银行后台作业实务50617.docx
銀行後台作業實務世界級銀行認為各個後台與IT作業活動均性質獨特，需要不同的解決方案，但應視為一個組合，統一管理Driek DDesmett, Davvid Fiine, JJacquees Meyyer本文譯譯自 Bankiing beehind the ssceness麥肯錫季刊刊, 20022年第4季 作者是麥肯錫阿阿姆斯特丹分分公司董事DDriek Desmeet、約翰尼尼斯堡分公司司董事Davvid Fiine和副董董事Jacqques MMeyer銀行往往為如何何精簡後台作業廠（”ffactorry”）的作作業而奮戰不不懈，理由十十分正當這些作業或或設施未計利利息在內，可可能就佔了至至少一半的營營業成本。然然而，不論這這些作業廠廠負責處理理的是房貸、證證券或其他商商品，銀行一一般傾向採取取一視同仁的的做法：流程程再造和裁減減成本是最常常使用的兩種種手段，但委委外作業也漸漸受青睞。此此外，多數銀銀行視支援後後台作業的IIT相關作業業為單一獨立立的職能，因因此裁減成本本計劃也須另另外規劃，但但世界級銀行行的作法則大大相逕庭。自自2001年年至20022年初，我們們針對歐洲113家銀行後後台作業的相相對效率進行行研究，同時時也針對北美美和歐洲的220家銀行研研究它們如何何處理類似作作業。兩個研研究樣本包含含各種銀行類類型，年營收收額也互有差差異，我們發發現世界級銀銀行通常視後後台和IT作作業為個別作作業廠的組合合，針對每一一作業廠的特特性研擬適合合的解決方案案。我們接著著利用研究所所得，發展出出一套入門指指導原則，盼盼能協助銀行行選出符合所所需的解決方方案。第一項項研究主題是是不同銀行後後台作業的相相對效率，結結果顯示同一一商品的單位位作業成本出出現極大差異異。以房貸處處理作業為例例，有幾家銀銀行處理一件件房貸的單位位成本為1000至2000美元不等，有有些銀行則只只要50美元元。這樣的差差異和規模誠誠然關係十分分密切，但由由此不難看出出這些作業業廠規劃的的良窳。有些些銀行的處理理成本較低是是因為它們開開發的產品有有重點，ITT作業平台彈彈性較大，作作業流程簡單單且高度自動動化，因此作作業本身的成成本就不高。這這些銀行在無無須提高固定定成本的情況況下，也能遊遊刃有餘地支支援暴增的業業務量，因此此大幅削減了了單位作業成成本（見圖一一）。第二項項有關銀行如如何規劃其後後台作業的研研究結果發現現，林林總總總的做法大致致可區分為五五項明智作作業方案：內部升級：多數銀行不不約而同地以以業務流程再再造和IT合合理化作為後後台作業廠的的規劃基礎，但但少有銀行能能因這項升級級措施取得足足夠的成果，創創造持久的競競爭優勢。委委外作業：精精簡標準化、規規模小的非核核心作業，最最受歡迎的做做法就是委外外作業。舉例例來說，Abbbey NNationnal就將信信用卡處理作作業委由美國國一家名為MMBNA的專專業公司負責責。目前銀行行大約有100%的後台作作業廠採外包包，我們的研研究結果則顯顯示多數銀行行委外作業的的空間仍大。外部共同委託（External co-sourcing）：外部共同委託係指幾家銀行將作業集中，是委外作業的一種新形式。市場上若未出現大規模的作業處理服務商，這種做法頗具吸引力。但截至目前為止，由於各家銀行現有IT作業平台仍存在整合問題，因此採該作法的銀行屈指可數。德國有三家以抵押貸款為主要業務的銀行即決定結合其業務量，共同建置、升級一作業平台專門處理後台作業，未來可望有更多同業跟進。內部共同委託（共共享服務中心心）：跨國金金融集團通常常指定以某國國家為業務範範圍的銀行自自行處理旗下下所有金融商商品，但是，若若能集中某特特定商品的作作業，例如貸貸款，由單一一後台作業廠廠負責多個國國家的處理作作業，跨國金金融集團將可可獲得可觀的的利益。舉例例來說，INNG集團正籌籌設類似的作作業服務中心心處理若干產產品，包括房房貸處理作業業在內；匯豐豐銀行也有整整合其所有企企金商品後台台作業廠的計計劃。由於金金融集團旗下下多家銀行分分散各地，建建立這些中央央作業廠的連連結有其困難難，僅有幾家家業者嘗試採採行這項策略略。然而，只只要銀行能採採用更先進的的中間件，預預計許多執行行面的困難將將可迎刃而解解。另一項漸漸受歡迎的做做法是將作業業廠移往成本本較低的境外外地點：例如如花旗集團、匯匯豐銀行和渣渣打銀行，即即利用它們對對東南亞市場場的瞭解，將將IT開發和和信用卡處理理之類的作業業移往該區。內部承攬（Insourcing）：採取最佳實務作法的後台作業廠會主動出擊，向外招攬業務以達到更有效率的作業量。南非萊利銀行（Nedcor）就是一個例子，透過內部升級，並自歐洲一家信用卡發卡銀行招攬後台處理作業，成功地降低信用卡處理作業成本。合併也是擴充作業規模的另一種方式，例如蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland）正打算將英國首屈一指的銀行組織NatWest（收購當時，其風險加權資產是皇家銀行的兩倍）之後台作業廠移往其效率較高的作業平台。最佳典範的銀行在決定採用何種明智作業方案時，會先檢討每一條產品線的後台作業之相對效率和規模。首先，銀行必須評估每個作業廠的優點、支援產品之複雜度和銷售量，及其作業流程、IT平台、架構等。接著，可利用圖二提供的概略分類方式，將各作業廠根據效率和擴充規模潛力加以分類。圖三提供的圖表則可協助銀行根據策略重要性和後台現況的起始點，為每一條產品線選擇最明智的作業方案。針對規模小、效率不彰的毫無績效型作業廠，最好的方式是委外或進行小規模的內部升級。此外，多數銀行會發現諸如處理活期存款和儲蓄帳戶這類核心作業，處於敬陪末座的狀態由於作業量大，多半存在於量身訂製、未能完善紀錄各項資訊的舊有系統中，儘管效率不高，由內部著手改善可能是唯一的解決方法。這類作業由於量大因此仍具有策略上的重要性。創新取勝型的作業廠則極具效率，但缺乏相當規模以掌握其可發揮的所有價值。經理人針對這類作業廠應考慮的是擴張業務規模，例如自行發展或成立共享服務中心，集中內部作業量。最後，所謂引領風騷型的作業廠規模大、效率也高則應向狀況較差的銀行招攬後台處理業務，或透過合併朝自行發展的方向努力。
