键业绩指指标（KPPI）分值值计算：KPI业绩绩分值=1100+（KPI完成成值- KKPI基本本目标值）÷（KPI挑战值- KPI基本目标值）×100×30%对于没有设设立挑战值值，而目标标值为正数数的增长类类指标：KPI业业绩分值=KPI完完成值÷KKPI目标标值×1000 对于没有设设立挑战值值，目标值值为负数的的增长类指指标：KPI业业绩分值=100+（1-KKPI完成成值÷KPPI目标值值）×1000第二十九条 为真实反映映被考核人人的总体业业绩，避免免因单项业业绩分值过过高或过低低影响综合合业绩分值值，根据业业绩工资综综合业绩分分值1300分封顶的的规定，在在计算单项项业绩分值值时，对超超过或低于于基本目标标值部分的的得分，采采取乘以330%的办办法进行修修正。当KKPI业绩绩分值超过过130分时时，按1330分计算算；小于00分时，按按0分计算；在0130分之之间，按实实际分值计计算第三十条 工作目标完完成效果评评价分值计计算（GS）完完成分值=(1100+(Gs完成成分值22)×1000×300%)×GGs权重第三十一条 GS目标完完成得分是是由考核主主体对每一一项工作目目标给出的的评级分（13分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。 第三十二条 综合业绩分分值计算。为为使管理人人员工作业业绩相互间间具有可比比性，以便便有效的实实施奖惩，通通常采用综综合业绩分分值计算法法，评估管管理人员工工作业绩完完成情况。综综合业绩分分值由各项项关键业绩绩指标（KKPI）业业绩分值求求和加上工工作目标完完成效果得得分得出。综合业绩分分值（包括括公司的季季度考核和和项目阶段段考核）计计算公式为为：综合业绩分分值=（KPI业绩绩分值×KPI权重重）+GSS完成分值值×GS权重第三十三条 业绩考核结结果应用（一） 业绩工资确确定原则：1、业绩工工资分配系系数制定的的基础是各各岗位的相相对价值大大小。不同同岗位的奖奖金分配系系数不同，体体现公司奖奖金分配向向责任重、风风险大、工工作量重、知知识技能要要求高、环环境艰苦的的岗位倾斜斜的原则。2、业绩工工资分配系系数根据TTC公司岗岗位评价的的具体结果果确定，具具体值参见见薪酬制度度3、当岗位位主要工作作职责发生生变化时，由由公司考核核薪酬管理理委员会重重新核定岗岗位的价值值，调整该该岗位的业业绩工资分分配系数；当公司出出现新增岗岗位时，可可由公司考考核薪酬管管理委员会会核定该岗岗位的价值值或对该岗岗位进行重重新的价值值评估，以以确定该岗岗位的业绩绩工资分配配系数。（二） 考核系数的的确定及计计算方法：1、考核系系数根据考考核结果确确定。考核核分数对应应的考核系系数计算方方法如下：考核分数低于A分(0A100)A分以上考核系数0 (分数-A)/(1000-A)A为考核系系数起点值值，在0100之之间取值，代代表公司最最低应该完完成目标的的程度，即即及格线。考考核分数在在A以下，视视为严重不不合格，因因此不计发发浮动工资资。 例如：若取取A为800，考核得分为为70分，则则考核系数数为：0考核得分为为90分，则则考核系数数为：（990-800）/(1100-880)×100%=0.5考核得分为为120分分，则考核核系数为：（1200-80）/(1000-80)×100%=2A值的大小小，反映了了对下属的的管理力度度的倾向性性，A值越越大，则要要求越严格格。同时，AA值也取决决于考核目目标设定的的精确性，目目标设定越越合理，则则A值可能能越大。为为了便于与与企业历史史情况接轨轨，在本方方案实施时时公司取AA值为0。则则考核分数数与考核系系数的关系系如下：考核系数分数/100随着管理水水平的提升升及公司考考核指标精精确程度的的提高，则则可将A值值逐步提高高，例如AA60。则则考核分数数与考核系系数关系如如下：考核分数低于60分分60分以上上考核系数0 (分数-60)/(100-60)第三十四条 综合业绩绩、素质能能力考核的的计算方式式：（一） 年度综合素素质能力考考核考核得分采采用3分制制评分方式式：优良为为3分、合合格为2分分、不合格格为1分。第第一级为未未达到预期期，不合格格：被考核核人在本考考核指标上上的表现低低于合格水水平，没有有达到预期期，未表现现出任职该该岗位应有有的能力。第二级为达达到预期，合合格：被考考核人在本本考核指标标上的表现现等于合格格水平，达达到预期目目标，表现现出任职该该岗位应有有的能力。第三级为超超出预期，优优良：被考考核人在本本考核指标标上的表现现远超出预预期目标，表表现超出了了预期目标标所要求的的能力。分值等于各各项指标得得分乘以权权重之后的的和年度综合素素质能力分分值=(1000+(单项项指标考核核得分22)×1000×300%)×单单项指标权权重（二） 年度考核的的具体得分分示例为：个人年度考考核综合得得分=（综合业业绩分值××权重） + 年度度综合素质质能力分值值×权重。第三十五条 综合业绩、素素质能力考考核结果应应用考核综合分分值在12201330之间的的为优秀；综合分值值在10001200分之间的的为良好；综合分值值在80100分分之间的为为合格；综综合分值低低于80分分的为不合合格。(若若考核结果果拉不开差差距，可以以采取强制制分布方式式，同一职职系内部按按考核得分分排序，前前5%为优优秀、前115%55%为良好好，后5%为不合格格) 。由由综合管理理部根据员员工年度考考核的结果果评出。作作为职务升升降、工资资等级升降降、聘任职职称、培训训等工作的的依据。并并作为调整整其“岗位位薪酬档级级”的依据据，但不作作为奖金发发放依据。具体描述如下：（一） 员工薪酬调调整¨ 具体规定见见武汉TTC环保科科技股份有有限公司薪薪酬体系设设计方案（二） 员工晋升¨ 年度综合绩绩效考核结结果是综合合管理部决决定员工是是否晋升的的主要依据据。对于公公司内部竞竞聘、上级级指定的岗岗位，只有有上年度综综合绩效考考核结果为为合格的员员工具有申申请的资格格。¨ 综合管理部部将公司内内部竞聘和和上级指定定人员晋升升的结果，提提交公司总总裁审批。¨ 总裁综合分分析员工晋晋升提案，最最终决定员员工晋升名名单¨ 综合管理部部以人事通通报形式发发布晋升员员工名单，并并以书面形形式通知晋晋升者（三） 员工培训¨ 综合管理部部需要将公公司全体员员工综合素素质能力的的考核结果果整理成册册，在年度度绩效考核核结束后220天内，根根据全体员员工综合素素质能力状状况，经过过培训需求求调查，制制定全体员员工年度培培训计划，上上报综合管管理部部长长、分管副副总裁审批批¨ 每季度综合合管理部需需要对员工工年度能力力培训方案案实施具体体情况进行行总结并不不断调整，达达到开发、利利用员工能能力的目的的（四） 员工职业发发展各部门根据据员工的个个人业绩得得分和能力力得分，对对员工进行行个人职业业发展规划划指导。¨ 综合管理部部主导，各各部门负责责人配合，根根据公司全全体员工业业绩考核结结果与综合合素质能力力的考核结结果，在考考核结束220天内提提出员工的的职业发展展规划指导导。¨ 综合管理部部部长审批批员工职业业发展规划划指导后，由由综合管理理部安排各各部门具体体实施。（五） 特殊情况处处理1、 处分¨ 纪律处分是是对员工未未能遵守已已有的规章章制度的一一种处罚性性措施，年年度综合绩绩效考核结结果成绩是是决定是否否对员工实实施处分的的依据2、 工作调动¨ 年度综合绩绩效考核使使被考核人人与综合管管理部充分分了解员工工的工作业业绩与工作作能力，如如果被考核核人认为在在别的岗位位更能发挥挥其能力并并能提高工工作业绩，该该员工可在在年度综合合绩效考核核结束后11个月内提提出工作调调动要求，经经部门负责责人同意并并获得总裁裁批准后予予以实施3、 辞退¨ 根据员工综综合业绩、素素质能力考考核结果，对对于考核成成绩没有达达到公司要要求的员工工，公司可可以终止与与员工签订订下年度劳劳动合同¨ 部门负责人人向总裁提提交员工工辞退报告告，经总总裁审批后后由综合管管理部负责责签发员员工辞退通通知¨ 辞退工作应应在年度考考核结束后后30天内内完成第九章申申诉及其处处理第三十六条 申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向综合管理理部申诉，考考核薪酬管管理委员会会是员工考考核申诉的的最终处理理机构。综综合管理部部是考核薪薪酬管理委委员会的日日常办公机机构，负责责一般申诉诉的协调、处处理。第三十七条 提交申诉员工以书面面形式向综综合管理部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。第三十八条 申诉受理理（一） 申诉受理综合管理部部接到职工工申诉后，应应在三个工工作日内作作出是否受受理的答复复。对于申申诉事项无无客观事实实依据，仅仅凭主观臆臆断的申诉诉不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由综合合管理部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门正职进行行协调、沟沟通。不能能协调的，综综合管理部部上报考核核薪酬管理理委员会处处理。（二） 申诉处理答答复综合管理部部应在十五五个工作日日内明确答答复申诉人人；综合管管理部不能能解决的申申诉，应及及时上报考考核薪酬管管理委员会会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。考考核薪酬管管理委员会会在接到申申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。（三） 申诉流程申诉流程详详见附录6。第十章附附则第三十九条 考核过程程文件（考考核评分表表、统计表表）严格保保密，考核核结果只反反馈到个人人，不予公公布。第四十条 本管理制度度由综合管管理部负责责解释、修修改和调整整，由考核核薪酬管理理委员会批批准。第四十一条 本管理制制度实施后后，原有类类似规章制制度自行终终止，与本本管理制度度有抵触的的规定一律律以本管理理制度为准准。第四十二条 本管理制制度自 年 月 日起颁布布实施。第33页附录附录1具体体指标含义义与应用（一） 关键业绩指指标(KPPI)考核核是指通过过量化关键键业绩指标标来衡量被被考核人完完成主要生生产经营活活动效果的的一种考核核方法。由由考核人决决定并由被被考核人所所认同，一一般分为效效益类、运运营类、组组织类指标标。项目部部根据成本本中心的定定位，暂不不设立效益益类指标。1、效益类类指标是反反映经营管管理情况的的重要财务务数据，分分别从不同同侧面反映映经营业绩绩和现金收收入能力，包包括投资资资本回报率率、利润总总额、自由由现金流等等。从倡导导以利润为为中心、追追求投资回回报最大化化和全局意意识出发，公公司层面中中层管理人人员都应考考核效益类类指标。但但项目部定定位于成本本中心，不不设此指标标。2、运营类类指标是衡衡量利用营营运手段实实现本部门门及岗位生生产经营目目标的指标标。3、组织类类关键业绩绩指标是衡衡量贯彻执执行公司工工作方针、创创造良好工工作环境、保保持良好的的沟通、协协作的企业业文化的指指标，主要要包括客户户服务满意意度、内部部服务满意意度等。4、关键业业绩指标的的选择和基基本目标、挑挑战目标指指标值的确确定。关键键业绩指标标的目标值值分为基本本目标值和和挑战目标标值。基本本目标值是是圆满完成成预算计划划所对应的的目标值；挑战目标标值是考核核主体对被被考核人在在该项指标标完成效果果上的最高高期望值。关关键业绩指指标的选择择和基本目目标值、挑挑战目标值值的确定，要要与实现公公司总体生生产经营目目标紧密结结合，与管管理者的岗岗位和职责责相一致，做做到具体明明确，重点点突出，简简便易行，并并有时间、数数量和质量量要求，还还要具有可可实现性和和挑战性。5、关键业业绩指标，由由计划经营营部牵头，各各部门会同同公司分管管领导共同同设计和选选择；具体体指标值，根根据公司批批准的年度度计划、财财务预算等等，由相关关部门提出出，听取考考核主体和和被考核人人意见后，由由计划经营营部审定。考考核指标和和指标值每每年核定一一次。指标标一经确定定，原则上上不作调整整。如遇不不可抗拒因因素等特殊殊情况确需需调整，由由被考核人人提出书面面申请，并并按规定程程序审批。未未获批准的的，仍以原原指标为准准。（二） 工作目标设设定（GSS）指标：工作目标标设定完成成效果评价价，是衡量量被考核人人工作职责责范围内的的一些对长长期性、辅辅助性、难难以量化的的关键工作作任务完成成情况的考考核方法，一一般适用于于职能部门门管理人员员、党群领领导。1、工作目目标与目的的的设定。工工作目标与与目的的设设定，要根根据被考核核人的工作作岗位职责责，结合单单位整体发发展战略，充充分反映考考核主体对对被考核人人工作的期期望和要求求，做到具具体明确，科科学合理，与与量化的关关键业绩指指标互相衔衔接、互为为补充，构构成全方位位考评被考考核人关键键工作表现现的体系。具体设定时时，考核主主体应了解解被考核人人实现关键键工作目标标设定需要要的资源和和帮助，指指导被考核核人制定工工作计划；考核主体体要与被考考核人充分分沟通，最最后达成一一致意见。2、评估标标准的制定定。每一项项设定的工工作目标，都都要制定相相应的评估估标准。评评估标准应应该是可衡衡量的，应应既具挑战战性又具可可实现性，并并被考核主主体和被考考核人一致致认同。3、评估权权重的确定定。工作目目标设定权权重，反映映考核主体体对被考核核人工作目目标设定（GGS）的期期望。工作作目标设定定越重要，被被考核人对对该项工作作的直接影影响力越大大，权重就就越高。4、评估级级别的确定定。评估级级别是用来来衡量被考考核人工作作表现的，一一般分为三三级。第一级为未未达到预期期：被考核核人职责范范围内关键键工作中数数项或多数数未达到目目标；关键键工作表现现低于合格格水平，妨妨碍了本部部门（单位位）整体业业务目标的的实现；未未表现出任任职岗位应应有的个人人素质能力力。第二级为达达到预期：被考核人人在职责范范围内大部部分关键工工作达到了了目标；在在少数领域域的表现超超出了设定定的目标；为本部门门（单位）工工作目标设设定（GSS）做出了了贡献；表表现出了稳稳定、合格格的个人素素质与能力力。第三级为超超出预期：被考核人人在职责范范围内许多多关键工作作实际表现现远超出预预期目标；成功完成成了额外的的工作，并并为本部门门（单位）工工作目标设设定（GSS）的实现现做出了贡贡献；表现现出了超过过预期目标标要求的个个人素质及及能力。5、关键业业绩指标，由由综合管理理部牵头，各各部门会同同公司分管管领导共同同设计和选选择；由综综合管理部部审定。业绩考核时时，将根据据被考核人人在每项关关键工作目目标上的完完成情况，对对其工作绩绩效按以上上等级标准准确定级别别档次。工工作目标完完成效果评评价，不同同于关键业业绩指标的的考核，它它不是根据据现成的生生产经营统统计数据得得出确切的的业绩结果果，其完成成分值是以以考核主体体的评级实实现的。附录2 公司总体考考核流程图图考核申述程序启动考核考核薪酬管理委员会综合管理部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果接受与否考核结束否是反馈考核结果给当事人附录3项目目系数因素素定义表项目名称： 项目类类别：评审因素参考分数评审得分说明项目金额（440分）3000